本文是一篇财务管理论文，本文首先对文中需要用到的理论以及相关概念进行梳理阐述，也是本文后面提供优化对策的理论依据。从内部控制五要素的角度切入，以D集团财务共享中心为例，运用问卷调查的方法和对现状分析的方式，发现其内部控制存在一些问题：在控制环境方面，内部控制环境薄弱；
1绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
随着中国经济快速发展，很多企业规模越来越大，财务核算工作日益繁杂，财务管理模式亟待改革与创新。随着信息化，一些公司的财务管理模式进行了改革，财务共享中心在集中处理业务问题、全面监控财务活动，并为企业提供战略决策的基础上建立了。
通过财务共享中心的实施，可以使企业的财务与策略发生转变，减少财务部门的运作成本，提高财务部门的服务业绩，将资源集中起来，使财务管理不断地为公司的发展增值。但是，凡事都有双面性，集中化的处理方式在体现一系列优势的同时，一方面，增加了企业内部控制的难度和风险，也对企业会计数据的存储和运输也带来了更大的挑战；另一方面，财务共享中心建成后，也带来了财务人员权限、职能划分及沟通交流等新问题。随着中国物流行业的迅速发展，物流行业进入了全面的竞争环境，企业内部的财务管理成为了企业经营的重点。在2017年年底，D集团开始筹建属于自己的财务共享中心，并通过将外包的会计业务转移到其财务共享中心，进行线上集中核算来实施共享服务。财务共享中心的运作已经大幅缩减了公司的核心和中层财务管理人员的数量以及各分支机构的交易处理，并使财务交易费用显著减少，运营效率显著提升，相较于以前的财务方式，其内部控制对象、内部控制内容和内部控制方式都发生了变化，对管理水平、信息传递和信息技术、会计人员提出了更高要求，从而增加了内部控制的难度与维度。基于财务共享中心与内部控制的基本理论，采用问卷法，结合公司内部控制的实际情况，从内部控制五要素方面分析问题与原因，并对该企业的内部控制提出改进建议与保障措施。这对于那些希望建立财务共享中心以及想要创建财务共享中心的公司来说，具有参考与借鉴价值。
1.2文献综述
1.2.1国内外研究现状
（1）财务共享中心的相关研究
在财务共享中心概念方面，最早研究财务共享是在20世纪90年代，Gunn R.W（1993）[1]首先认识到财务共享中心的优势，认为财务共享中心的本质是通过信息技术来实现财务数据增值服务，实现人才共享、数据和信息共享。21世纪初，Bryan Bergeron（2004）[2]认为财务共享中心是在一个新的业务单元中开展原有的财务业务，拥有独特的工作流程和组织架构，可以为企业创造新的业务价值，而不是依赖企业原有的业务。Fahy（2005）[3]和Kris（2010）[4]提出了一种基于过程重构的财务共享中心，它能够将人力和技术结合起来，使其能够标准化的经营，使公司的财务信息互通互联。刘婷媛（2007）[5]、张瑞君（2008）[6]、周广红（2018）[7]等提出，“财务共享”系统可以为其它公司的财务管理提供支持，从会计核算到报表的统一管理，从而达到节约经营费用的目的。
在财务共享中心建设目标方面，Schulman（1999）[8]和Jim Dowell（2011）[9]认为，财务共享的初衷是降低成本，未来将涉及财务分析、结构调整，企业价值增值。Denburgh和Denis（2000）[10]认为，实现财务共享中心的目标是更加具有弹性地解决某些重大问题，例如企业债务、资本结构等。Joseph Soalheira（2010）[11]通过案例分析的方式指出，FSSC（财务共享中心）通过技术、人力与资金等资源的整合，可以提升业务处理效率，提高客户满意度，构建完整的财务决策与运营体系。杨了[12]认为高水平的财务共享中心的特征是：业务流程高标准化；财务共享服务市场化；具有较强的领导和带动作用；与新技术紧密结合，管理和技术创新相互促进。
2相关核心概念与理论概述
2.1财务共享中心核心概念的界定
2.1.1财务共享中心概念
现在很多企业都是采用分权管理的模式，每个业务单元都是独立进行运营，就算从事的是类似的工作，依然是分开进行核算。每个业务单元都有独立的财务部门分别核算自己单元的会计事项，从而导致缺乏系统的协同和资源的整合。而且这样的模式会导致各业务单元之间各自为政，缺乏交流，对一个集团性的企业来说，将无法实现信息共享，影响企业的稳健发展。
财务共享中心FSSC是上世纪八十年代在海外兴起的一种全新的财务管理方式。罗伯特·甘恩最早于一九九三年提出“共享”，他提出，共享的中心是将一个组织中的人力和技术等各种资源进行分享，以提高公司的运作效能。根据IFSS的定义，“财务共享服务是基于业务流程化，利用信息化技术为企业内部和外部客户提供专业的服务，从而达到降低经营成本，提高工作效率，优化企业组织结构的目的。”
“财务共享”是一种新型的经营理念，它通过对原来的几个部门进行重组，使企业的经营成本得到进一步的削减。从客户的角度来获得成本信息，从而使公司的利润最大化。它的首要目标是以最小的投入实现双赢，同时也是各部门的资源整合，以最小的代价获得最大的效益，是一种更有效的管理方式。该系统能够将同类职能进行有效的自动分类，并将各部门的资源进行整合，从而实现客户的需要。同时，还可以将各个国家的子公司的会计核算和报表进行共享，使得各子公司的财务数据更加的标准化，结构也更加的清晰，也不需要在每个子公司都设立一个独立的会计部门。这样一来，既能在根本上节省系统和人力资源，又能提高企业整体工作的工作水平。
2.2内部控制核心概念
美国审计准则委员会(ASB)公布的《审计准则公告》将内部控制界定为“企业在特殊情况下，通过组织、计划、程序和方法来提高工作效率，高效利用资源，从而实现公司的运营目标。”公司的董事、管理层和全体职员都是推动公司内部控制的主体，以确保公司的运作高效、财务报告的可靠和符合现有的法律和规章的要求。
2.2.1内部控制目标
2008年颁布的《企业内部控制基本规范》将公司的内控管理作为一种有效的管理手段，以确保公司的经营管理、资产安全、财务报表及其他相关数据的可靠性，从而使公司的经营效率与效益得到提升，从而促进公司的发展。大体可以分为三个部分：
（1）公司效率运作：注重企业的基本运营指标，如绩效、利润目标及资源的安全可靠等。
（2）财务报告的可靠性：提供可靠的财务报告及其它财务资料。
（3）遵守现有法律法规：包括必须遵守的法律法规，从而保持良好的声誉，避免负面影响。
3 D集团财务共享中心内部控制现状分析................................15
3.1 D集团财务共享中心概况...................15
3.1.1 D集团介绍及其财务共享中心概况.........................15
3.1.2 D集团财务共享中心建设目标.............................15
4 D集团财务共享中心内部控制问题及成因分析..........................34
4.1内部控制环境问题与原因分析..................................34
4.2风险评估方面存在的问题与成因分析............................34
5 D集团财务共享中心内部控制优化建议和保障措施......................40
5.1内控环境方面优化建议..............................40
5.2风险评估方面优化建议.............................41
5 D集团财务共享中心内部控制优化建议和保障措施
5.1内控环境方面优化建议
D集团财务共享中心应加强人力资源管理。D集团财务共享中心的定位是为集团提供服务，并非以盈利为目的，或者说是直接目的不是为了盈利。因此，作为集团组织中一个重要部门，财务共享中心的员工必须对其所属企业的核心业务等有一定的了解。另外，由于财务共享中心的工作精简，工作内容简单、流水化的特征十分突出，长期下来，员工容易产生倦怠情绪。在职位晋升过程中，员工缺乏明确的晋升通道，这也是导致雇员离开的一个主要因素。所以，针对D集团的内部环境，可以从以下几个方面改进。
1，完善员工激励制度
财务共享中心流程化的工作模式，使工作单一且重复，对财务共享中心的人员的综合发展不利。而且，员工“流水线”式的工作方式，容易使员工有倦怠感，对于工作中风险的把控也会越来越固化，从而影响工作质量。另一方面，对于自己职业发展有清晰计划的骨干人员也容易流失。所以，需要提供人力资源体制上的支持，具体措施如下：
（1）帮助员工清晰职业发展通道，提高岗位吸引力。公司应该给表现好的骨干员工更多机会，鼓励并认可他们的成绩，并为骨干员工提供机会和环境参与运营管理活动，锻炼他们的能力，为集团培养一批管理人才的后备军。
（2）完善绩效考核制度。D集团应该采取正向激励与负向激励相结合。并建立公开透明与公平公正的绩效考核制度，一方面是对骨干员工的肯定与鼓励，另一方面也是能让其他员工看到差距，进而知道努力，提升工作热情，激励员工不断完善自己的不足。
（3）拓宽员工的晋升通道。财务共享中心的管理岗位本身就很少，晋升困难，如果有空缺职位竞争非常激烈。因此，大多数的基层人员难以获得晋升的机会，财务共享中心的员工流失率也很高。拓宽员工晋升通道，使其有机会展现自己的能力从事更有价值的工作，同时也能降低员工的流失率。例如，D集团应该对员工考核期内的绩效综合评价，并纳入晋升的考察范围。D集团财务共享中心的管理岗位较少，但是可以适当地增加技术型的晋升通道，激励员工通过自身的能力来获得晋升，从而实现自身的价值。另外，在管理人员和一般员工中间增加过渡职位，在财务共享中心工作的人员，在工作年限和业务能力达到一定程度后，可以逐步提升，并且将职位与工资挂钩，从而调动他们的工作热情。
6结论与展望
6.1研究结论
本文通过对D集团财务共享中心内部控制的研究，可以从中了解到完善内部控制对集团实现企业稳健发展的必要性。财务共享中心的模式越来越被很多大中型的国内外公司所认可，但建立财务共享中心后内部控制的要求也随之变化，内部控制是维持企业有效运作的基础，必须与财务流程的转变保持一致。
本文首先对文中需要用到的理论以及相关概念进行梳理阐述，也是本文后面提供优化对策的理论依据。从内部控制五要素的角度切入，以D集团财务共享中心为例，运用问卷调查的方法和对现状分析的方式，发现其内部控制存在一些问题：在控制环境方面，内部控制环境薄弱；在风险评估方面，员工的风险意识薄弱，集团风险识别与分析能力不足；在控制活动方面，财务的审核流程不合理，未及时维护信息系统；在信息与沟通方面，业务与财务的沟通不畅，内部沟通存在问题，对内部信息安全的重视不够；在内部监督方面，内部审计不到位，不及时的问题。
针对上述问题，分别从内部控制五要素的方面提出了完善D集团内部控制的相关措施，主要是：在内控环境上，加强人力资源的管理。在风险评估方面，需强化风险防范意识，完善公司风险应对机制。在控制活动方面，需强化财务审核相关的控制，并及时地对财务系统进行维护，结合业务端审核。在信息与沟通上，加强业务人员财务相关培训，实现业财融合；完善内部沟通渠道。在内部监督方面，完善监控平台与审计的方式，加强事中事前的控制；提升内部评价的客观性；完善组织绩效的评价体系。另外可以从技术、文化、人员上采取相关保障措施去确保D集团财务共享中心内部控制优化方案的实施。
参考文献（略）