本文是一篇财务管理论文，论文从资源配置理论出发，认为在对财务共享服务中心进行优化时需要重点解决人力资源情况与需求不匹配问题。由此提出了A公司财务共享服务中心运营的优化措施，认为需要从中心人员管理、中心流程管理、系统匹配程度以绩效管理制度和员工职业规划四个方面进行优化。
1绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
在经济全球化的过程中，国与国之间的贸易愈发深入，诞生了大批跨国企业，这些跨国企业具有规模大、经营多元化、组织结构复杂等特点，在运营时会遭遇信息沟通上的问题，影响企业的决策。国际市场的竞争往往异常激烈，需要企业决策者迅速地对市场信息进行正确反馈，这就需要企业具有迅速整理信息的能力，在诸多的企业信息中，企业财务信息的影响最为直接，企业决策者也非常需要财务部门提供全面、准确的数据，而传统的财务管理模式在应对多级组织时信息失真的风险在不断加剧，跨国集团下设的各个子公司之间不统一的财务核算制度也影响了企业对于资源的充分利用。因此，建立一套现代化的，适用于跨国集团的财务管理模式成为企业发展的必然需求。在这样的背景下，财务共享服务中心的概念被提出。财务共享服务中心可以集中处理一个企业在不同国家、不同地区的会计业务，完成共同记账，形成统一报告，以便于在集团内部为集团所属的子公司或者分支机构提供财务数据支撑，形成规范的、统一的会计记录与报告。在上世纪80年代，美国福特公司首先建立了财务共享服务中心，对集团内部的财务人员进行了整合、集中，并对企业的业务流程进行再造，通过对信息技术的充分利用来帮助企业进行财务管理，成功地优化了企业的财务管理模式，提高了企业财务管理的效率，为其他企业提供了宝贵的经验。
我国企业建立财务共享中心的起步相对较晚，直到2005年财务共享服务中心由中兴通讯引进，并在之后开始在各大集团得以应用。我国政府部门对于财务共享服务中心的建立也非常重视，在2013年由财政部出台了《企业会计信息化工作规范》，其中明确提出了如果企业拥有数量较多的分、子公司，那么企业可以在充分利用信息技术的基础上，建立财务共享服务中心，以帮助企业处理财务问题；在2014年财政部有出台了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，其中提出了要支持大型企业建立财务共享服务中心，要对大型企业的技术升级给予支持，企业财务工作需要由核算逐渐转变成为决策。正是在国际部门的大力支持下，我国很多大型企业纷纷开始进行财务共享服务中心的建设工作。不过，由于财务共享中心对比传统的财务管理模式有着相对较大的差异，在构建的过程中对于企业的组织重构、人员调度等均有着较高的要求，因此很多企业在财务共享服务中心运营的过程中也不可避免地遭遇到了许多问题，对此选择了A公司作为具体的研究对象展开研究。
1.2国内外文献综述
1.2.1共享服务及财务共享服务概念的研究
在1993年学界开展了对共享服务概念的研究，Robert Gunn（1993）认为共享服务本质上是对资源的共享。随后，不断的有学者来对共享服务的概念进行丰富，比较具有代表性的学者是Bryan Bergeron，其在2002年发表了《Essentials of SharedServices》，认为财务共享服务是在企业内部成立一个全新的组织结构，专门处理那些可以进行集中，或者标准相对统一的业务，该组织机构是由专业是经营机构与人员组成，以达到帮助企业降低成本，提高效率的目的[1]。Fischer T M（2006）认为财务共享服务是通过对信息技术手段的充分利用，来为大型企业提供财务数据服务，其目的是实现数据和信息的共享[2]。在我国，也有很多学者对于财务共享服务的概念进行了研究，程平（2018）认为财务共享服务本质上是对企业原有的财务基础工作进行重组，其构建的根本在于对资源的整合，以便于对于大型企业繁杂的财务工作进行统一处理[3]。李闻一（2018）通过研究认为财务共享服务本质上属于企业流程再造，在大型企业中往往需要对大量对财务数据进行核算，在进行核算前如果能够将各个子公司的财务数据从个体中抽离，再进行集中整合到一个全新且自主的业务单元之中进行管理，并以此来为企业各个部门提供的数据服务[4]。
2相关概念及理论
2.1概念界定
2.1.1财务共享服务
共享服务本质上属于企业协作战略，能够起到剥离企业重复性业务的作用，实现业务集中化。通常情况下企业中会有一个全新的组织机构来处理这些被集中的业务，为企业其他部门提供服务，共享服务的发展目的是帮助企业实现降本提效，提高企业的市场竞争力。作为一种全新的管理模式，共享服务可以在一个专属平台中处理公司各个子公司、各个部门的重复业务，进而实现资源的最优化配置。目前企业共享服务的范围已经涵盖了财务、人力资源、法律咨询等多个业务模块。
2.1.2财务共享服务中心
共享服务中心是企业内部专属的并能提供共享服务的一个组织。论文所研究的财务共享中心就是共享服务中心中最为常见也是最为重要的中心类型。财务共享中心主要是以企业财务部门为基础，通过业务流程重组、再造等手段，使得企业财务管理模式升级优化的一种全新的财务管理体系。财务共享中心对于传统的财务部门更加明确的进行了模块化设计，使得企业财务工作可以分类到各个模块，进行标准化操作和集中处理。这种处理模式能够更好地规范企业的会计工作，使得企业财务会计的工作能够更加精细化和准确化，极大地降低了企业的财务工作的成本，也降低了财务工作中的失误概率，对于大型企业而言有着强大的优势，是未来企业在追求规模效应过程中必备的内部组织之一。
2.2理论基础
2.2.1业务流程再造理论
业务流程再造简而言之就是通过对企业业务流程评估，在企业原有业务流程的基础上进行优化设计的过程，以此来使得业务可以成为衡量流程的剧变性成就的标准。业务流程再造理论主要包含了三个内容，分别是流程再造、思维再造和组织结构再造。其中流程再造是最为关键的环节，流程再造能够对不同层面产生影响，这种影响既可以的横向影响，也可以是纵向影响。论文在对财务共享中心进行研究是就是基于业务流程再造的相关内容，因为企业在构建了财务共享服务中心之后，便会对企业原有的财务管理流程进行优化再造。
2.2.2规模经济理论
规模经济理论认为在企业的整体规模达到一定的程度之后，企业在生产运营时产生的成本会大幅度降低。但是，一旦企业的生产规模大大超过企业的承受能力，那么企业的生产运营成本会出现上升。之所以能够产生规模经济，主要原因是企业在生产的过程中，其固定资产往往是不发生改变的，而当企业的产量得到增加之后，那么固定资产分摊到单位产品中的成本就会变小，个体成本的下降是规模经济产生的重要诱因。在财务共享服务中心中，企业能够将大量的简单重复工作进行归类整理，财务共享服务中心可以对于这些业务进行集中处理，由此可以显著降低企业处理的成本，这与规模经济理论的内涵是相匹配的。
2.2.3组织结构扁平化理论
组织结构扁平化是纵向压缩企业的组织结构，以此来实现减少上下阶层，将决策层和操作层距离缩短，以便于企业横向发展的组织结构。在企业中间层减少之后，企业决策层面能够更加迅速的下达到操作层，这可以大幅度提高企业的行动力，有利于解决企业人员冗余问题，帮助企业实现成本的降低。在财务共享服务中心建立之后能够有效地集中企业集团原有的分散业务，通过成立专属部门来使得企业的纵向结构得到压缩，帮助企业构建扁平化的组织结构。
3 A公司财务共享服务中心建立的背景及概况........................12
3.1 A公司建立财务共享服务中心的背景...........................12
3.1.1 A公司良好的发展前景夯实了基础条件.................................12
3.1.2 A公司生产规模扩大且业务量迅速递增..................................12
4 A公司财务共享服务中心运营的效果分析......................................20
4.1 A公司财务共享服务中心运营的成效分析................................20
4.1.1财务管理效率稳步提升.........................................20
4.1.2企业经营成本逐步降低...........................................22
5 A公司财务共享服务中心运营的优化措施..................................33
5.1优化中心人员管理....................................33
5.1.1明确岗位划分........................................33
5.1.2人员需求估算....................................33
5 A公司财务共享服务中心运营的优化措施
5.1优化中心人员管理
财务共享服务中心要想得到有效的运作，就需要中心内部的人员配置要足够科学，这对于中心内部人员的专业性有着一定的要求，考虑到财务共享服务中心的运作情况，因此其比较需要复合型人才，比较注重人员的配置工作。针对上文所提到的A公司财务共享服务中心财务人员配置饱和问题，可以从以下几个方面进行优化：
5.1.1明确岗位划分
当前A公司存在人员配置和其所负责的业务模块不相匹配的问题，在解决这一问题时可以分别从岗位和员工技能的匹配程度、岗位和员工能力的匹配程度、岗位和空间的匹配程度来进行考量。在对中心内部人员进行业务模块安排时，要明确不同的业务模块对于员工的技能要求是存在差异的，虽然A公司财务共享服务中心当前所采用的是流水作业的方式来处理财务业务，整体工作难度相对较小，但是依旧需明确不同岗位对员工技能的实际需求。A公司需要当前财务共享服务中心组织结构的基础上，进一步细化中心岗位，重新思考财务共享服务中心应该如何进行组织结构的优化，才能够使得中心内部人员更好的与业务模块相匹配，进而使得中心能够提供更好的财务服务。对此，A集团可以在原组织结构的基础上，将其优化成为带有分中心的组织结构，具体内容如下：
对于人员合理配置的思路是要将原本的中心内部负责多项业务的财务人员调整成为每名员工只对接一个模块。如果一项业务无法由一名财务人员独自完成，可以通过组建小组的方式来处理业务，小组中会设置小组长，并由小组长来对该业务模块负责，在将小组内的账务进行整理后，上报给上级领导。在这样的优化措施下，对于提升公司财务人员业务专业能力有着一定的积极作用。特别是对于那些相对较为复杂的业务，可以通过发挥小组长的作用，使得财务经理的工作压力大幅度下降。除此之外，在运营的过程中需要保持团队的稳定性，提高员工和业务模块的匹配程度之后，能够将中心的工作重心转移到总账会计上，这样即便出现了员工流动也不会过多地影响到中心基础的财务共享业务对接工作。除了成立小组之外，在新的组织结构中还新增了行政支持小组。行政支持小组成立之后，可以对中心内部小组的工作产生积极的推进作用，行政支持小组中的成员主要负责的工作包含中心行政事务的处理，以及对中心各项业务的流程进行监管，在发现问题之后及时对问题进行反馈，这块可以更好地协助中心财务经理完成财务服务工作。
6结论与展望
6.1结论
当今时代是经济飞速发展的时代，在经济全球化的影响下企业面临着巨大的机遇和挑战。特别是对于那些规模较大、业务繁杂的大型企业，能够有效地利用好信息技术，帮助企业自身不断优化完善，是企业发展的关键所在。在企业规模扩大化之后，很多企业原有的财务管理体系已经不再适应企业的发展，组建财务共享服务中心成为了很多西方大型企业的首选。在我国，财务共享服务中心发展的时间相对较短，虽然部分企业已经能够意识到共享服务中心对于企业的积极作用，并且也积极地开展了组建工作，但是在实际中由于自身相关经验的缺失，以及相关研究领域的空白使得部分企业的财务共享服务中心停留在了数据处理的初级阶段，无法达到帮助企业实现战略计划的目的。从理论出发，通过对相关学者研究质量的搜集整理，明确了财务共享以及财务共享服务中心的相关概念和理论，并以A企业财务共享服务中心为具体的研究对象，通过对A公司财务共享服务中心在初期运营阶段的调查分析，了解其取得的成效，分析其存在的不足之处，并提出了针对性的建议。
参考文献（略）