本文是一篇人力资源管理论文，本篇论文通过对国内外绩效考核理论研究基础上，通过对H投资集团中层管理人员绩效考核现状深入分析。
第一章 绪论
第一节研究背景及意义
一研究背景
当前，我国经济社会发展进入了新常态化，经济增长从人口红利期的高速增长转向经济可持续稳定增长，经济增速下行压力比较明显，国有投融资平台公司在经济增速减缓的压力下迫切需要改革转型。现阶段，我国高度重视国有企业改革工作，出台了《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》，国企改革三年行动方案是落实国有企业改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体施工图，对做强做优做大国有经济，增强国有企业活力、提高运营效率，加快构建新发展格局，具有重要意义。随着国企改革的深入推进，为适应新形势的变化，各地市国有投融资平台公司积极探索改革转型发展之路，从传统的政府融资平台向资本运营平台转变，并相继走出了很多值得借鉴的改革创新新模式。
H投资集团有限公司（以下简称投资集团、集团公司、集团）是H市唯一一家政府投融资平台企业，现有人员1220人，控股及参股企业70多家，直接管理二级子公司14家，主要从事政策性项目、经营性项目投资，承建城市基础设施建设、基础产业建设、经济产业和交通等项目投融资、建设、运营和管理。集团公司自成立以来，积极发挥平台作用，在服务H市经济发展中作出了积极贡献。但受经济下行因素影响，加之集团公司因历史因素导致的长期举债投资带来造成的债务负担加重，以及目前面临的经营管理水平低、人力资源匮乏等问题，改革转型压力巨大。在这种“内忧外患”的严峻形势下，集团公司对战略发展目标重新规划调整，即围绕“一级管运营、二级管投资、三级管实体经营”的三级管控模式职能定位下，形成以金融支撑、产业升级、公共服务三大板块协同发展格局。
第二节研究内容及框架
一研究内容
本篇论文查阅了大量国内外相关绩效考核的研究理论和成果，结合H投资集团现行中层管理人员绩效考核实际情况，通过对中层管理人员进行问卷调查和访谈，分析总结出集团公司中层管理人员绩效考核体系中存在的几点突出问题问题，进而分析了问题产生的原因；并根据H投资集团未来五年发展战略，结合“十四五”发展规划，对集团公司现行对中层管理人员的绩效考核体系进行了优化设计，并从三个方面提出了行之有效的保障措施。本篇论文共有六章组成，现将各章节内容介绍如下:
第一章为绪论。本部分重点介绍了本篇论文研究的背景、意义、内容、方法、特色以及国内外相关绩效考核方面的研究理论。
第二章为H投资集团概况。本部分主要介绍了集团的基本情况、人力资源现状和中层管理人员绩效考核体系现状。
第三章为H投资集团中层管理人员绩效考核体系问题及原因分析。本部分主要以问卷调查结果和访谈结果为基础，归纳H投资集团中层管理人员对现行绩效考核的意见建议，总结出存在的问题，并进行原因分析。
第四章为H投资集团中层管理人员绩效考核体系优化设计方案。本部分通过对中层管理人员（包含集团公司总部部门负责人（含总助级）以及所属全资、控股子公司负责人）绩效考核内容、方法等进行优化，形成一整套完善、简便、高效、实用的考核体系。
第五章为H投资集团中层管理人员绩效考核体系优化保障措施。本部分主要从制度流程、宣传培训、人力资源三个方面提出了优化绩效考核体系优化可行的保障措施，为集团公司实现战略发展目标提供保障。
第六章为结论。本部分提出了论文的研究结论，并对未来研究方向提出了展望。
第二章H投资集团概况
第一节H投资集团基本情况
一集团设立及变更情况
H投资集团是H市市属国有企业，由市财政局（国资局）管理。集团公司前身为H市财务开发公司，1988年8月成立，注册资金5000万元，职能定位是管理投入到企业技改方面的财政资金，业务较为单一。
2009年，根据市委市政府要求，正式改组为H经济建设投资集团，注册资本达到16.5亿元，定位为政府融资平台公司。职能定位是围绕市委、市政府重大战略部署，根据政府授权，开展投融资业务，发放委托贷款，搞好资本运作，管理投资企业国有资产，根据市政府要求配合H市重点招商引资企业开展资金等相关服务。公司仍属事业单位，一套机构两块牌子（事业法人为国有资产管理公司）。2017年4月，H经济建设投资集团和市国有资产管理运营中心进行职能剥离，退出事业单位序列。职能分离后，H经济建设投资集团由事业单位性质正式转变为企业，按照企业化管理和运营，不再担负政府融资责任。
2019年按照《关于进一步深化市属国有资本投资运营公司改革的实施意见》和《H经济建设投资集团深化改革实施方案》要求，集团公司启动新一轮的国企改革，2019年10月正式更名为H投资集团有限公司。
第二节H投资集团人力资源现状
一人力资源基本情况
H投资集团近年来积极推行“人才兴企”战略，通过人才的引进和培养，进一步优化了人才发展的环境。截止2020年底，集团公司现有人员1220人，总部实际在岗58人，直接管控子公司14个。现有高管成员10人（1名挂职），平均年龄48.6岁，其中：党委书记、董事长1人，党委副书记、副董事长、副总经理1人（挂职），党委副书记、总经理1人，监事会主席1人，专职党委副书记1人，纪委书记1人，副总经理3人，总会计师1人；女干部2名，党外干部1名；博士研究生1人，研究生13人，大学本科39人，专科及以下5人。
二人力资源存在的问题
H投资集团在进行市场化改制之前，人员均为行政事业身份，年龄普遍较大，专业技术人员较少，但在2017年市场化改制以后，集团公司非常重视人才队伍建设，通过多次市场化招聘，选拔出不少具有改革进取、年轻有为的管理型人才和专业技术人才。不过，在集团公司业务发展领域不断扩大，现有的人力资源面临着结构不合理、选人用人机制不灵活、人力资源分布不均衡等问题，在一定程度上制约了集团的发展。总结来看，主要问题有以下两个方面：
（一）人力资源结构不合理
H投资集团人力资源结构存在结构性过剩和结构性稀缺并存的现象。一是集团公司工程类企业经开集团公司和豫资鹤东公司，招聘许多具有丰富项目建设经验和项目管理人才，但随着项目建设逐渐接近尾声，将面临工程类人员结构性过剩问题。二是集团发展战略已经由基础设施工程建设向资本投资运营转变，并向多元拓展业务。集团业务的多元化，需要配备高水平、专业性、复合型的人才。目前集团公司管理类人才素质整体较好，但战略规划、资本运作、市场营销等方面专业知识相对薄弱，领导能力和执行能力有待加强。
第三章H投资集团中层管理人员绩效考核体系问题及原因分析..24
第一节H投资集团中层管理人员绩效考核体系满意度调查...............24
一问卷调查样本分布统计.....................................24
二问卷调查内容设计......................................27
第四章H投资集团中层管理人员绩效考核体系优化方案..............36
第一节H投资集团中层管理人员绩效考核体系优化目标、原则和思路........................36
一优化目标....................................36
二优化原则......................................36
第五章H投资集团中层管理人员绩效考核体系优化保障措施......56
第一节制度流程保障...........................56
一建立绩效考核制度体系............................56
二建立绩效考核全流程体系......................................56
第五章H投资集团中层管理人员绩效考核体系优化保障措施
第一节制度流程保障
一套完整绩效考核配套机制的构建，在企业绩效考核制度的实施过程中至关重要的。若要绩效考核工作得到有效实施，实现良好的效果，不仅仅需要建立起绩效考核的全流程环节，而且需要建立起与岗位职责、薪酬待遇、教育培训等一系列密切相关的配套体系。
一建立绩效考核制度体系
一套完善的制度流程在绩效考核体系运行过程中是非常重要重要的。应按照上述确定的绩效考核指标和方法，将绩效考核的各项内容以制度的形式确定下来，完善考核结果公示、反馈、奖惩等制度，建立起包含集团领导班子、总部员工、所属子公司人员的绩效考核制度。同时，按照分层、分级管理，子公司绩效考核应纳入到集团绩效考核体系框架内，制定和完善对集团总部人员及下属子公司的绩效考核制度，在集团内建立起全面的绩效考核制度体系，形成全局统一的绩效考核导向，确保绩效考核体系的有效运行实施，为提高集团科学管理水平实现战略发展目标提供可靠保障。
二建立绩效考核全流程体系
要想更好地保障各项绩效考核制度体系的有效执行，除了必须要有一套保障各项绩效考核制度外，还应当包含目标制定、考核执行、结果应用、绩效反馈等全流程的体系。从动员、考核、反馈、改进等方面完善考核实施步骤，通过对整体绩效考核流程的再塑，重新建立起一整套有利于制度实施、便捷高效的绩效考核全流程管理。各个环节之间做到有效的衔接，为绩效考核制度的实施提供保障。
第六章结论
第一节主要结论
本篇论文通过对国内外绩效考核理论研究基础上，通过对H投资集团中层管理人员绩效考核现状深入分析，得出以下结论：
（一）本文分析总结出H投资集团中层管理人员绩效考核体系存在的问题及原因。通过对H投资集团公司中层管理人员进行满意度问卷调查和人员访谈后，总结出现行中层管理人员绩效考核体系存在绩效考核不适应战略转型期目标的发展、考核内容和考核指标不完善、考核结果运用不充分、考核部门职责不清、制度流程不健全的问题，并从集团公司战略目标、功能定位、人才储备三方面分析产生以上问题的原因。
（二）本文结合H投资集团战略规划及阶段目标，综合应用目标管理法、关键绩效指标法和360度考核法等绩效考核方法，通过健全人力资源战略规划和考核工作机构、完善优化考核内容和指标、强化考核结果运用等方面对H投资集团现行中层管理人员绩效考核体系进行了优化和设计，设计出一套适合H投资集团战略发展目标，并且科学、完善、可操作、可复制的对中层管理人员的绩效考核体系。H投资集团中层管理人员的绩效考核体系进行了优化设计，形成一套针对集团中层管理人员较完善的绩效考核体系优化方案。
（三）本文在对H投资集团中层管理人员绩效考核体系进行优化设计时，为保障方案的有效实施，从制度流程、宣传教育、人才培训三方面提出了有效的保障对策，确保在优化改进后的中层管理人员绩效考核体系在充分发挥绩效考核激励作用的同时，促进企业战略目标达成，还可以提高企业人力资源水平和企业经营管理水平，增强企业的综合竞争力。
参考文献（略）