本文是一篇人力资源管理论文，笔者认为绩效管理是一个动态的过程，制度的建立和完善要强调适应市场，根据市场情况动态调整。通过项目部绩效计划制定、绩效过程辅导、绩效考核评价、绩效反馈改进、绩效结果应用和绩效目标提升的持续循环过程，建立绩效管理的良性循环发展圈，促进员工的个人发展，保证项目部组织目标的顺利实现。
第一章绪论
第一节研究背景和意义
当前中国经济发展顺利进入新常态，也到了转型升级的关键时期，结构调整和动能转换呈现出更为积极的变化。根据国家统计局2019年1月22日发布的《2018年四季度和全年国内生产总值（GDP）初步核算结果》，“2018年国内生产总值突破90万亿元大关，比去年增长6.6%，其中建筑业实现增加值61808亿元，比去年增长4.5%”。虽然建筑业的产值增速在放缓，但是建筑企业的新签合同额在增加，“2017年全国建筑业企业新签合同额254619亿元，比上年增长20.41%，增速较上年提高了4.99个百分点”。“四大板块”（东部率先发展、西部大开发、东北老工业基地振兴、中部全面崛起）和“五大国家级战略”（一带一路发展、京津冀一体化、雄安新区、长江经济带发展、粤港澳大湾区以及长三角一体化发展）决策部署叠加作用下，区域经济发展的动力和活力进一步释放，都将给建筑业带来前所未有的新机遇。
自2017年下半年以来，多个省份叫停PPP项目，这意味着“降杠杆”、“减负债”、“防风险”已成为当前中国经济工作的当务之急。减负债将在一定时期内成为降杠杆的主要手段，这会直接影响“十三五”期间的投资增速，给建筑行业后续承揽业务提出严峻考验。2018年，房地产市场再次受到严格调控。政策和市场环境两头紧，建筑业正面临“前后夹击”的局面。
改革开放特别是1998年房地产市场改革以来，我国建筑业快速发展，为民生改善和城市化建设做出了不可替代的贡献，并成为我国的支柱性产业，“在今后较长的一段时间内，仍会是国民经济的支柱产业。”在建筑业蓬勃发展阶段，许多建筑施工企业特别是国有建筑施工企业，生存和发展压力较小，普遍形成了粗放的管理制度。但粗放的发展模式和管理方法越来越不适应于当前趋于饱和的市场大环境，以及现代化企业的发展要求。
第二节研究内容和方法
通过对上海建工集团股份有限公司（以下简称“上海建工”）下属子集团H公司（以下简称“H公司”）的项目部绩效管理工作的梳理，研究在项目部实施绩效管理工作的效果，并对绩效管理体系做出全面的改进优化。针对H公司在转型过程中项目部绩效管理遇到的瓶颈，采用调查问卷的方式对10个主要项目部的绩效管理现状进行调查，并以此为数据支撑，通过结果统计分析找出现存绩效管理工作中的突出问题。其次结合H公司人力资源部的部门绩效考核结果统计数据和相关人员的实地访谈调研，总结出造成这些突出问题的关键因素。接着基于绩效管理的多种理论，根据自身从业多年的工作实践经验，结合建筑行业的发展趋势以及H公司发展的历史特点和战略目标，提出符合H公司目前发展阶段提升工程总承包的项目部绩效管理的思路和优化措施，进一步完善现行项目部绩效管理体系。本文研究的具体框架如下：
第1章是绪论部分，主要介绍了研究背景和意义、研究内容和方法、研究视角、论文创新点和结构框架。
第2章是人力资源管理基本理论，主要包括绩效管理、绩效考核以及平衡计分卡等相关理论。
第3章简述H公司的发展情况、企业战略、人力资源现状和项目部绩效管理现状。
第4章是H公司绩效管理存在问题,通过问卷调查结果的统计分析，指出了公司在现有项目部绩效管理下存在的突出问题，然后归纳总结出这些问题背后的深层次原因。
第5章在理论分析和项目部调研的基础上，根据行业特点、H公司战略定位和企业项目部现有绩效管理基础，提出H公司项目部绩效管理优化措施。
第6章是H公司项目部绩效管理优化的结论，同时指出其局限性及未来研究方向。
第二章相关理论与文献综述
第一节相关概念与理论
一、相关概念界定
（一）绩效的概念
绩效是员工在组织中有效的体力或脑力产出，可分为个人绩效和组织绩效。员工的个人绩效强调个人目标的完成质量和工作任务的完成度，与员工的工作激情和能力等综合素质息息相关；组织绩效强调集体工作成果，既有营业额和利润率等财务性显性内容，也有员工成长、客户满意、企业工作氛围与文化等非财务性内容。个人绩效是组织绩效的根基，组织绩效是个人绩效的综合作用结果，二者存在相互影响、相互依存的辩证关系。
对于建筑施工企业而言，直接与施工队伍合作的一线专业系列员工，绩效是工程建设过程中及时高效的现场管理和跟班验收；对于工程建设有辅助促进作用的二线职能部门员工，绩效是按时按量完成的例行性岗位任务；对于项目经理和项目班子领导，绩效是对外的业主、设计院和监理单位等多方面，和对内的下属员工进行全方位协调管理，确保项目工程按照招投标合同完成的公司期望结果。对于项目部所有各类人员来说,绩效不仅仅是钢筋水泥组成的一个个建筑工程，也是在施工管理过程中提升的能力和素质，还是给全体社会成员增加的居所和交通福祉。
（二）绩效管理的概念
绩效管理的目标是明确企业工作和发展方向，指引企业、部门和员工的日常工作行为规范，在现有条件下充分协调利用各种类型资源，特别是人力资源。最大限度地提高员工的工作热情和生产积极性，实现最大的绩效产出，进而促进企业战略目标的达成。绩效管理是对传统的人事绩效评估的有效补充和深化发展。
目前普遍认为比较有效的绩效管理是一个不断调整的动态循环链。绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效过程辅导、绩效考核评价、绩效反馈改进、绩效结果应用和绩效目标提升的持续循环过程，如图2-1。其中绩效考核对全面了解员工的综合能力，分析员工的核心技能和挖掘员工潜力具有重要作用，是绩效管理中的关键环节。
第二节文献综述
一、国内研究综述
当前，我国关于企业绩效考核的研究已经非常丰富，学者们从绩效考核指标的内涵、设置、评价、应用等方面进行了分析，王小勇，张蓉（2017）这两位学者认为绩效管理体系主要由指标设置、结果考核以及反馈沟通所组成，同时，他们还认为在绩效管理体系建设过程中应采取适宜的评估方法和顺畅的沟通手段。适宜的评估方法以及顺畅的沟通手段不仅影响着公司绩效管理体系的建设，而且还关系着公司绩效管理运行的实质效果与水平。于毅（2016）在对绩效管理体系进行研究时主要将绩效管理体系划分为四个部分，分别为：绩效管理计划、绩效管理实施、绩效管理评估、绩效管理奖励。张文忠（2017）该学者认为现阶段多个企业在进行绩效管理体系制定时期，主要存在以下几种问题：缺乏详细的绩效计划，现阶段各个企业所实施的绩效考核方式并不科学，现阶段实施的绩效考核缺乏全面的反馈流程等。
目前关于施工企业项目部绩效考核的研究相对来说还不多，学者们从项目部员工特点、绩效考核存在问题、绩效考核策略等方面进行了研究，黄勇,周景坤（2014）对案例公司的绩效考核失效问题进行了研究，他们结合FMEA模型，得出案例公司项目部绩效管理体系最严重、出现频率最高和最难以检测到的失效模式，即导致绩效管理失效的主要原因包括考核指标缺乏权重设计和评估标准；强制分布曲线过于死板。李锦鹏（2018）提出，施工企业项目部日常工作中涉及多个主体，在绩效考核中面临着诸多问题，包括忽视矩阵组织的特殊性，考核主体单一，缺乏持续的沟通，绩效管理培训不足和员工参与度不够等。梁金成，万华（2019）对国有建筑施工企业绩效考核问题进行分析，他们将企业项目部成员行为绩效低下和部门结果绩效下降归类为部分绩效管理失效范畴。许晓光（2019）对项目部员工绩效考核的要点进行了分析。他认为，项目部的员工不是一般的普通员工，是具有很强专业知识背景的技术型人才，他们的主要工作和职责是为客户提供专业化的解决方案，他们从事的行业有一定的专业性和特殊性，因此需要有针对性地进行绩效考核。李梦璐（2018）详细分析了案例公司项目的绩效管理流程，并通过实地访谈方法，分析案例公司项目部绩效管理失效的主要表现，列举绩效管理失效的模式，并分析其影响。
第三章H公司项目部绩效管理体系现状分析.................................15
第一节H公司人力资源现状.................................15
一、H公司简介........................................15
二、H公司人力资源现状分析.........................................16
第四章H公司项目部绩效管理体系存在问题分析.........................24
第一节H公司项目部绩效管理体系的问题调查...............................24
第二节H公司项目部绩效管理体系的问题探讨....................................28
第五章H公司项目部绩效管理体系优化策略.................................32
第一节H公司项目部绩效管理体系优化原则...............................32
一、战略牵引原则.......................................32
二、文化导向原则.........................32
第五章H公司项目部绩效管理体系优化策略
第一节H公司项目部绩效管理体系优化原则
通过对H公司项目部的抽样调查和现行项目部绩效管理制度的初步实践结果分析，发现项目部绩效管理体系还有许多待完善的地方，详细分析了主要问题和背后的深层次原因，通过诊断研究掌握优化设计的总体原则和基本思路。
一、战略牵引原则
H公司的战略为项目部绩效管理工作指明了清晰的方向，项目部绩效管理工作也应以战略导向为牵引，实现巩固上海总部市场、深耕长三角市场、开拓华南市场并转型为“建筑全生命周期服务商”的战略目标。这是一个长期的动态过程，项目部要因地制宜，因时制宜地进行中长期全局规划，用可量化、可衡量、岗位多样性和差异化的目标对战略进行分解。在绩效管理工作中，发现的不利于市场巩固和开拓以及转型发展战略的项目部组织目标和个人目标，要适时调整制定。除了传统的各项经营指标和财务指标，更要加强运营管理目标、客户反馈目标和员工学习与成长目标，平衡项目部的短期收益和企业发展的长远利益。
二、文化导向原则
企业文化是员工共同认可的行为规范、价值标准、基本信念以及长期愿景。民营企业的企业文化一般都带有浓厚的创始人个人色彩，如阿里巴巴集团“让天下没有难做的生意”之“侠客文化”，华为集团“以客户为中心、以奋斗者为本”之“狼性文化”。H公司作为大型国有企业，企业文化也带有深刻的集体烙印和制度遗痕。项目部绩效管理中的激励措施、评定标准等直接反映了企业的利益追求和价值取向，对项目部所有成员的工作行为和态度起着潜移默化的塑造作用，也不断重塑着企业文化。以项目绩效管理为切入点，营造企业绩效氛围，比一般的管理制度和理念宣传更能直接巩固和传承公司锐意进取、追求卓越的企业文化。反之，绩效管理工作与企业文化相适应，能起到一举数得的效果。
第六章结论与展望
第一节主要研究结论
在广泛查阅人力资源和绩效管理相关理论文献的基础上，结合课堂所学和多年的工作经验，本着理论联系实际的原则，对H公司项目部绩效管理现状进行了系统研究。主要借助于平衡计分卡这一管理工具对现行项目部绩效管理体系进行了优化设计，得出了以下结论：
首先，项目部绩效管理应该与企业战略密切挂钩，现阶段H公司的战略重点在于巩固和开拓市场，树立企业品牌，完成产业链整合升级，注重长远发展，平衡计分卡运用能够全面提升H公司项目部绩效管理体系，并服务于企业战略转型。设置清晰的项目部绩效管理各项指标，将定性的、模糊的评价指标量化可以让项目部绩效管理科学化、规范化，提高绩效工作的公平性和可接受性。
第二，成立相应的组织机构为项目部绩效管理的执行保驾护航，包括成立“项目绩效管理领导小组”、“项目绩效管理工作组”、“项目绩效改进小组”、“项目绩效宣传流动组”。把人力资源部、党群工作部、资产财务部、审计部、信息中心等企业主要职能部门都纳入项目绩效管理责任体系中，同时建立从H公司总部管理至项目部绩效管理流程制度，保障绩效管理制度落实到位。把项目部绩效管理工作当成企业日常管理工作的重要组成部分。
第三，项目履约目标责任状优化中，增加内部管理控制、客户满意度反馈、员工学习成长等考核指标，全面提升项目部绩效管理。引入了“负效益考核”、“工程款收款考核”、“项目部资金存量考核”等财务考核，能够提升项目部团队的工作积极性，同时有效提高企业项目效益和缓解企业资金存量压力。
第四，设计合理的项目绩效考核周期，加入根据项目部工程进度“里程碑”节点考核，解决因为项目施工周期较长，或其它一些不确定因素导致项目考核周期不稳定，员工奖金波动较大的问题。既有利于根据项目部实际的工程进度进行阶段性的总结验收考核，做到实时激励，更有利于在项目建设过程中发生意外情况时及时反馈调整，尽量减少损失，激发整个项目团队的积极性。
参考文献（略）