本文是一篇人力资源管理论文，笔者认为通过人力资源管理优化为公司可持续发展添砖加瓦，是一项需要公司各级管理者、员工广泛认同并持续努力的工作。在信息化、数字化时代背景下，人力资源工作也需要不断创新和突破，通过对人力资源管理模式的不断探索，勇于尝试突破，才能够在新时代人才竞争的潮流下稳住脚跟。
第1章导论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
VUCA时代背景下，各类互联网、大数据等高新技术和词汇不断渗透进人们的工作和生活。不仅仅是互联网企业，传统的制造行业也在不断变革创新，业务产品技术服务各类竞争的同时，也要求企业员工素质、胜任岗位的能力、团队专业性和可持续性，故各类型企业开始从财务成本控制关注慢慢聚焦到人员选拔和培养留存中来。
传统的人力资源六大模块的管理模式，已经不足以应对和解决组织战略和架构等一系列需求，眼下也面临着如下困难：更聚焦于行政事务性的执行工作，而不能很好洞悉企业高层战略，贴近业务，也不能给到员工足够且有针对性的培养支持。大型跨国企业近期人员发展趋势是，各大职能模块逐渐外包，比如员工入离职、劳动关系、招聘、培训、薪酬等事务性工作，即可以节省成本、提高效率，同时一定程度降低企业的人力资源的风险，这样的发展趋势也更加加剧了传统人力资源管理模式面临变革的必要性和紧迫性。构建企业人力资源三支柱管理模型无疑是一个解决的突破口。
C公司作为一家大型的制造型企业，成立于1901年，全球员工人数超过55000人，业务包括商用设备销售、轻型商用设备销售、售后服务、绿色建筑解决方案等。从1985年重新进入中国市场开始，30多年来，人力资源管理模式特点是分散独立运营管理，各个国家各个业务单独设立人力资源部门。拿中国区举例，一共26个分公司，近50名HR从业人员，小的分公司根据需求设有1-3名人力资源专员(HRG)，负责所有人力资源相关运营工作。设备销售业务占比比较大，人力资源组织架构较为完善，基本按照人力资源六大模块进行分工，下设1位招聘HR、1位培训HR、2位薪酬福利HR、各个大区根据业务范围设有1名HRM、1-2名HRG，兼顾六个职能模块。
1.2研究思路及框架
1.2.1研究思路
通过查阅和收集人力资源管理相关文献和资料，在了解人力资源管理到目前理论研究和在跨国优秀企业应用现状后，通过问卷和访谈法深入剖析C公司目前实施的人力资源管理问题所在，在基于三支柱等人力资源管理理论基础上提出C公司三支柱模型构建，以及如何优化与持续改进。
1.2.2研究框架
本文的研究框架如下图1.1：
第2章文献综述及理论基础
2.1战略人力资源管理理论
2.1.1战略人力资源管理的定义
战略人力资源管理即是全面参与并了解组织战略高层计划，保证人力资源战略和企业战略相一致，根据企业目标为企业决策提供及时系统化的人力资源支持，制定全面的人力资源管理方针策略，同时提供人力资源前瞻性建议，实现组织的价值，提高组织的内驱力和外部竞争力。
2.1.2国内外相关战略人力资源管理理论
德鲁克(1954)是最先提出“人力资源管理”概念的学者，提出人力资源主要用于研究其在企业运营过程中发挥的功能。最早的战略人力资源概念源于美国，为了解决当下经济增长缓慢的问题，开始从战略层面对于企业人力资源进行变革，也涌现出一批伟大的学者针对战略人力资源管理进行全面的定义研究。
国内外学者对于战略人力资源有多种定义。Miller(1987)认为战略人力资源是组织为了切合自身战略，为组织本身不断创造竞争优势而做出的一系列管理员工的决策和举措。1Wright和Mcmahan(1992)认为战略人力资源是指组织为了实现自身战略相关目标从而采取的一些具有计划性、拥有战略性意义的人力资源举措和部署。2Martell和Carol(1995)认为战略人力资源需要符合长期、匹配、绩效和参与性特征。
国内的学者对于战略人力资源的定义最具代表性的是，彭剑锋(2013)认为其应是企业战略发展和员工职业发展需求的结合，据此制定的人力资源活动才可以体现企业的核心竞争力和发挥企业最大优势，从而实现企业战略目标。4寸守栋(2020)认为战略人力资源是指匹配组织外部战略环境，鉴别组织中可以开发、有价值的、不可替代且稀缺的核心竞争素质能力，基于这些核心能力定制一系列与组织业务需求相契合的人力资源举措，同时运用一定的过程评估办法，从而把这些能力应用于企业绩效的有效的持续过程。
2.2人力资源三支柱模型研究及理论
2.2.1人力资源三支柱模型理论
人力资源作为企业的人员加油站，协调整合多方资源，从选用育留各个方面为企业筛选、培养、留用各类型人才，从而为企业创造更多价值。是不可或缺的关键部门。但在现在各类型企业的实践应用中，人力资源部门更多的被定义成履行行政事务、监察管控职责的部门，很难和企业的“战略”、“策略”挂钩，提供更多有价值的支持。又因为成本控制等原因，一直被视为“锦上添花”或者“开销”部门，所以每每一些小型企业乃至大型企业的成本管控严格的时候，容易成为最先被舍弃和边缘化的部门。从最早的“炸掉人力资源部门”再到“以顾客为焦点”的理论提出，人力资源逐渐开始重视和关注契合企业战略、以业务为导向并为其提供有效的人力资源价值。David Ulrich（1997）是最早在其著作中定义了“人力资源业务伙伴”角色的，英文全称为HumanResources Business Partner，也简称HRBP，突破了传统的人力资源模块化和职能化管理风格，开始将人力资源和业务紧密连接，再后来，慢慢搭建和优化，创立了人力资源三支柱模型，三个支柱除了上面提到的人力资源业务伙伴（HR Business Partner，简称HRBP），还有人力资源专家中心（HR Center of Expertise,简称COE）和人力资源共享服务中心（HR Shared Service Center,简称SSC）。1这个模型的关键在于以人才为资本，重新定位人力资源的方向，以客户的视角将企业内部员工当做人力资源部门的“客户”。
第3章C公司人力资源现有模式存在的问题及原因分析.......................................12
3.1 C公司行业情况概述...........................................12
3.2 C公司简介...................................................14
第4章基于三支柱模型C公司人力资源管理模式变革实践研究............................30
4.1三支柱模型在C公司人力资源管理中的适用性及选择依据.....................30
4.1.1 C公司人力资源三支柱模型的适用性分析.......................................30
4.1.2三支柱模型选择依据.............................30
第5章三支柱模型在C公司人力资源的多场景应用及评估.............45
5.1三支柱模型在C公司人力资源的管理变革实践应用...................................45
5.1.1招聘与配置的管理变更.............................................45
5.1.2人才发展的管理变更............................................46
第5章三支柱模型在C公司人力资源的多场景应用及评估
5.1三支柱模型在C公司人力资源的管理变革实践应用
在三支柱模型的构建过程中，C公司人力资源部门的部署由原本简单的模块化垂直分工之间演变为平行专业化分工，以实现从服务业务到助力业务、再到发展业务为目标，逐渐形成了具有C公司特色的三支柱管理体系。由三支柱模型带来的一系列人力资源管理变革，也在影响着公司的人力资源发展态势，形成了C公司发展中人力资源靓丽的风景线，同样也是C公司人力资源建设的特色里程碑。
5.1.1招聘与配置的管理变更
在C公司原有的人力资源组织构架中，招聘与配置实行“统一管理、分散实施”的管理办法，由区域总部制定年度招聘计划（由年度编制计划衍生而来）、制定招聘相关管理制度，各分公司实施各实体的招聘执行工作，包括岗位说明书制定、招募面试、渠道管理、成本及费用管理等。这种管理方法存在诸多问题：（1）招聘资源分散：各分公司独立建设、运营渠道，导致各分公司间人才信息交流闭塞、渠道管理费用高昂、各分公司对招聘重视程度不一也直接导致招聘资源部署差异较大等；（2）人员成本高：各分公司配备招聘从业人员，20多家实体拥有一支总数庞大的招聘团队，但总体来看人均产能较低，招聘人员人工成本高，机构臃肿；（3）不利于公司人才标准的识别与建立：各分公司独立进行招聘实施工作，对C公司而言，无异拥有20余个不同的人才筛选标准，各公司间同质化岗位无法形成统一的人才标准，从长期来看亦不利于C公司内部的人才发展与流动。（4）无法形成唯一的雇主形象：在候选人眼中，各业务分公司独立执行招聘实施，无异于有20余个“C公司”，每个分公司都具有自身的特点（人文、组织、薪酬、人才特点等），这样无法使C公司被外部候选人认为是一个整体，没有雇主定位的C公司在人才市场上容易丧失被迅速识别并认可的先导权。（5）不利于建立有效的内部人才流转机制：前文提到C公司没有人才的统一筛选标准，不利于公司内部人才的培养与发展在不同分公司之间的认可度，一定程度上限制了内部人才流动的便利性；另一方面，分公司间招聘信息不通、流程差异较大等问题亦同样使得内部人员在获取机会或准备流动的过程中面面层层障碍，其中不乏有些优质人才迫于发展瓶颈等压力离开公司，造成人才流失。
第6章结论及展望
6.1研究结论
本文以C公司为例，通过对其人力资源现存问题及成因分析，在这基础上形成了关于C公司人力资源管理模式变革的探讨，同时借鉴了优秀企业在人力资源三支柱变革中的经验，得出关于此项变革的一些结论。
C公司人力资源管理变革，其动力主要来源于两个方面：人力资源组织建设滞后于业务发展，无法支撑业务的持续发展；公司高层管理者对人力资源工作的重视，正视人力资源建设是公司提高内驱力和外部竞争力的重要决策。C公司由传统人力资源垂直架构变革为三支柱管理体系，其实质是以下两点变化：
第一，人力资源在组织中的战略位置变化。人力资源工作并非是琐碎工作的集合体，人力资源工作者更不是公司业务助理或文职秘书。发掘人力资源管理对组织发展的影响力，通过人力资源管理优化为公司可持续发展添砖加瓦，是一项需要公司各级管理者、员工广泛认同并持续努力的工作。在信息化、数字化时代背景下，人力资源工作也需要不断创新和突破，通过对人力资源管理模式的不断探索，勇于尝试突破，才能够在新时代人才竞争的潮流下稳住脚跟。
第二，公司经营管理的信息化与数字化。人力资源管理工作不能仅靠经验就能做好，在数字化与信息化的今天，通过信息化建设、流程化管理不断提升管理水平是一个时代命题。人力资源三支柱的建设，一定程度上依靠并发扬信息化与数字化在管理上的优势之处，借助信息化工具，提高人力资源信息共享速度、人力资源服务响应速度、流程与信息的可视化透明化、各项人力资源信息的数字化。这是三支柱模式的成功之处，同时也是其赖以存在的客观环境。
参考文献（略）