本文是一篇MBA论文格式，本文所得的结论主要归纳为：（1）通过对 S 市烟草公司客户经理绩效考核现状的充分分析，发现当前的考核工作存在诸多问题，包括绩效考核的目标不够明确，绩效指标体系不够完善，考核的激励力度不强，考核沟通存在欠缺。（2）对造成客户经理绩效考核问题的成因予以了深入分析，主要原因为对绩效工作不够重视，考核指标设定程序不够规范，考核结果得不到有效运用，缺乏考核反馈的配套机制。
1 绪论
1.1 研究背景
烟草行业存在自身的经营发展特征，取得了长足的进步发展，行业收入持续增长，为国家财政税收做出了积极并且突出的贡献，成为国民经济中一支不可忽视的力量。目前，烟草企业内部的一些职工，危机意识、风险意识不够强，存在进取精神不高、争先精神不高、工作质效不高的情况。随着近年来，全球经济复苏的不稳定性、不确定性增高，单边主义、贸易保护主义持续抬头，加之疫情蔓延超出各国的承受能力，世界经济持续处在低迷徘徊的状态。国内经济虽然依旧保持强劲的上升势头，但依然面临许多风险挑战，各行业经营主体面临诸多困难，甚至部分行业的市场竞争已经进入十分严峻的态势。烟草行业作为国民经济的重要组成部分，虽然经济运行稳中向好，税利贡献持续提高，但自身也面临许多问题，比如控烟履约方面的压力，中式卷烟竞争力的问题，卷烟品牌总体建设的问题等等，烟草行业原本的体制优势已不再明显，发展的强劲动力也在不断减弱。
烟草企业想要在实现更高水平、更高质量的发展，持续增强发展动能，持续保持经济运行在合理区间，提升发展的韧性和含金量，继续为国民经济做出自身应有的更大的贡献，必须从内部着手，关注、重视人这一因子，把绩效考核作为关键一招，对现有的员工绩效考核机制予以不断的完善，通过考核激发员工的活力，激发烟草企业的发展活力。客户经理作为烟草商业企业的一线人员，处在企业最核心、最关键的业务之中，是企业长期稳定发展的中坚力量，其工作业绩直接决定了企业的经营表现。目前，企业所采取的绩效管理体系沿用自 21 世纪初国企改革时的旧有机制，整体比较陈旧，对客户经理的考核也存在有不少的问题，运行情况不够理想，急需企业迅速调整，针对客户经理构建起更加合理、更加科学、更加有效的高水平绩效考核管理体系。
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1.2 研究目的、意义
本文以烟草公司在营销方面的绩效考核为研究的实证对象，运用理论和实际紧密相联系的方法，基于工作、战略分析，使用包括平衡记分卡在内的相关工具，改进提升并优化完善当前针对客户经理所采用的绩效考核机制，为了保证新方案的有效、顺利展开，对保障支撑体系予以了配套设计，让优化后的客户经理绩效考核机制能够真正有效的推行下去、落实下去。从而进一步提升对客户经理的管理水平，激发人员活力与创造性，更好地实现企业战略目标。
理论意义：对于基层烟草公司来讲，客户经理是骨干，是发展所依赖的中坚力量，是企业健康良性运转的根本保障，能不能有效的、科学的对客户经理的绩效进行考核，将直接而且显著的影响到企业的发展前行。笔者以烟草公司的原绩效考核体系为基石，借助平衡记分卡工具，对原绩效考核体系予以优化，进行完善和提升，探查绩效考核管理论于实践运用中的真正价值所在，并期望能够让绩效考核为本土国企的发展前行贡献自己的力量。
现实意义：本研究以成熟的理论研究成果、实证案例为参考，将其与企业客观实际紧密结合，借助理论分析、资料查证、问卷调查等诸多方式展开研究，对公司当前所采取的、实行的客户经理绩效考核体系进行深入的分析和解读，找到绩效考核效用发挥受阻的主要原因，而后在理论实际紧密结合的基础上，根据公司的客观实情，在助推公司更快更好向前发展这一目标的引领下，优化完善当前所采取的客户经理考核机制，设计出科学性更高、合理性更强、实践价值更大的绩效考核机制，让公司客户经理队伍的整体业务素养和工作业绩得到双重的提升，让公司的市场竞争力得到进一步的增强，让公司能够更快更好的向前发展。
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2 理论基础
2.1 绩效考核概述
2.1.1 绩效概念
绩效指的是成绩和效益的综合，是一定时间内的工作行为、方式、结果及时产生的影响。绩效分组织绩效、个人绩效等层面，并且组织绩效同个人绩效紧密联系，组织绩效是个人绩效的综合，二者相辅相成。同时，绩效既是个人完成的工作业绩、工作成效、所创造出的价值集合，同时也是组织对个人工作业绩、工作成效、所创造价值的评价，用于综合考评个人的工作完成情况、职责履行情况和成长情况等。
2.1.2 绩效考核概念
绩效考核是组织绩效管理全流程中的一个重要环节，是人力资源管理的核心职能之一，指的是考核主体对照既定的工作目标和标准，采用科学的方式、体系，对组织中个人的目标完成情况进行综合评定，并将结果反馈给个人，加以改进和提升的过程。
绩效考核在中国古代王朝中已有原始的考核雏形，而现代绩效考核则最早可追溯至十九世纪的英国。当时英国文官制度改革，按年度对各官员的履职情况进行考察，根据考察结果来决定官员是否称职，从而决定该官员的奖励及职位升降。通过此种形式，在当时充分激发了官员的主观能动性，提高了英国政府的行政效率和决策水平。随后，美国等国家相继进行了效仿和学习，根据自身的情况对考察的方式、内容等进行了丰富和完善，形成了各式各样的评价制度。这种考核方式导致官员的行政效率有了极大的提升，随着工业化和社会进程的持续发展，资本方建立的工厂、厂矿等数量越来越多、规模越来越大，工人数量几何级增加，企业管理难度也随之提高。对企业家来说，如何高清的观察工人的真实工作状态、工作成果，如何提升工人的工作效率、工作质量成为企业管理亟待解决的问题。一些企业管理者将官僚考核的有关内容，引入企业之中，对员工进行相应的考察和管理，采取客观的评价标准，引入了各种考核方式和标准，从而帮助管理者及时且真实的掌握工人的工作情况，并据此对工人做出评价，从而安排相应的工作，发放相应的薪金，从而正向激励企业工人，增强工人工作效能，最终帮助企业家获得更多的企业收益。至此，绩效考核在企业中得到大量的运用，经过不断的实践发展和理论研究，绩效考核不断发展和成熟，逐步形成完整的理论体系和多样的考核相关方法。
当前，企业中制定实施一整套完整的绩效考核，包括制定考核计划、设置绩效考核标准、选取考核指标和权比配重、确定有效的绩效考核方法，进行绩效辅导和反馈等内容。能够帮助企业更加真实全面的评价当前的经济运行情况，帮助管理者发现企业发展战略执行过程中的不足，并进行针对性改正，从而保证企业战略目标的实现。同时对于被考核对象来说，绩效考核可以帮助被考核者更好的认识自身存在的问题，通过针对性的措施，提高其绩效水平，也不断提升其综合素质和能力水平。
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2.2 绩效考核相关理论
2.2.1 目标管理理论
目标管理理论由现代管理之父彼得·德鲁克在上世纪 50 年代中期提出，该理论以目标设置理论为基础，是以目标为基础、为指导的一种管理体系。德鲁克认为，目标应先于工作，当企业制定明确目标后，才能通过对目标进行进一步拆分，分解各部门及其各岗位的目标，确定每名员工的工作，从而推进企业取得成功。而且在分解目标时，是“上下协同”的，需要管理和被管理层级共同参与，共同设定各层级的工作目标，逐级制定出组织整体、工作部门、各个岗位的目标，需要上下两级共同参与决策。同时，制定的每一个目标都应当具有明确的时间要求，也应该将目标的完成情况及时的反馈给个人，促使他们调整自己的行动。
以该基础理论指导开展绩效优化时，应注重考核者及被考核者共同参与，制定明确的工作目标，进而明确出每名职工的具体工作任务，以此形成更好的激励，提高工作效率以及组织管理效率。
2.2.2 双因素理论
双因素理论又称激励保健理论，由美国著名行为学家弗雷德里克·赫茨伯格在上世纪 50 年代末期提出。该理论认为，组织中影响员工对其工作感情的因素存在两种。一种为保健因素，主要为员工对外部条件的要求，包括公司管理制度、薪资发放、工作环境、福利等因素，该类因素主要导致员工对工作产生消极感情。而与之相对的另一种为激励因素，主要为员工对工作本身的要求，包括成就、责任、成长发展机会等因素，该类因素主要导致员工对工作产生积极感情。由此启示企业，当员工的需要得到满足时不一定会激起员工的积极性，同时当一些因素不可接受时，会使职工对工作产生强烈的不安，导致工作态度的恶化。
以该理论为基础进行绩效优化时，应注重多重激励方式合并运用，将薪资等物质激励和评奖评优、岗位晋升等精神激励相互结合，两种因素的激励平衡使用。
表 3-2 问卷中部分问题作答情况统计表
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3 企业绩效考核现状 ............................ 13
3.1 基本概况 ........................................... 13
3.1.1 企业发展简介 ................................ 13
3.1.2 组织机构 .................................... 13
4 优化方案 .............................. 24
4.1 优化的思路及原则 ........................... 24
4.1.1 考核工具确立 .............................. 24
4.1.2 主要优化思路 ............................... 25
5 实施及保障 .................................... 39
5.1 考核的实施 ................................. 39
5.1.1 计划阶段 ........................... 39
5.1.2 执行阶段 ................................. 40
5 实施及保障
5.1 考核的实施
企业绩效考核指标体系优化完善后，需对绩效考核的整体流程进行全面的改进和提升，以确保考核工作整个实施过程的科学性、合理性。下面，将以 PDCA 循环为基本框架，对考核实施整个过程进行设计。PDCA 循环是质量管理最基本的方法和工具，由美国诞生，经过全世界各行业时间和实践的检验，取得了无数成功的经验，成为全世界广泛认同的企业管理基本工作流程。在国内，其也经历了长期的传播发展，在各行各业、大小企业中得以应用，同样经过了本土检验。作为成熟的管理工具，PDCA 循环在 S 市烟草公司同样得到了广泛应用，特别是在精益管理、质量管理体系建设等工作中，是必不可少的一环，在企业内部有着深厚的应用基础和成功经验。在绩效管理实施中使用 PDCA循环可以减少人员学习时间成本和应用的试错成本，便于提升绩效考核实施的可操作性和便捷性。
5.1.1 计划阶段
绩效计划指是企业开展绩效考核工作的第一环节，为保证企业考核工作的顺畅开展，绩效计划工作的充分程度必须被高度重视起来，考核及被考核双方必须进行高质量的沟通，以此来确保双方达成高度的一致。沟通时，首先要确保被考核对象准确知晓考核的目的和目标。其次，就绩效考核的内容、重点达成一致，考核方对客户经理介绍绩效指标，考核中应达到的工作标准和业绩目标，以及考核的时间和考核结果的确定办法。之后，客户经理对自身的工作、存在的疑问以及对考核的一些意见进行说明，双方互相协商、交换意见，最后达成一致，以此来保证绩效考核工作按照既定的步骤顺利开展。
在计划阶段还应重点关注实效性，在上一周期结束后，就要开展下一步的考核计划，确保客户经理可以及时确定自己的努力方向和主要工作，从而充分发挥考核的定星盘作用。同时还要高度重视本期目标是和企业总体发展目标之间的吻合度，和部门年度目标的吻合度，确保客户经理工作保持在正确的航道之上。
图 1 企业战略地图
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6 结论
6.1 研究结论
本文运用绩效考核相关理论，对 S 市烟草公司客户经理绩效考核工作现状进行了分析，通过问卷调查，结合调查数据，梳理总结出当前客户经理绩效考核工作存在的问题，并就原因进行了分析。围绕企业当前需要，对绩效考核体系进行了针对性的优化和提升，并就优化后的绩效考核方案实施中应注意的重点内容进行了说明，并辅以相应的保障机制。所得的结论主要归纳为：
（1）通过对 S 市烟草公司客户经理绩效考核现状的充分分析，发现当前的考核工作存在诸多问题，包括绩效考核的目标不够明确，绩效指标体系不够完善，考核的激励力度不强，考核沟通存在欠缺
（2）对造成客户经理绩效考核问题的成因予以了深入分析，主要原因为对绩效工作不够重视，考核指标设定程序不够规范，考核结果得不到有效运用，缺乏考核反馈的配套机制。
（3）借助成熟的平衡记分卡工具建立了新的绩效考核体系，将 S 市烟草公司的企业战略、发展愿景进行分析，围绕营销部门的工作重点，以及客户经理的岗位职责、工作内容，将企业战略进行拆分选择，将客户经理岗位工作同企业发展战略相结合，进而层层建立起与企业发展相符合的绩效管理体系。并按照 PDCA 过程模型，按照计划、执行、评估、改进整个闭环过程，将绩效考核体系推进落实下来。
（4）基于 S 市烟草公司的客观实情，围绕如何保障新考核体系的贯彻落实，从组织、制度、人才、文化等角度阐述了实施所需的相关配套保障措施。
（5）在进行绩效考核的过程中，要充分利用考核结果，将客户经理最终的考评成绩同薪酬发放、岗位变动等措施联系起来，形成有效激励，充分激发出客户经理的工作潜能，为企业发展提供强大动力。
参考文献（略）