本文是一篇财务管理论文，笔者认为财务共享服务大势所趋。AB公司实施财务共享服务具有重要意义，即在一定程度上提高了公司的会计业务处理标准化和流程化水平，提升了业务处理效率，增强了集团管控水平，促进了财务转型。
第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
近半个世纪以来，全球化进程不断加深，世界经济联系紧密，企业之间贸易往来、并购重组等经济行为频繁，世界上涌现出越来越多的大型企业集团。企业集团通过整合各种资源实现市场规模、业务领域的不断扩张，一方面企业集团的规模效应、组合效应等优势增强了企业核心竞争力、影响力、抗风险力；另一方面企业集团组织结构日益庞大，人员持续扩充，管理难度加大，管理成本激增。在市场竞争愈发激烈的环境下，分、子公司拥有各自独立财务机构并进行财务工作的传统财务管理模式，已经难以满足企业集团日益趋升的经营管理需求。如何实现更行之有效的管理、以更低的成本获取更高的利润，构建更加高效、标准、集约的财务管理模式，成为了大型企业集团需要不断探求和解决的难题。
20世纪80年代，美国福特汽车公司为了走出发展困境，尝试改革，将共享概念从生产线延伸到企业内部的各个领域，财务共享服务就此而生。财务共享服务利用技术手段将大量分散的会计业务集中改造并交由共享服务中心统一处理，这种创新性的财务管理模式有效提高了业务效率，降低了管理成本，增强了集团管控水平，迅速在国外大型企业集团中实施推广。90年代，IBM（国际商业机器公司）、DOW（陶氏化学公司）、HP（惠普）等跨国公司均相继实施了财务共享服务。如今科技迅猛发展，信息技术水平突飞猛进，财务共享服务势不可挡。
2000年初，中兴通讯建立我国首家财务共享服务中心，由此财务共享服务在我国兴起，之后华为、海尔等全球化公司推行了财务共享服务。2013年起，财政部相继印发《企业会计信息化工作规范》等文件，其中均明确鼓励大型企业集团建立自己的财务共享服务中心，加快促进财务工作转型。经过近10年发展，我国财务共享服务已然走过概念引入阶段，进入了高速发展阶段。《2020年中国共享服务领域调研报告》显示，在近三年中我国财务共享服务中心数量快速增长，涉及行业领域越来越广。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
(1)财务共享服务相关概念研究财务共享服务诞生于尝试管理改革的国外大型企业集团。最先提出“共享服务”这一名词的是Robert W.Gunn等人，他们认为共享服务实际上是企业组织架构的变革，是一种新型管理理念。这种理念强调以业务重组满足客户需求，以分散经营、集中管理实现企业资源共享，从而获取企业竞争优势[1]。Moller P.最早引申出共享服务中心涵义，他提出共享服务中心是企业内部全新的、独立的、明确的实体组织，利用技术、人力等资源向其他多个实体组织提供专业服务。共享服务中心同内部客户之间达成服务契约，保证业务处理的质量、时效，提升服务水平[2]。Barbara E.Quinn等学者认为共享服务的实质在于商业经营，她提出共享服务中心要以客户为中心、不断满足客户需求，针对客户需求提供专业服务并收取服务费用，以此获得收益[3]。Donniel S.Schulman等人指出共享服务是先将原本属于企业内部各组织的资源集中到一处整合起来，再对其他组织提供某项特定服务。他认为共享服务以低成本、高效率、优服务、创收益为目标[4]。Elizabeth VanDenburgh等学者提出把同种类业务汇集到一个新组织单元并向其他组织单元提供服务的组织单元就是共享服务中心，他将共享服务提升到战略高度，认为这一模式是增值战略的体现[5]。Bryan Bergeron则认为共享服务是企业中各部门的战略合作。共享服务中心作为企业内部的一个半自主的组织单元，通过整合企业一部分经营职能，对业务进行集中处理，服务于其他组织单元，目的在于提升服务质量、降低成本、创造价值。这一观点得到了学术界的较多认同和延用[6]。
(2)财务共享服务效用研究Andrew Kris等提出共享服务可以有效减少管理成本，增强集团管理能力，为企业带来更多价值和收益[7]。Allan Boroughs和JaneSaunders提出共享服务的实施有助于企业业务流程的规范，提升业务处理的质量，帮助企业长远发展[8]。Suraya Miskon等学者认为共享服务是被广泛认可的提高工作效能、降低企业成本的有效手段[9]。新井康平等认为财务共享服务中心的建立可以通过规模经济效益来帮助企业削减管理费用，也可以将业务进行标准化设计从而提升业务处理的质量[10]。Philipp Clemens Richter等通过研究发现建设共享服务中心后企业可以降低约30%的管理成本[11]。
第2章相关概念及理论基础
2.1财务共享服务相关概念及特点
2.1.1财务共享服务相关概念
近年来，传统的财务管理模式已难以满足大型企业集团经营管理的需要和战略版图的扩张。随着科学技术的进步，财务共享服务迅猛发展，国内外学者对其概念都做了较为深入的研究。财务共享服务是共享服务的延伸，顾名思义是指将共享服务概念引入财务领域。最初的共享服务概念由Robert W.Gunn等学者提出，他们认为共享服务是企业通过减少管理分级和共享资源来获取利益的管理模式。时移世易，财务共享服务概念不断发展变化。目前大众较为认可Bryan Bergeron编写的著作中提出的：共享服务是一种企业内部某个半自主的组织单元通过整合企业某些职能，将该职能业务集中起来进行处理，服务于企业其他组织单元，将提升服务质量、降低成本、创造价值作为目标的新型战略合作。这个组织单元就叫做共享服务中心。
财务共享服务是以提高业务效率、降低管理成本、增强管控水平为目的，依托现代信息技术，将企业内部人员、技术等资源重新配置，从市场角度出发，为服务对象提供专业财务服务的新型管理模式。财务共享服务使用流程再造、标准化设计等技术手段，将大量、重复性高、可以实行统一规则、分散于企业集团各组织单元的会计业务汇集到一个或多个共享服务中心，对业务进行统一集中处理，从而实现规模经济效益等，达成共享服务目标。通俗来讲，就是大型企业集团将原本需要各分、子公司独立完成的财务工作，跨组织、跨区域的集中到共享服务中心进行会计业务处理与数据分析，有效增强集团管控水平，为企业决策提供财务数据支持，帮助企业应对挑战和增强核心竞争力。财务共享服务中心（Financial Shared ServiceCenter，即FSSC）往往是企业集团内部独立的实体组织，拥有自己的管理机构，执行集团制度、接受集团管控、服务于企业集团内部客户，在日常业务处理和提供服务时具有一定的自主决策能力。财务共享服务中心与内部客户达成正式或非正式的服务协议，对服务的质量和效率等内容负责，也对内部客户的业务行为进行监督和反馈。
2.2相关理论基础
2.2.1规模经济理论
规模经济理论最早由现代经济学之父Adam Smith提出，之后Marshall、Chamberlin、Robinson等学者不断研究、完善，分别提出了各自的代表性观点。如今，规模经济理论已经成为现代经济学的一个重要理论，规模经济效益简单概括为企业生产规模变动所带来的经济效益。企业在当前时期生产技术水平稳定、固定成本不变的情形下，随着生产规模扩大，产品生产总量增加，单位成本不断减少，利润随之提升，产生经济效益，这就是规模经济效应。
财务共享服务的诞生很大程度上与规模经济理论有关。大型企业集团业务领域广、分支机构多、资金充裕，拥有推行财务共享服务的先决条件，实施后可以产生规模效应。财务共享服务将人员、技术、资金等资源重新配置，改变原有分散独立的财务工作模式，转变为集中统一处理重复性工作。这种规模、批量、专业地完成重复工作的模式，去除了重复、冗杂的组织机构，精简了基础财务人员，减少了重置成本产生的资源浪费，有效的降低了管理成本，提升了业务处理效率和质量，提高了企业收益，体现了规模效益。
2.2.2组织扁平化理论
组织结构是企业管理的重要组成部分，多年来理论和实践不断发展，从上世纪90年代开始，组织形式逐渐由强调分工的科层制结构向精简层次的扁平化结构发展。大型企业集团分工精细、结构庞大，容易出现管理成本高、沟通难度大、指令传达慢、反馈不及时等问题，组织扁平化可以有效解决这一问题。大型企业集团利用现代信息技术，将过去金字塔型的管理结构横向拓宽为扁平型结构，通过精简机构和人员，减少组织层级，加强管理层与基层之间的联系和沟通，削弱中间层，缩短管理链条，使指令传达更加迅速、精准，降低了企业的管理难度，强化了企业对外界的反应，使企业经营管理更加高效、灵活。
第3章AB公司财务共享服务现状分析·········15
3.1 AB公司基本情况········································15
3.1.1组织结构······································15
3.1.2经营情况·····································16
第4章AB公司财务共享服务存在的问题及原因分析·················31
4.1问卷设计与数据收集···································31
4.1.1问卷设计··········································31
4.1.2数据收集·································31
第5章AB公司财务共享服务优化设计························41
5.1 AB公司财务共享服务优化的目标··························41
5.2 AB公司财务共享服务优化的原则·························42
第6章财务共享服务优化方案实施的保障措施
6.1集团支持
财务共享服务建设长期而艰巨，优化任重而道远，它从源头上打碎并再造了财务工作流程，改变了财务人员的工作模式。过去“自己”公司的财务人员做“自己”公司的“所有”财务工作，如今“所有”的共享财务人员做“所有”公司的“一点”财务工作，这种巨大的工作内容改变让所有的财务工作者不够适应，财务人员“一夜之间”被迫转型。任何企业变革都会受到一定阻碍。AB公司作为一家国企性质的企业，传统财务管理模式已根植多年，稳定的财务管理架构和人员安排被打破，使其受阻更为严重，在建设筹备阶段就受到了多方质疑。历经种种困难，财务共享服务上线成功并取得了一定成效，但各分、子公司与财务共享服务中心之间存在诸多矛盾，矛盾的产生不仅来源于共享服务后会计业务处理效率和质量不达预期、权力责任划分不明确造成的推诿问题，也来源于因财务变革产生的天生偏见。因此AB公司想要进一步强化财务共享服务实施效果，优化和提升财务共享服务水平，势必离不开集团层面的支持。财务共享服务的优化无法一挥而就，会随着集团业务发展、会计政策等外部变化而不断完善，持续的优化升级需要投入大量的人力、物力、资金、时间，比如需要集团层面进行专业技术人才的选拔与培养、办公地点的选择与布置、加大资金投入力度改善信息系统等等。集团越重视，支持力度越大，所获得的资源就越多，阻碍和偏见就会越小，有助于优化设计的加快落地，进而提升内部客户满意度，形成良性循环。
此外，无论是进一步加强标准化建设、还是明确权力与责任的划分，都需要集团的支持和顶层设计。在深化标准化建设中，业务流程标准化需要集团层面进行顶层设计，将标准化的业务流程强制固化于系统，不允许分、子公司人为改变；制度标准化更加需要集团自上而下的发布并强制要求分、子公司严格执行，不允许制定自有财务管理制度，加强集团管控。在明确权力与责任中，尤其是财务共享服务中心与内部客户之间的权责划分上，由于同属于集团管理，更需要集团层面明晰财务共享服务中心的角色与地位，赋予其自主权力，明确其承担的责任，然后通过服务水平协议来达成双方的权责划分约定，做到明确权责，责任落实到岗，从而促使财务共享服务中心提升服务意识，提高服务质量，实现优化。
结论
财务共享服务大势所趋。AB公司实施财务共享服务具有重要意义，即在一定程度上提高了公司的会计业务处理标准化和流程化水平，提升了业务处理效率，增强了集团管控水平，促进了财务转型。本文通过对AB公司的财务共享服务现状进行分析，指出了其在财务共享服务方面存在的问题和原因，在此基础上，制定了该公司的财务共享服务优化方案。论文的研究成果主要有：
(1)指出了AB公司在财务共享服务方面存在的主要问题和原因。AB公司的财务共享服务尚处于初级水平，存在业务处理效率偏低、信息系统体验感较差、存在推诿扯皮现象、员工工作积极性不高等问题；究其背后，主要是由业务流程不够完善、信息系统水平较低、组织职能不够健全、人员管理有待加强等原因造成的。
(2)制定了AB公司财务共享服务的优化方案。在明确优化目标与原则后，针对具体问题设计了优化方案，分别是：改进业务流程，提高工作效率；优化信息系统，提升服务水平；完善组织结构，明晰权责划分；加强人员管理，提高工作积极性。
(3)提出了AB公司财务共享服务优化方案实施的保障措施，即从集团支持、技术保障、安全保障三方面对AB公司财务共享服务优化方案实施的保障措施进行了探讨。
本文的研究成果对加强AB公司财务共享服务实施效果、提高财务管理水平、帮助AB公司有效应对挑战和提升核心竞争力具有重要参考意义，也为其他尝试推行财务共享服务的企业提供了有益借鉴。不足之处是对会计业务处理较复杂的企业和尝试财务共享服务外包的企业参考价值较低。
参考文献 （略）