本文是一篇电子商务论文，笔者认为集采中心与财务部门要经常联动，基于电商平台结算的快捷方便、线上化特点，在资金的调度和运用、付款方式等方面，进行妥善的协调，同时财务部门和集采中心也要警惕虚假交易等风险。
第一章 绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1 研究背景
从行业发展来看，在召开了党的十八大之后，习总书记在外走访视察时，多次提到建设生态文明是中华民族永续发展的千年大计，反映了习总书记对生态环境保护的高度重视。在战略意义上，更是将生态文明建设纳入了“五位一体”总体布局；在政策上，对大气、水、土壤污染防治工作进行了详细的计划，并制定了《生态文明体制改革总体方案》等相关重要决策。无论是战略意义还是政策上，对生态文明的认识高度、实践深度以及推进力度都是迈入了新的阶段。这也意味着环保产业迎来了历史以来的最好发展期。
从数字化发展来看，中国正处于传统产业数字化转型升级的重要阶段。一方面，近两年来国家不断大力推动数字经济与传统产业的结合，陆续推出《关于推进“上云用数赋智”行动培育新经济发展实施方案》等意见方案，目的是加强电商平台应用建设，刺激跨界数字生态化的建设，优化上下游产业结构，使产业互联网平台得到不断深化，形成多方面的交互性。同时，国家已经多次强调采用线上采购方式实现阳光采购，并鼓励创新采购方式和采购体系，以解决传统采购长久以来存在的问题，例如：采购成本居高不下、采购数据不受重视、采购流程繁琐等。另一方面，电商平台的运营效率取决于云计算、物联网、大数据等技术的提高和深度应用。当前我国互联网的高速发展，从技术层面上提高了电商平台的技术应用水平。此外，受新冠疫情的影响，我国数字化在一定程度上被动促进发展，企业采购业务也不断出现新的挑战和突破，采购理念已经从简单的“电商采购”向“电子采销管理平台”转变。因此,当前企业需着重推动数字化、信息化管理。
1.2文献综述
1.2.1关于集中采购的研究
国外关于集中采购的研究早于国内，Vigoros（1998）指出集中采购可以提高企业自身的议价能力[1]，随后，较多学者对集中采购的模式以及优缺点做出了总结， Robert B Handfie（2005）认为联合集中采购和集权采购适用于大型企业，而小型企业采购模式多趋向集权和集权-分权之间[2]。Essig（2010）比较了传统采购和集中采购的特点，认为通过集中采购的有效资源整合，减少一次性采购，进而克服传统采购模式下的重复性工作所带来的人工成本、时间成本[3]。但随着集中采购模式的成熟应用，发展至今已基本形成了以供应链管理为中心的集中采购模式研究。Peter F. Drucker（2009）提出企业第三利润源的说法，即结合供应链管理，利用集中采购方式来降低成本，从而提高企业的“第三利润点” [4]。Nughthoh（2018）等从库存模型的角度研究采购过程中供需关系的变化，并指出通过供应链优化后的集中采购模式，能够实现供需平衡，同时与上下游建立密切的合作关系，使得企业能更好的开展业务[5]。
国内集中采购最先被要求应用于医院和政府物资采购，因此国内对于医院集中采购的研究较为成熟，但随着企业对采购管理的重视，学者逐渐研究如何将集中采购模式应用于其他行业。和国外不同的是，国内较多关注采购模式，主要有分散采购、集中采购、联合采购、战略采购、网络采购等。杨凌志（2007）认为除了施工企业自身的特点，还要根据企业的条件来选择适合的采购模式[6]。车玉梅（2008）总结了集中采购的四种模式：（1）集中采购后统一调拨；（2）集中采购付款、分开收货；（3）集中采购、各相关部门分开收货付款；（4）集中定价、分开采购。一个集团可能会存在一种及以上的采购模式[7]。周然华（2011）总结了工程公司常用的集中采购具体应用：（1）战略采购；（2）框架协议采购[8]。随着集中采购的实施，也开始出现一部分基于电子商务平台进行集采方面的应用研究。
第二章 相关概念界定与理论基础
2.1相关概念界定
2.1.1 集中采购
所谓集中采购，其实是企业在核心管理层中成立专门的采购机构，来对全公司所需物品的采购业务进行统一管理，它是一个与“分散采购”相对应的概念。关于其具体特征，可归纳如下：在采购渠道减少的情况下，利用批量采购的方式来获得一定的价格优惠。此类采购方式可将企业经营主体的权利和制度充分体现出来，可在某种程度上实现企业利益的最大化。
企业要顺利实现规模扩张和行业竞争力的提升，就必然会选择集中采购的方式，因其可对企业有限的内部资源进行充分整合和利用，例如供应商、采购人力及渠道等资源，并充分借助集中采购管理方式来实现采购流程的有效优化，从而使采购成本大幅度降低，采购物品的标准和质量随之得以控制。关于此类采购方式的优势，可大致归纳为以下几个方面：一是对企业的采购资源进行充分整合，以便为集中采购战略的实施创造良好的条件；二是通过采购规模效益的提升，尽可能将交易频次降低，以此来实现采购效率的提升；三是有限节约采购花费,获得高水平服务；四是信息共享，消除各个子公司固有的“信息孤岛”；五是有限监督采购行为，提高采购过程的透明度；六是对供应链管理过程进行有效改善，以此来促进企业管理绩效的提升；七是为技术发展提供助力，以使企业产品的标准化得以大力推行。
集中采购的劣势：时间和空间上的差异使得集采部门对采购需求响应较慢；集采部门并非最终用户，对需求物资情况了解较少，差错率较高；程序繁琐，耗时费力，效率低下。
2.2 成本控制的相关理论基础
2.2.1 总体拥有成本理论
总体拥有成本理论是美国学者 Ellram（1993）首先提出的,总体拥有成本是指采购一件商品或一项服务时,与该商品或服务相关的获得、接收、拥有、使用及报废处理的成本[38][39]。Parachutists、Sourish（2002）通过研究发现，企业采购成本主要包含了以下几项：一是存货损坏成本；二是质量成本；三是机会成本；四是库存成本；五是补货成本；六是缺货成本等[40]。这与 Ellram（1993）的观点一致，他认为采购总成本除了物件本身的成本之外，主要还包括订购与管理成本等方面的内容。作为战略性采购成本分析技术之一，TCO成本模型是通过系统方法来降低采购成本，并实现采购产品价值增加目标的。徐岚清（2015）认为其实质是一种观念转变，是基于价格导向观念向基于总体拥有导向观念的转变，因此需将采购过程中产生的一系列成本考虑在内[41]。
本文在采购成本控制问题分析时运用了总体拥有成本理论，其实质是借助TCO模型来实现采购成本的细分，其中除了采购成本、库存成本、管理成本之外，主要还包括质量成本与沟通成本等。不同类的物资有不同的成本偏重点，而总体拥有成本理论的应用不单纯指成本管理，它是一种建立在“短板”概念基础上的管理理念，它将某一事项的成败归结于其短板，而非其优势。因此类模型具有极强的问题导向性，因此在 TCO 模型下，应全方位分析案例公司的物资类别，并将其短板（也就是薄弱环节）明确下来，同时根据分析结果进行针对性的优化方案的定制和调整，以此来促进整体成本控制目标的实现。
第三章 G集团采购成本控制现状及引入电子商务平台的必要性和可行性 ..... 15
3.1 G集团基本情况 ............................... 15
3.1.1 G集团概况 ............................. 15
3.1.2 集采中心概况 .............................. 15
第四章 G集团基于电子商务平台的重要物资采购成本控制优化方案 ......... 32
4.1 重要物资特点 .................................... 32
4.1.1 需求量大，价格敏感 ....................... 32
4.1.2 供应商资源丰富 ......................... 32
第五章 G集团基于电子商务平台的普通物资采购成本控制优化方案 ......... 43
5.1 普通物资特点 ................................ 43
5.1.1 价格低廉，种类复杂 .............................. 43
5.1.2 需求难预测 .............................. 43
第六章 G集团基于电子商务平台的专用设备采购成本控制优化方案
6.1 专用设备资特点
专用设备指设备的结构、性能适用于某一行业或特定产品专用的工业设备，包括了水表、流量计及配件；一体化泵站；水泵、推流器；交通运输设备；环保水处理设备及配件五类物资，该类物资涉及235类物资小类。
6.1.1 采购量少，资金占比大
专用设备的采购数量不一定多,但是单位价值大、使用年限长、流动性比较差。该类物资是 G集团采购物资的重中之重，也是 G集团生产运营的核心关键物资，对利润和效率影响重大。由于专用设备价值高，无论是在总资产还是采购金额中都占有很大的比例，因此，采购人员要以谨慎小心的态度对待该类物资。除了交通运输设备、水表通用性的设备等以单个机器设备作为采购对象，一体化泵站、水处理等专用设备以整体机器设备（如一条生产线）作为采购对象，这些物资的使用寿命基本为5-10年，甚至更久。在该设备运行中，会用实际耗损和不定期发生巡检维修费用。专用物资的存放会占用大量的流动资金，既需要及时供应，又不能有较多的库存，否则会影响 G公司的流动资金。
6.1.2 物资生产技术要求严格
专用设备涉及的专业性强，技术要求高。因此，采购时应结合生产需求和机器设备的技术特点综合分析判断，合理确定合适的专用设备。如用于污水处理的智能一体化泵站,这类物资的采购需要买卖双方彼此给予紧密的技术支持和合作。在技术层面上说，专用设备通常要根据项目需求进行特别定制，技术门槛高，不易替换，因此更换供应商的成本较大；且要与技术人员、供应商多次协商，采购的周期比较长,具有一定的供应风险。
第七章 G集团基于电子商务平台的集中采购成本控制优化方案的保障措施
7.1 加强部门之间的工作协调
要真正完成 G 集团的集中采购管理改进，加强电商平台的信息化建设，我们不能仅仅依靠采购部门的力量。目前采购部门与其他技术相关部门的信息沟通流畅性缺少保障，但要想更进一步取得降本增效的作用，就应杜绝各部门之间孤军奋战和踢皮球的现象，各部门应全力配合集采中心的工作，保证信息交流的通畅。在集中采购工作中,G集团集中采购中心应与其他相关部门相互协调,具体包括：（1）管理部门；（2）计划部门；（3）技术部门；（4）财务部门等，强化各部门之间的联系，以便为战略采购的实施保驾护航。
一是要强化与管理部门之间的协调关系。需知，高层领导的关注、支持和参与也是促进改进的重要因素。整个优化变革过程将涉及多方利益相关者的切身利益，它们会在某种程度上阻碍G集团采购工作的开展。此时，公司高管的支持不仅重要，而且很有必要。究其原因，主要还在于其不仅是公司制度的制定者，同时也是企业文化的倡导者。无论是其价值观的转变，还是重视程度，都将在集中采购管理过程中发挥至关重要的作用，并直接关系到 G集团集中采购管理的成败。高层领导应坚决执行采用电商平台采购，并将扩大信息化建设作为战略目标，持续监督，以督促G集团深入开发利用好电商平台的功能，这不仅是采购优化的动力，也是保证。同时,集采中心也应将公司的采购情况以及电商平台运行情况及时上报，为管理部门及领导做下一步决策提供数据。
二是要强化与计划部门之间的协调关系。为了物资供应的及时性,在有数字化系统的基础上,仍需和生产计划部门、施工计划部门进行信息交换。通常生产计划部门与集采中心是关系最为密切的,但这两个部门的立场却不尽相同。其中，前者注重物资供应的及时性，以此将断料停工风险减少到可控范围；后者则注重议价时间的充裕性，以此来实现采购成本的大幅度降低。鉴于此，两个部门应以互相尊重和理解为基础，计划部门应给集采中心预留充裕的时间做出调整和采购，提前向集采中心提出需求计划。同时,集采中心也应将市场上可能出现的变化如供货周期，及时告知计划部门，以便计划部门进行适当的用料调整和配合。
参考文献（略）