1 绪论
1.1 选题背景
随着新兴的大数据分析时代的深入，银行业面临极大的冲击和变革，战略转型成为必然。现有的银行转型方向基本有五大类：一是零售银行战略。例如招商银行就利用战略转型构建了良好的战略阶梯。目前，招商银行累积了相当大的主要核心负债。它突显了经济低迷期间的成本优势，其性能远远高于行业平均水平。二是小额金融战略。例如民生银行的战略定位是构建中小企业银行。小额信贷战略使民生银行快速发展，它的微金融的产品系列曾经是行业竞争的目的。小型和微型企业占企业总数的 90％以上，具有挖掘金融服务的巨大潜力，可以更好地满足银行定价的利率市场化要求。加上监管和产业政策的激励，在一定时期内，中小企业被公认为银行的蓝海的业务。几乎每家银行都将小额信贷作为战略重中之重。三是互联网金融战略。当前，在线信息革命对商业银行业产生了巨大影响。特别是自 2012 年成为网络融资的第一年以来，银行系统外的网络金融公司，例如第三方支付，P2P 和股权募集等业务发展迅速。在这种现象下，大型、中型和小型银行已经加入了网络的大金融浪潮。从在线银行，移动银行和 P2P 平台到构建自己的电子商务平台和直销银行，银行不遗余力地在线构建其财务，希望获得更大的优势。近年来，信息技术已成为商业银行投资的重中之重。完全依靠行业估计，每家银行的年度投资成本在 1/8 至 1/4 之间。四是同业金融战略。银行间融资可以绕过“两大加一”行业，通过不采用信贷额度来节省资金，这主要归功于 2011 年左右的监管措施收紧了存款和信贷比率的估值以及对房地产和政府融资平台的限制，本地资本与“大资本管理”之间的接口已逐渐成为所有银行的发展战略之一。无论是“单臂摆动”还是“四轮驱动”，所有银行都明确将其银行间的业务定义为转型的重中之重。兴业银行是银行间金融的业务的先驱，被称为“同行之王”。五是精细化、综合化、集约化、轻型化等转型战略。除了业务层面的战略，银行还积极地改变了其管理和企业结构。优化管理，服务集成，资本集约化和资产轻量化已成为转型的主要驱动力。在企业结构上，业务部门改革已成为促进银行专业化战略的重点[1]。
1.1 选题背景
随着新兴的大数据分析时代的深入，银行业面临极大的冲击和变革，战略转型成为必然。现有的银行转型方向基本有五大类：一是零售银行战略。例如招商银行就利用战略转型构建了良好的战略阶梯。目前，招商银行累积了相当大的主要核心负债。它突显了经济低迷期间的成本优势，其性能远远高于行业平均水平。二是小额金融战略。例如民生银行的战略定位是构建中小企业银行。小额信贷战略使民生银行快速发展，它的微金融的产品系列曾经是行业竞争的目的。小型和微型企业占企业总数的 90％以上，具有挖掘金融服务的巨大潜力，可以更好地满足银行定价的利率市场化要求。加上监管和产业政策的激励，在一定时期内，中小企业被公认为银行的蓝海的业务。几乎每家银行都将小额信贷作为战略重中之重。三是互联网金融战略。当前，在线信息革命对商业银行业产生了巨大影响。特别是自 2012 年成为网络融资的第一年以来，银行系统外的网络金融公司，例如第三方支付，P2P 和股权募集等业务发展迅速。在这种现象下，大型、中型和小型银行已经加入了网络的大金融浪潮。从在线银行，移动银行和 P2P 平台到构建自己的电子商务平台和直销银行，银行不遗余力地在线构建其财务，希望获得更大的优势。近年来，信息技术已成为商业银行投资的重中之重。完全依靠行业估计，每家银行的年度投资成本在 1/8 至 1/4 之间。四是同业金融战略。银行间融资可以绕过“两大加一”行业，通过不采用信贷额度来节省资金，这主要归功于 2011 年左右的监管措施收紧了存款和信贷比率的估值以及对房地产和政府融资平台的限制，本地资本与“大资本管理”之间的接口已逐渐成为所有银行的发展战略之一。无论是“单臂摆动”还是“四轮驱动”，所有银行都明确将其银行间的业务定义为转型的重中之重。兴业银行是银行间金融的业务的先驱，被称为“同行之王”。五是精细化、综合化、集约化、轻型化等转型战略。除了业务层面的战略，银行还积极地改变了其管理和企业结构。优化管理，服务集成，资本集约化和资产轻量化已成为转型的主要驱动力。在企业结构上，业务部门改革已成为促进银行专业化战略的重点[1]。
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1.2 研究意义
经过长时间的运作，L 银行需要进行人员改革。在现代商业竞争体制下，其人力资源管理状况不容乐观：缺乏真正意义上的人力资源管理，人事部门已成为管理行政事务的行政机构，管理的对象是“事”而不是“人”，各种制度的施行不彻底，人事部门负责整个银行制度的订定，并负责施行，即当裁判员又当运动员。公司高层管理人员次尚处于初期阶段，许多高级管理工具，手段和方法尚未引入和应用。人员任命和遣散制度存在缺陷。作为地方政府背景下的商业银行，L 银行仍然受到政府的限制，并且高层管理人员的选拔是以行政事业单位原有干部为基础的，银行的最高管理者是经营者和政治人物的整合。在这种人事制度下，首先，管理人员的素质，尤其是专业和技术素质的难以让公司股东信任。其次，银行高管无法有效率地的面对行政级别的激励和货币化激励，最后导致企业无法做出及时有效率地经营抉择，使公司缺乏激励制度和具有激励制度的绩效体系。
经过长时间的运作，L 银行需要进行人员改革。在现代商业竞争体制下，其人力资源管理状况不容乐观：缺乏真正意义上的人力资源管理，人事部门已成为管理行政事务的行政机构，管理的对象是“事”而不是“人”，各种制度的施行不彻底，人事部门负责整个银行制度的订定，并负责施行，即当裁判员又当运动员。公司高层管理人员次尚处于初期阶段，许多高级管理工具，手段和方法尚未引入和应用。人员任命和遣散制度存在缺陷。作为地方政府背景下的商业银行，L 银行仍然受到政府的限制，并且高层管理人员的选拔是以行政事业单位原有干部为基础的，银行的最高管理者是经营者和政治人物的整合。在这种人事制度下，首先，管理人员的素质，尤其是专业和技术素质的难以让公司股东信任。其次，银行高管无法有效率地的面对行政级别的激励和货币化激励，最后导致企业无法做出及时有效率地经营抉择，使公司缺乏激励制度和具有激励制度的绩效体系。
人力资源战略管理是本篇论文写作的基础，作者将结合人力资源战略的发展方向和其他相关的文献理论，对 L 银行人力资源管理现状加以分析，发现 L 银行需要改进的地方，针对问题提出解决的办法。希望对 L 银行人力资源情况的研究不仅仅能够帮助 L 银行本身，也能对我国商业银行的人力资源战略优化起到一定效果，给我国金融事业的发展创作良好的理论环境，优化银行业的人力资源战略。
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2 人力资源战略相关理论
2.1 人力资源战略理论
公司为了适应外部环境的变化，同时也为了提升内部管理的需要，根据组织的战略目标来制定公司的人力资源管理目标，二者相互配合，进而通过各种人力资源管理职能活动实现组织目标和人力资源目标的过程，我们称之为人力资源战略。面对日益严峻的竞争形势，研究专家和市场现实中运用人员都意识到只有将人力资源管理纳入战略视野，他们才能为企业建构更加可长久可靠的竞争优势。在施行战略时，人力资源战略和企业战略应保持动态的相互配合效用，并且通过具体的计划和施行，人力资源将成为企业的长期竞争优势之一。简单来说，人与企业被人力资源战略系统地联系起来，成为企业得到竞争优势的重要资源，通过对人力资源的前景规划和政策匹配，在特定情况下，在现实中用来分配企业资源。这些资源可以与公司战略垂直匹配，也可以在公司内部水平匹配，该理论主要目的就是要与公司的战略目标相匹配。与过去的人力资源管理相比，人力资源战略被认为是决定企业成功与否的的重要因素。根据企业内外的环境因素促进企业的变革发展，执行人力资源规划，对企业的战略决策提供依据。[11]与企业实际活动对比，人力资源战略的规划是一个动态且多方面的连续关系，对企业的整体战略影响颇深，关系到公司整体战略的制定和执行。
2.1 人力资源战略理论
公司为了适应外部环境的变化，同时也为了提升内部管理的需要，根据组织的战略目标来制定公司的人力资源管理目标，二者相互配合，进而通过各种人力资源管理职能活动实现组织目标和人力资源目标的过程，我们称之为人力资源战略。面对日益严峻的竞争形势，研究专家和市场现实中运用人员都意识到只有将人力资源管理纳入战略视野，他们才能为企业建构更加可长久可靠的竞争优势。在施行战略时，人力资源战略和企业战略应保持动态的相互配合效用，并且通过具体的计划和施行，人力资源将成为企业的长期竞争优势之一。简单来说，人与企业被人力资源战略系统地联系起来，成为企业得到竞争优势的重要资源，通过对人力资源的前景规划和政策匹配，在特定情况下，在现实中用来分配企业资源。这些资源可以与公司战略垂直匹配，也可以在公司内部水平匹配，该理论主要目的就是要与公司的战略目标相匹配。与过去的人力资源管理相比，人力资源战略被认为是决定企业成功与否的的重要因素。根据企业内外的环境因素促进企业的变革发展，执行人力资源规划，对企业的战略决策提供依据。[11]与企业实际活动对比，人力资源战略的规划是一个动态且多方面的连续关系，对企业的整体战略影响颇深，关系到公司整体战略的制定和执行。
企业人力资源战略的核心理念是人，人力资源管理认为人是企业所有资源中最重要的一种。公司与员工的发展是共同进步的，只有员工的专业能力不断进步，公司才能拥有更强的技术与人才，在市场竞争中拥有优势。而员工的专业能力的提升需要公司将人力资源放在重要的战略位置，大力投资人力资源战略管理体系的构建与完善，让员工可以没有后顾之忧的提升自己。企业的人力资源战略是提升行业竞争优越性的重要武器，优越的人力资源管理系统可以帮助公司在竞争中可以保留更多地具有特殊能力或技能的人才，促使企业抢先拥有重要核心技术或专利，领先于业内。那些拥有一定程度特殊性或者独一性的人力资源要比一般的人力资源重要，我们一般称之为战略人力资源，其往往处于企业的核心重点位置。为了得到长久不间断的竞争优势，公司设计了与公司战略匹配的人力资源管理方法和手段，并在实际经营中运用，这些方法和手段构成了一个公司的人力资源战略体系。人力资源管理的匹配性分为垂直匹配和水平匹配，即要和企业的整体发展战略相一致，还要与企业设计的人力资源管理体系的各个要素间协调适应。人力资源管理是企业管理体系的一部分，为了促进企业业务的不断拓展，提高经营绩效，人力资源管理必须以企业管理体系为导向，融入企业管理体系中。
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2.2 波特人力资源战略匹配理论
现代企业在选择企业战略的时候大部分选择波特的竞争战略或者迈尔斯和斯诺的企业战略，这两种战略模式对于现代企业战略的制定具有较高的指导意义，通常企业会根据外部环境适时恰当的选择匹配的企业战略，而人力资源部门也将根据企业战略来选择匹配的人力资源战略。
通过查阅文献整理，下表概括了与波特的竞争战略相匹配的人力资源战略，概括了对应的组织特点，为企业选择公司战略打下了基础。
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2.2 波特人力资源战略匹配理论
现代企业在选择企业战略的时候大部分选择波特的竞争战略或者迈尔斯和斯诺的企业战略，这两种战略模式对于现代企业战略的制定具有较高的指导意义，通常企业会根据外部环境适时恰当的选择匹配的企业战略，而人力资源部门也将根据企业战略来选择匹配的人力资源战略。
通过查阅文献整理，下表概括了与波特的竞争战略相匹配的人力资源战略，概括了对应的组织特点，为企业选择公司战略打下了基础。
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3 L 银行人力资源职能战略现状............................... 15
3.1 公司概况......................................15
3.1.1 公司基本情况......................15
3.1.2 公司发展战略................................15
4 L 银行人力资源战略分析............................................ 20
4.1 L 银行人力资源竞争环境分析................................. 20
4.1.1 商业银行战略比较分析..............................20
4.1.2 L 银行行业竞争分析......................................... 21
5 L 银行人力资源职能战略优化设计.......................... 33
5.1 设计思路与方法..................................33
5.2 人力资源战略规划...............................34
5.3 聘用配置战略设计............................35
6 L 银行人力资源职能战略实施保障
6.1 人力组织保障
人力资源战略的实施对于任何公司来说都是企业管理的重点，涉及到企业发展管理的各个方面，影响企业的各部门、各条线、各个工作流程，实施时工作量增加，涉及到的范围广、影响深，需要优秀先进的人力部门来保证战略的实施。银行业作为国内较早实施人力资源管理的行业，需要建立一支专业化的人力资源管理团队，保障企业的岗位、干部管理，不断加强绩效分配探索，提升人事部门内部建设。目前，L 银行的人力部门员工大多数是金融专业毕业，较为缺乏专业的人力资源知识，在实际工作中缺乏专业的管理经验，对本公司战略的执行力、理解力还有欠缺。所以应该通过外部招聘、普通操作类工作外包等方式，减轻业务压力，充实人力资源队伍，以此来确保人力资源战略的时效性。同时在整个人力资源战略的实施过程中，更应该提高用人部门的参与程度，让业务部门对人力资源战略的制定、实施和反馈评价做出有用的贡献，及时提出意见建议、提供真实的数据，与人力资源部门配合，共同培养公司所需的人才，挖掘人才潜能，使人才的聘用配置具有前瞻性，让人力资源战略配合公司战略，为公司战略的顺利实施提供组织保障。
6.1 人力组织保障
人力资源战略的实施对于任何公司来说都是企业管理的重点，涉及到企业发展管理的各个方面，影响企业的各部门、各条线、各个工作流程，实施时工作量增加，涉及到的范围广、影响深，需要优秀先进的人力部门来保证战略的实施。银行业作为国内较早实施人力资源管理的行业，需要建立一支专业化的人力资源管理团队，保障企业的岗位、干部管理，不断加强绩效分配探索，提升人事部门内部建设。目前，L 银行的人力部门员工大多数是金融专业毕业，较为缺乏专业的人力资源知识，在实际工作中缺乏专业的管理经验，对本公司战略的执行力、理解力还有欠缺。所以应该通过外部招聘、普通操作类工作外包等方式，减轻业务压力，充实人力资源队伍，以此来确保人力资源战略的时效性。同时在整个人力资源战略的实施过程中，更应该提高用人部门的参与程度，让业务部门对人力资源战略的制定、实施和反馈评价做出有用的贡献，及时提出意见建议、提供真实的数据，与人力资源部门配合，共同培养公司所需的人才，挖掘人才潜能，使人才的聘用配置具有前瞻性，让人力资源战略配合公司战略，为公司战略的顺利实施提供组织保障。
由于人力资源招聘开发战略比较耗费人力，需要更加精细、专业的服务，保证招聘工作的评测、推广效果，所以用外包的方式来获取更加专业的人力资源服务是现在大多数银行业普遍选用的方法。而专业的服务需要更多的财力支撑，适当的增加人力资源管理费用，保证招聘工作中的投入，确保招聘工作的顺利实施，保障应聘人员的规模和质量，让人力资源人才招聘开发战略顺利落地实施。在人员培训过程中，充足的培训资金可以使员工更快地接触新的知识、培养新的技能。立体化的场景培训方式能够更加有效的提升培训效果；用全面的、流程化的培训方式可以提高营销工作效率；构建移动课堂，增加非面授式的培训课程可以有效的保障员工的工学时间，在有限的时间里尽可能的提升员工素质技能。以上这些都需要较大的资金投入，L 银行想要有效的实施聚焦战略，就必须加大人员培训力度和创新奖励，建立便捷多样的培训渠道来提升员工技能素质、鼓励创新发展，适当的提高人力资源开发培训战略实施时的资金投入就是 L 银行战略实施的必由之路。
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7 研究结论与展望
7.1 本研究主要结论
近年来，中国银行业发展迅速，但相关人力资源战略却与公司战略不匹配，发展较为滞后。在这种情况下，随着经济越来越快地增长，消除不稳定的根源就变得更加困难。本文的研究主要采用文献研究和数据收集等方法，通过分析和总结 L 银行现有人力资源战略，提出相对应的优化意见。同时选择 L 银行作为本文的范例，依靠 L 银行的实际现象，对 L 银行战略的具体劣势进行分析，来进一步提升研究的针对性，为中国银行业人资创新与发展给与参考。本文的主要研究结果如下：银行人力资源战略要紧跟公司发展战略，做到吸引人才、培养人才、留住人才。在人才招聘环节，L 银行要在招聘环节打通更多的渠道，尽力招揽更多的人才，确保企业的创新与人才的发展。制定好激励措施。薪酬制度和绩效奖励措施要确保可以真正的激励员工行为，为激发员工潜能贡献出应有的力量。有所差异的发展渠道设定了各层级对应的标准和要求。全方位的、综合衡量公司雇员的工作绩效和能力，体现公司雇员对企业的贡献度。符合职业生涯体系具体标准的，在本序列内获得晋升，达不到标准的不得晋升，工作表现差的下调层级，做到能上能下，动态激励。通过内部竞聘、轮岗实习、专业序列等形式，打造公司雇员多元化的职业发展空间，拓宽发展渠道。每年度订定公司雇员职业生涯发展的规划及具体推进计划，公司雇员可以通过管理职务晋升、专业技术渠道、年功序列等手段做到个人成长与发展。职业生涯体系设计尽可能保障所有公司雇员严格遵从晋升程序，体现制度化，以合规合法的方式塑造标准化、公平公正的理念。
参考文献（略）
7.1 本研究主要结论
近年来，中国银行业发展迅速，但相关人力资源战略却与公司战略不匹配，发展较为滞后。在这种情况下，随着经济越来越快地增长，消除不稳定的根源就变得更加困难。本文的研究主要采用文献研究和数据收集等方法，通过分析和总结 L 银行现有人力资源战略，提出相对应的优化意见。同时选择 L 银行作为本文的范例，依靠 L 银行的实际现象，对 L 银行战略的具体劣势进行分析，来进一步提升研究的针对性，为中国银行业人资创新与发展给与参考。本文的主要研究结果如下：银行人力资源战略要紧跟公司发展战略，做到吸引人才、培养人才、留住人才。在人才招聘环节，L 银行要在招聘环节打通更多的渠道，尽力招揽更多的人才，确保企业的创新与人才的发展。制定好激励措施。薪酬制度和绩效奖励措施要确保可以真正的激励员工行为，为激发员工潜能贡献出应有的力量。有所差异的发展渠道设定了各层级对应的标准和要求。全方位的、综合衡量公司雇员的工作绩效和能力，体现公司雇员对企业的贡献度。符合职业生涯体系具体标准的，在本序列内获得晋升，达不到标准的不得晋升，工作表现差的下调层级，做到能上能下，动态激励。通过内部竞聘、轮岗实习、专业序列等形式，打造公司雇员多元化的职业发展空间，拓宽发展渠道。每年度订定公司雇员职业生涯发展的规划及具体推进计划，公司雇员可以通过管理职务晋升、专业技术渠道、年功序列等手段做到个人成长与发展。职业生涯体系设计尽可能保障所有公司雇员严格遵从晋升程序，体现制度化，以合规合法的方式塑造标准化、公平公正的理念。
参考文献（略）