第 1 章 绪论
1.1 研究背景及研究意义
1.1.1 研究背景
当前，我国经济发展正处在新旧动能转换的关键历史转折时期，煤炭行业去产能工作持续推进。特别是国有大型煤炭企业，在产量严格控制、利润持续下滑、经营压力持续加剧的形势下，由粗放型发展转向内涵式发展是大势所趋。科学管理是内涵式发展的必然要求，优化人力资源管理模式，提高绩效考核工作水平，既能有效激发职工干事创业的热情和动力，又能不断增强企业创新发展的生机和活力，进而产生新动能、创造新效益，使企业在激烈的市场竞争中赢得更大的生存和发展空间。
管理和技术人员(以下简称“管技人员”，主要是指公司除决策层和执行层之外的管理层人员，是管理层党群思想政治工作人员、行政工作人员和工程技术工作人员的统称)在公司人力资源中作为决策层和执行层的纽带，是各专业工作的管理主体，在推动和协调安全、生产、经营、稳定工作上发挥着极其重要的作用，其绩效水平高低直接影响公司整体运行质量和经济收益。
1.1 研究背景及研究意义
1.1.1 研究背景
当前，我国经济发展正处在新旧动能转换的关键历史转折时期，煤炭行业去产能工作持续推进。特别是国有大型煤炭企业，在产量严格控制、利润持续下滑、经营压力持续加剧的形势下，由粗放型发展转向内涵式发展是大势所趋。科学管理是内涵式发展的必然要求，优化人力资源管理模式，提高绩效考核工作水平，既能有效激发职工干事创业的热情和动力，又能不断增强企业创新发展的生机和活力，进而产生新动能、创造新效益，使企业在激烈的市场竞争中赢得更大的生存和发展空间。
管理和技术人员(以下简称“管技人员”，主要是指公司除决策层和执行层之外的管理层人员，是管理层党群思想政治工作人员、行政工作人员和工程技术工作人员的统称)在公司人力资源中作为决策层和执行层的纽带，是各专业工作的管理主体，在推动和协调安全、生产、经营、稳定工作上发挥着极其重要的作用，其绩效水平高低直接影响公司整体运行质量和经济收益。
一直以来，管技人员绩效考核工作始终是企业人力资源管理工作的重点和难点。特别是国有大型煤炭企业在管技人员绩效考核研究工作上，理论多，实践少，受行业之间企业文化的差异化影响，有借鉴价值的成功经验更是少之又少。为此，国有大型煤炭企业在新的市场环境下，向新时期现代化企业迈进的过程中，寻求一条适合自身实际的管技人员绩效考核管理之路，充分激发管技人员绩效潜能，更好的调动他们工作积极性和主动性，提升企业业绩水平，是迎合当前市场环境、保障竞争实力的首要任务。
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第 3 章 DHT 公司管技人员绩效考核现状与问题分析.............................15...........................
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
20 世纪 30 年代，C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人指出：在建构成功的绩效考核系统”时，最重要的是把握工作的本质，绩效评价的目标是减少评价时的主观性所产生的偏差。为了更加明确地释义绩效考核中的模糊性和不确定性，加拿大学者提出了六条选择考核指标的标准，分别是：确定性原则、可能性原则、客观性原则、非污染性原则、排他性原则和可验证性原则[1]。20 世纪 40 年代，诺格和伯恩斯共同创立了关键事件记录法，通过专业人员找出在工作中有效和无效的关键事件，用绩效多维表的方式将这些被描述的事件体现出来，再根据事件所表现出来的绩效水平来进行计分。随后，出现了目标管理，到 20 世纪 50 年代，产生了大量关于评估偏见、评估进程和评估者动机的理论，这些原理观点独特，直到 80 年代才被相关研究者注意。20 世纪 70 年代，丹尼尔斯提出“绩效管理”这一概念，此后人们开始展开系统而全面的研究[2]。
随着社会经济与企业管理水平的不断提高，越来越多的学者发现，单纯的绩效评估已不能较好解释企业绩效本身，需要一个新的理论体系和方法来诠释企业绩效考核的重要性。
20 世纪 80 年代以来，绩效考核的研究方向已从理论研究转移到实践应用领域，一大批绩效考核的框架模型涌现。如 Lynch 等人提出的十步程序模型[3]。
从 20 世纪 90 年代开始，绩效考核越来越受到欧美先进企业的重视。90 年代初期，随着企业流程再造(BRP)和全面质量管理(TQM)等活动的兴起，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来的偏重财务目标的达成，逐步扩大为整体经营成效的提升[4]。
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第 2 章 绩效考核理论基础
2.1 绩效的内涵与特征
2.1.1 绩效的内涵
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况。投入指人力、物力、时间等物质资源或个人的情感、情绪等精神资源，产出指工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。绩效用在经济管理活动方面，指的是社会经济管理活动产生的结果或成效；用在人力资源管理方面，指的是主体行为或者结果中的投入和产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。企业通过绩效能够对管理者和员工在具体时间段内的工作成果进行评估，从中发现管理者和员工各自工作中的不足之处，针对不同情况，对管理方法、管理策略等进行调整和优化。
2.1.2 绩效的特征
1.2.1 国外研究现状
20 世纪 30 年代，C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人指出：在建构成功的绩效考核系统”时，最重要的是把握工作的本质，绩效评价的目标是减少评价时的主观性所产生的偏差。为了更加明确地释义绩效考核中的模糊性和不确定性，加拿大学者提出了六条选择考核指标的标准，分别是：确定性原则、可能性原则、客观性原则、非污染性原则、排他性原则和可验证性原则[1]。20 世纪 40 年代，诺格和伯恩斯共同创立了关键事件记录法，通过专业人员找出在工作中有效和无效的关键事件，用绩效多维表的方式将这些被描述的事件体现出来，再根据事件所表现出来的绩效水平来进行计分。随后，出现了目标管理，到 20 世纪 50 年代，产生了大量关于评估偏见、评估进程和评估者动机的理论，这些原理观点独特，直到 80 年代才被相关研究者注意。20 世纪 70 年代，丹尼尔斯提出“绩效管理”这一概念，此后人们开始展开系统而全面的研究[2]。
随着社会经济与企业管理水平的不断提高，越来越多的学者发现，单纯的绩效评估已不能较好解释企业绩效本身，需要一个新的理论体系和方法来诠释企业绩效考核的重要性。
20 世纪 80 年代以来，绩效考核的研究方向已从理论研究转移到实践应用领域，一大批绩效考核的框架模型涌现。如 Lynch 等人提出的十步程序模型[3]。
从 20 世纪 90 年代开始，绩效考核越来越受到欧美先进企业的重视。90 年代初期，随着企业流程再造(BRP)和全面质量管理(TQM)等活动的兴起，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来的偏重财务目标的达成，逐步扩大为整体经营成效的提升[4]。
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第 2 章 绩效考核理论基础
2.1 绩效的内涵与特征
2.1.1 绩效的内涵
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况。投入指人力、物力、时间等物质资源或个人的情感、情绪等精神资源，产出指工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。绩效用在经济管理活动方面，指的是社会经济管理活动产生的结果或成效；用在人力资源管理方面，指的是主体行为或者结果中的投入和产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。企业通过绩效能够对管理者和员工在具体时间段内的工作成果进行评估，从中发现管理者和员工各自工作中的不足之处，针对不同情况，对管理方法、管理策略等进行调整和优化。
2.1.2 绩效的特征
绩效作为衡量和判断员工为企业工作所付出的劳动和所作出的贡献，具有以下四个特征 ：
(1)绩效作为企业各项工作结果的体现，在不的时期中是变化的，不是固定不变的，其具有一定的时限性；
(2)绩效是客观产生的工作结果 ，是多维度因素共同作用下的多方面具体体现，
(1)绩效作为企业各项工作结果的体现，在不的时期中是变化的，不是固定不变的，其具有一定的时限性；
(2)绩效是客观产生的工作结果 ，是多维度因素共同作用下的多方面具体体现，
突出了绩效的客观性，它的客观性决定了它的可度量性，能够通过运用科学的方法进行测量和评价；
(3) 绩效是具有多因性的。指的是员工个人绩效情况的成因是多种因素综合作用的结果，不是由某一个单独的因素所决定的。
(4)绩效考核的结果在一定程度上体现了员工的工作态度，也反映出员工任务完成情况以及对企业所做出的贡献率；
(5)绩效可以反映一个企业的劳动生产状况 ，反映企业员工的工作水平和工作能力等。在当今日益激烈的企业竞争中，绩效也面临一定的挑战。
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(3) 绩效是具有多因性的。指的是员工个人绩效情况的成因是多种因素综合作用的结果，不是由某一个单独的因素所决定的。
(4)绩效考核的结果在一定程度上体现了员工的工作态度，也反映出员工任务完成情况以及对企业所做出的贡献率；
(5)绩效可以反映一个企业的劳动生产状况 ，反映企业员工的工作水平和工作能力等。在当今日益激烈的企业竞争中，绩效也面临一定的挑战。
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2.2 绩效考核的概念及其作用
2.2.1 绩效考核的概念
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的业绩进行评估，并运用评估结果对员工下一步工作行为和业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核本质上是一个不断制订计划、执行、检查、处理的 PDCA 循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
绩效考核应该具有完整的标准、方法和程序体系，从制定标准、完成评定到最后反馈，是一个完整的系统。
根据企业发展战略和经营目标，结合其他人力资源管理职能对管理者和员工的日常工作开展评定，通过考核促进企业经营目标和战略目标的实现。绩效考核所需考察的范围非常广泛，对被考核者的工作能力、工作态度、工作业绩等多个方面都要进行考察，以被考核者的客观事实为依据进行综合评定。评定完成后要将考核结果及时反馈给员工，让员工发现并认识自身的问题，之后加以改正和完善。除此以外，企业还可以将绩效考核结果与员工的晋升、奖惩、薪资待遇等挂钩，以此激励员工更好的为企业工作。绩效考核作为现代企业管理中不可或缺的重要内容，对于企业的健康发展具有重大且深远的影响。
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2.2.1 绩效考核的概念
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的业绩进行评估，并运用评估结果对员工下一步工作行为和业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核本质上是一个不断制订计划、执行、检查、处理的 PDCA 循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
绩效考核应该具有完整的标准、方法和程序体系，从制定标准、完成评定到最后反馈，是一个完整的系统。
根据企业发展战略和经营目标，结合其他人力资源管理职能对管理者和员工的日常工作开展评定，通过考核促进企业经营目标和战略目标的实现。绩效考核所需考察的范围非常广泛，对被考核者的工作能力、工作态度、工作业绩等多个方面都要进行考察，以被考核者的客观事实为依据进行综合评定。评定完成后要将考核结果及时反馈给员工，让员工发现并认识自身的问题，之后加以改正和完善。除此以外，企业还可以将绩效考核结果与员工的晋升、奖惩、薪资待遇等挂钩，以此激励员工更好的为企业工作。绩效考核作为现代企业管理中不可或缺的重要内容，对于企业的健康发展具有重大且深远的影响。
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3.1 DHT 公司概况..................................15
3.2 DHT 公司组织结构与部门分类...................................16
第 4 章 DHT 公司管技人员绩效考核体系设计...................................35
4.1 DHT 公司管技人员绩效考核体系设计的原则和思路.........................................35
4.1.1 绩效考核体系设计原则.......................................35
4.1.2 绩效考核体系设计思路................................36
第 5 章 DHT 公司管技人员绩效考核体系实施保障...............................58
5.1 成立管技人员绩效考核工作组织机构..................................58
5.1.1 成立绩效考核领导小组......................................58
5.1.2 成立绩效考核办公室............................58
第 5 章 DHT 公司管技人员绩效考核体系实施保障
5.1 成立管技人员绩效考核工作组织机构
5.1.1 成立绩效考核领导小组为了保障管技人员绩效考核体系能够高质高效实施，专门成立 DHT 公司管技人员绩效考核领导小组：组长由公司党委书记、经理担任，副组长由党委副书记担任，成员由生产副经理、安全副经理、经营副经理、准备副经理、机电副经理、生活副经理、总工程师、工会主席组成。
领导小组主要负责公司正科级及以下级别管技人员绩效考核的整体推进和宏观把控工作，负责解决考核工作推进过程中遇到的体制机制问题，负责协调和解决绩效考核工作需要的人力、物力、财力问题，负责解决其它相关重大事项的决策。
5.1 成立管技人员绩效考核工作组织机构
5.1.1 成立绩效考核领导小组为了保障管技人员绩效考核体系能够高质高效实施，专门成立 DHT 公司管技人员绩效考核领导小组：组长由公司党委书记、经理担任，副组长由党委副书记担任，成员由生产副经理、安全副经理、经营副经理、准备副经理、机电副经理、生活副经理、总工程师、工会主席组成。
领导小组主要负责公司正科级及以下级别管技人员绩效考核的整体推进和宏观把控工作，负责解决考核工作推进过程中遇到的体制机制问题，负责协调和解决绩效考核工作需要的人力、物力、财力问题，负责解决其它相关重大事项的决策。
5.1.2 成立绩效考核办公室
为了保证管技人员绩效考核工作顺利实施和有效运转，领导小组下设管技人员绩效考核办公室：办公室主任由党委副书记担任，成员由人力资源部、党建工作部、纪委监察部、综合办公室、安全管理部、经营管理部、工会等部门负责人及相关工作人员组成。绩效考核办公室主要负责以下工作：
(1)负责指导各责任部门做好绩效考核推进过程中的后勤保障工作；
(2)负责协调解决绩效考核推进过程中出现的各类问题；
(3)负责接受和协调各部门各单位在实施过程中业务和技术咨询工作；
(4)负责对绩效考核整体动行质量进行调查研究，并提交领导小组；
(5)负责对考核工作中出现的违规违纪问题进行审查和执纪问责工作。
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结论为了保证管技人员绩效考核工作顺利实施和有效运转，领导小组下设管技人员绩效考核办公室：办公室主任由党委副书记担任，成员由人力资源部、党建工作部、纪委监察部、综合办公室、安全管理部、经营管理部、工会等部门负责人及相关工作人员组成。绩效考核办公室主要负责以下工作：
(1)负责指导各责任部门做好绩效考核推进过程中的后勤保障工作；
(2)负责协调解决绩效考核推进过程中出现的各类问题；
(3)负责接受和协调各部门各单位在实施过程中业务和技术咨询工作；
(4)负责对绩效考核整体动行质量进行调查研究，并提交领导小组；
(5)负责对考核工作中出现的违规违纪问题进行审查和执纪问责工作。
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本文从 DHT 公司管技人员绩效考核现状出发，探索公司管技人员绩效考核存在的问题，以绩效管理、绩效考核和 KPI 关键指标考核法为基本理论基础，设计研究了 DHT 公司管技人员绩效考核体系，对改善公司整体绩效水平和和市场竞争能力能够起到积极作用。
本文所做工作和主要结论如下：
(1)分析了 DHT 公司管技人员绩效考核现状及存在的问题，确定了重新研究设计绩效考核体系的必要性。本文以 DHT 公司管技人员绩效考核工作为研究对象，通过集中问卷、实地访谈等方式对各层次管技人员开展调查，查找了该公司管技人员绩效考核存在的考核指标不量化、考核方式不合理、考核流程不顺畅、考核结果不可用、考核作用不明显等方面的问题，充分反映通过重新设计绩效考核体系促进公司管技人员绩效的必要性的紧迫性。
(2)构建了符合 DHT 公司自身特点的管技人员绩效考核体系。运用关键绩效指标法等绩效考核理论及方法设计绩效考核指标，采用主观经验法设计绩效考核指标权重，并确定了考核方式、考核流程、结果应用方法、沟通反馈方法等内容，较好地解决了现行绩效考核存在的问题，提高了绩效考核的科学化、合理化水平，具有较强的操作性，能够较好的适应新形势下公司发展客观需要。
(3)完善了 DHT 公司管技人员绩效考核实施的保障措施。设立了绩效考核领导小组和考核办公室，明确了办公室成员的责任分工，建立了绩效考核全员培训制度、申诉沟通制度和信息系统维护制度。同时，制订了强化绩效考核工作文化导向的具体思路和措施，为绩效考核体系顺利实施提供了有力保障。
参考文献（略）