第 1 章 绪论
1.1 论文研究背景和研究意义
1.1.1 研究背景
随着我国经济的快速发展,近些年来我国汽车制造业尤其是客车行业高速发展。从一方面看,汽车制造业的快速发展有利于提高普通居民的生活质量；但从另一方面看,居民生活水平的提高也进一步促进了汽车制造业的发展,汽车不再是奢侈品,家用轿车逐渐进入了每一个普通居民的生活。改革开放后，国内汽车厂商在市场中开始崛起,,力争在中国汽车市场取得自己的一个份额。但是，伴随着汽车市场的欣欣向荣,竞争也是日趋激烈。各家汽车制造业推出各种车型吸引消费者的注意力,在实现销售量提升的同时获取利润。在这样的市场氛围下,汽车制造厂商不仅要懂得如何营销,同时也要在内部管控方面重新思考,而成本控制成为各个企业实现内部管控的关键举措。在这样险峻的大背景下,作为中国客车龙头企业的郑州宇通客车股份有限公司正面临着如何平衡质量和成本的严峻考验。
企业管控的核心就是成本管理。汽车制造业在各种工业中占据较大的比重，而随着改革开放以来经济的持续高速发展，汽车制造过程中各种费用所占的比例越来越大，利润越来越低，企业想要保住市场，就必须发挥自身的成本优势，减少不必要的费用浪费。
郑州宇通客车焊装车间主要产品为客车白车身，面对经济发展的新趋势、日益趋严的产业政策的同时，要想在激烈的竞争环境中取得竞争优势，重要的手段之一就是做好成本管理与控制。做好成本控制需建立更加完善的管理体系和相应的管理制度。
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1.2 国内外研究现状
国内外专家学者对制造业的精益生产及生产成本管理研究范围较广，研究成果众多，所形成的研究理论对客车制造业企业生产实践有重要的指导价值。
1.2.1 国外研究现状
Cima R.R，Brown M.J，Hebl J.R，et al（2012）对比分析精益生产和六西格玛管理在企业的开展情况，指出两者在管理模式上的区别和联系以及如何引导企业正确的管理[1]，而 VillaA(2013)认为将六西格玛和精益生产相结合能使企业投入较少的资源而获取相对较大的回报[2]，两者强调的重点都是在于能够结合不同企业自身的实际特点制定切实可行的精益措施和管理模式，引导企业在开展精益生产活动的同时建立起相对完善的管理机制，促使企业健康良性发展。
精益生产自创建之初，多数情况下被理解为仅靠节约原材料成本达到精益生产的目的，比尔?卡雷拉（2015）以实际案例为例，系统的讲解了精益制造在精益生产中的应用，使企业对精益制造有一个更清晰的认识，并了解精益制造的工具及应用，引导企业把思考的变成实际可操作的，从而走上精益改革的成功之路[3]。与比尔?卡雷拉的精益改革思路类似，Deshmukh G, Patil C R, Deshmukh M G（2017）认为精益是一种可以降低运营成本并消除浪费的有效方法。采用精益生产原则，通过持续改进政策，改善活动，可以减少不必要的活动和变化，保持企业的竞争力[4]，从而保证企业可以持续高速健康发展。
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第 2 章 相关理论概述
2.1 成本管理的基本概念
2.1.1 传统成本控制
成本管理主要是指对企业生产经营过程中所涉及到的成本决策、成本核算、成本控制和成本分析等相关活动的总称。
当前很多企业出于追求利润的目的, 过度片面地控制生产成本、通过提高生产量来降低固定成本的分摊率等行为来降低成本费用支出, 提高利润, 这些行为可能在短期内产生一定的经济效益, 但从长期看必然会给企业带来较大的不利影响。 对生产成本控制可分为两方面：
（1）实行成本核算定额法和责任会计制(成本分级归口管理)实行生产消耗控制。
为了保证定额差异核算及时和准确，应将原材料定额差异核算落实到班组，与班组生产管理、班组经济核算相结合，与奖励挂钩。
（2）组织均衡生产，实行在产品数量控制
生产过程的成本控制，不仅仅是生产消耗的控制，而且与企业的生产组织情况和在产品的数量管理都有密切联系，往往生产过程中使某些零部件长期积压，不能形成最终产品，久而久之使在产品零部件丢失和损坏，就会加大产品成本，因此，组织均衡生产实行在产品数量控制，就成为生产控制中成本控制的一个重要环节。
2.1.2 全面成本控制
杰克﹒韦尔奇认为成本是客户愿意支付的部分，客户不愿意支付的是损失或浪费。其实成本是费用的汇总，包括所有产出的成本对象、中间过程的作业。顾客定义：产品成本是纯生产成本，不应含有管理不善的成本。丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。
全面成本控制包括纯生产成本、质量成本、效率成本、库存成本控制等，纯生产成本制造类企业都比较清晰，作为重点管理。
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第 3 章 宇通客车焊装车间生产成本控制现状 ......................................... 13国内外专家学者对制造业的精益生产及生产成本管理研究范围较广，研究成果众多，所形成的研究理论对客车制造业企业生产实践有重要的指导价值。
1.2.1 国外研究现状
Cima R.R，Brown M.J，Hebl J.R，et al（2012）对比分析精益生产和六西格玛管理在企业的开展情况，指出两者在管理模式上的区别和联系以及如何引导企业正确的管理[1]，而 VillaA(2013)认为将六西格玛和精益生产相结合能使企业投入较少的资源而获取相对较大的回报[2]，两者强调的重点都是在于能够结合不同企业自身的实际特点制定切实可行的精益措施和管理模式，引导企业在开展精益生产活动的同时建立起相对完善的管理机制，促使企业健康良性发展。
精益生产自创建之初，多数情况下被理解为仅靠节约原材料成本达到精益生产的目的，比尔?卡雷拉（2015）以实际案例为例，系统的讲解了精益制造在精益生产中的应用，使企业对精益制造有一个更清晰的认识，并了解精益制造的工具及应用，引导企业把思考的变成实际可操作的，从而走上精益改革的成功之路[3]。与比尔?卡雷拉的精益改革思路类似，Deshmukh G, Patil C R, Deshmukh M G（2017）认为精益是一种可以降低运营成本并消除浪费的有效方法。采用精益生产原则，通过持续改进政策，改善活动，可以减少不必要的活动和变化，保持企业的竞争力[4]，从而保证企业可以持续高速健康发展。
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第 2 章 相关理论概述
2.1 成本管理的基本概念
2.1.1 传统成本控制
成本管理主要是指对企业生产经营过程中所涉及到的成本决策、成本核算、成本控制和成本分析等相关活动的总称。
当前很多企业出于追求利润的目的, 过度片面地控制生产成本、通过提高生产量来降低固定成本的分摊率等行为来降低成本费用支出, 提高利润, 这些行为可能在短期内产生一定的经济效益, 但从长期看必然会给企业带来较大的不利影响。 对生产成本控制可分为两方面：
（1）实行成本核算定额法和责任会计制(成本分级归口管理)实行生产消耗控制。
为了保证定额差异核算及时和准确，应将原材料定额差异核算落实到班组，与班组生产管理、班组经济核算相结合，与奖励挂钩。
（2）组织均衡生产，实行在产品数量控制
生产过程的成本控制，不仅仅是生产消耗的控制，而且与企业的生产组织情况和在产品的数量管理都有密切联系，往往生产过程中使某些零部件长期积压，不能形成最终产品，久而久之使在产品零部件丢失和损坏，就会加大产品成本，因此，组织均衡生产实行在产品数量控制，就成为生产控制中成本控制的一个重要环节。
2.1.2 全面成本控制
杰克﹒韦尔奇认为成本是客户愿意支付的部分，客户不愿意支付的是损失或浪费。其实成本是费用的汇总，包括所有产出的成本对象、中间过程的作业。顾客定义：产品成本是纯生产成本，不应含有管理不善的成本。丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。
全面成本控制包括纯生产成本、质量成本、效率成本、库存成本控制等，纯生产成本制造类企业都比较清晰，作为重点管理。
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2.2 精益生产的基本概念与理论
2.2.1 精益生产的基本概念
精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，通过不断消除企业各种过程中的浪费，提高质量/减少库存/缩短时间，为企业带来最大回报，是目前世界上公认的最有效的管理系统。
精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：用最少的投入满足客户需求，并获取最大回报。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以较少的人力，较少的空间，较少的投资和较短的时间，生产出符合顾客需求的产品。
针对一个价值流包括从接到订单/产品设计/生产/供应链/送货给顾客，以及收账等过程，不同职能部门同心协力，按照顾客要求，为公司增加价值和利润。
2.2.1 精益生产的基本概念
精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，通过不断消除企业各种过程中的浪费，提高质量/减少库存/缩短时间，为企业带来最大回报，是目前世界上公认的最有效的管理系统。
精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：用最少的投入满足客户需求，并获取最大回报。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以较少的人力，较少的空间，较少的投资和较短的时间，生产出符合顾客需求的产品。
针对一个价值流包括从接到订单/产品设计/生产/供应链/送货给顾客，以及收账等过程，不同职能部门同心协力，按照顾客要求，为公司增加价值和利润。
2.2.2 精益生产的基本理论
理论 1:消除八大浪费
在精益生产的思想下，浪费是任何不能为顾客增加价值的行为，企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、加工过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。通过 5S 管理/目视化/防错/标准化作业等手段消除浪费。
理论 2:通过 5S 管理消除现场浪费，支撑质量/效率/成本/交付/安全等目标实现。
5S 管理是指在生产现场中对人员/机器/材料/方法等生产要素进行有效管理的方法，分别是：整理/整顿/清扫/清洁/素养。
在精益生产的思想下，浪费是任何不能为顾客增加价值的行为，企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、加工过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。通过 5S 管理/目视化/防错/标准化作业等手段消除浪费。
理论 2:通过 5S 管理消除现场浪费，支撑质量/效率/成本/交付/安全等目标实现。
5S 管理是指在生产现场中对人员/机器/材料/方法等生产要素进行有效管理的方法，分别是：整理/整顿/清扫/清洁/素养。
理论 3:用 A3 思路彻底解决问题
A3 是丰田公司开发的一种推进问题解决的思路和方法，把问题解决的 8 个步骤归纳在一张 A3 纸上，通过这种套路去分析和解决问题，并固化至流程/制度/标准，使问题彻底解决。
理论 4:通过线平衡改善平衡各工序能力，提升增值作业占比。
生产线平衡是对生产线的全部工序进行符合芬妮下，通过调整工序间的符合分配使各工序达到能力平衡的技术手段，最终消除各种浪费现象，提高生产线的整体效率。
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A3 是丰田公司开发的一种推进问题解决的思路和方法，把问题解决的 8 个步骤归纳在一张 A3 纸上，通过这种套路去分析和解决问题，并固化至流程/制度/标准，使问题彻底解决。
理论 4:通过线平衡改善平衡各工序能力，提升增值作业占比。
生产线平衡是对生产线的全部工序进行符合芬妮下，通过调整工序间的符合分配使各工序达到能力平衡的技术手段，最终消除各种浪费现象，提高生产线的整体效率。
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3.1 宇通客车简介 ................................ 13
3.2 公司生产成本构成介绍 ...................................... 13
3.3 公司生产业务流程介绍 ........................................ 13
第 4 章 宇通客车焊装车间生产成本控制方案设计 ............................... 23
4.1 纯生产成本控制 ....................................... 23
4.1.1 控制人工成本 ..................................... 23
4.1.2 控制材料成本和制造费用 ................................. 25
第 5 章 宇通客车焊装车间生产成本控制方案实施保证措施 ............................................ 49
5.1 改进对策实施优先级分类 ............................... 49
5.2 建立转型组织 ............................................. 49
5.3 完善考核制度 ...................................... 51
第 5 章 宇通客车焊装车间生产成本控制方案实施保证措施
5.1 改进对策实施优先级分类
在焊装车间生产成本改进过程中，各级管理干部和员工在关注产品质量和交付的同时，应提高对成本控制的重视度。只有自上而下提高干部员工的重视度，成本管控工作才能顺利实施，并取得预期效果。
考虑到宇通客车的实际情况整体推进过程可以分准备、试点、推广三个阶段。在第一阶段的准备过程中，根据产品选出产量大、配置变化少的车型及对应产线，并收集目前生产成本控制的问题点、人员准备、产线配置调整的变化；其次在试点阶段，针对选出的试点产线从纯生产成本、质量成本、效率成本、库存成本四个维度制订生产成本控制办法，同时选择其他产线和车型制定生产成本控制办法，为推广做准备；最后在试点推行阶段，根据试点实施情况优化生产成本控制方案，全面推广。具体见表 5.1。
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第 6 章 结论与展望
6.1 主要研究结论
本文通过理论分析并结合宇通客车焊装车间实际案例，分析宇通客车焊装车间生产成本控制的现状及主要问题，并通过数据分析、调查访谈等方式，挖掘出来这些问题的成因，指出提升生产成本控制水平对宇通客车发展的影响和意义，需转变传统的只对人工和制造费用等进行管理的思维，构建生产成本控制基本框架。最终提出从纯生产成本、质量成本、效率成本、库存成本四个维度进行全面的生产成本控制，逐个维度深入研究和讨论，引进科学的成本管理方法和精益生产思想，建立适合宇通客车的成本管理思路及方法，逐步细化成本管理机制，向乘用车及国际先进客车企业看齐，最终实现公司最大化盈利，进而为国内客车企业生产成本管理转型提供参考。构建了生产成本控制的基本框架，并从纯生产成本、质量成本、效率成本、库存成本四个维度给出了改进思路与建议，主要结论有：
1、在当前客车行业定制化、多品种、小批量的前提下，取消大一统的成本管理模式，探索基于全面成本管理的方法，并实践实施，减少制造过程质量和效率成本损失，
6.1 主要研究结论
本文通过理论分析并结合宇通客车焊装车间实际案例，分析宇通客车焊装车间生产成本控制的现状及主要问题，并通过数据分析、调查访谈等方式，挖掘出来这些问题的成因，指出提升生产成本控制水平对宇通客车发展的影响和意义，需转变传统的只对人工和制造费用等进行管理的思维，构建生产成本控制基本框架。最终提出从纯生产成本、质量成本、效率成本、库存成本四个维度进行全面的生产成本控制，逐个维度深入研究和讨论，引进科学的成本管理方法和精益生产思想，建立适合宇通客车的成本管理思路及方法，逐步细化成本管理机制，向乘用车及国际先进客车企业看齐，最终实现公司最大化盈利，进而为国内客车企业生产成本管理转型提供参考。构建了生产成本控制的基本框架，并从纯生产成本、质量成本、效率成本、库存成本四个维度给出了改进思路与建议，主要结论有：
1、在当前客车行业定制化、多品种、小批量的前提下，取消大一统的成本管理模式，探索基于全面成本管理的方法，并实践实施，减少制造过程质量和效率成本损失，
再辅助公司通用化、规模化、平台化等战略的实施，逐步在多品种、小批量、高定制背景下，逐步提升实现生产成本控制水平。
2、生产成本控制要改变传统观念只对人工和制造费用等进行管理的思维，要从从纯生产成本、质量成本、效率成本、库存成本维度进行全面的生产成本控制，运用精益生产方法，并逐步向乘用车及国际先进客车企业看齐，实施改进优化，最终实现公司盈利的最大化。
2、生产成本控制要改变传统观念只对人工和制造费用等进行管理的思维，要从从纯生产成本、质量成本、效率成本、库存成本维度进行全面的生产成本控制，运用精益生产方法，并逐步向乘用车及国际先进客车企业看齐，实施改进优化，最终实现公司盈利的最大化。
3、在纯生产成本控制层面，通过对人工成本、材料成本、制造费用等各方面采用相应的方法手段进行有效控制，通过加强与供应商的合作，建立长期稳定的合作伙伴关系，使供应商与宇通共同发展、共同进步；对宇通产品进行通用化整合，最大限度降低材料资金占用的同时，可降低运输成本及采购周期；通过开展价值工程（VE）活动，对主要零部件的价值功能进行分析，确定合理目标成本。
4、在焊装车间生产成本控制方案实施过程中，建立相应的转型组织，设置相应的推进组织结构，并明确管理机制，保证工作的落地；完善考核制度，通过绩效辅导沟通及时发现员工工作中存在的问题，改进工作方法，保证个人目标及部门目标的达成；加强企业文化，企业成本管理的变革与文化管理不可分割，塑造与宇通企业发展战略目标相匹配的成本管理文化促进企业健康良性发展；加强员工培训，通过各种渠道或形式的培训，使员工认识到成本管理的重要性，掌握成本管理的方法，并在实际工作中运用，全员努力，最终把成本管理工作做好。
参考文献（略）
参考文献（略）