第 1 章 绪论
1.1 选题的背景及意义
1.1.1 选题的背景
自改革开放以来，我国经济持续保持飞速增长。面对错综复杂的国内外形势，我国经济运行仍然稳步向前，发展态势趋向很好，优化了经济结构调整，提升了质量效益有新，实现了经济高质量发展。然而在这一片经济大好之下，作为我国关乎国计民生的支柱产业的房地产行业，正逐渐从最初的原始积累走向成熟。房地产行业一直以来就是重要的经济增长点，推动经济社会发展起着重要的作用。但随着地价的上升，国家频繁的政策调控，拿地的困难的加剧，行业竞争日益激烈，房地产企业要想获得稳定持续的发展，必须建立起一套行之有效的绩效管理，同时可持续发展的企业竞争力。对于房地产开发企业而言，有效的绩效管理不仅可以让员工个人发展目标和公司战略目标有效结合，帮助企业的经营活动顺利进行，更能随时合理调整发展战略，推动公司整体绩效的提升和企业战略目标实现。
YG集团由集团控股投资的，主要经营房地产开发，同时兼顾物业服务和商业运营方面。YG集团以“缔造品质生活”为企业使命，以“最受尊敬的成长性房地产企业”为愿景，YG集团定位“高成长性精品地产运营商”，通过三大核心竞争策略，即精准投资、高效运营、适销产品，实现稳健运营、持续进取。YG集团现在形成二线城市全面布局的战略方针，通过不同渠道拿地，保持业态多元化、全产业链条式发展。截止2018年9月，集团的土地储备规模达约3000万多平方，储备货值大约超5000亿元。
YG房地产公司是YG集团在北京的全资子公司，成立于2015年，现约有203人在职。YG房地产公司主要负责北京区域项目的地产开发、商业运营、物业服务。但北京作为我国首都，居住人口众多，向来是国家政府重点关注对象，拿地政策、调控压力和市场竞争程度，都是全国最严的。在进入北京市场前，YG房地产公司就对北京土地市场进行了前期调研，结合以往经验和北京市场特点，对YG房地产公司的楼盘进行设计，使公司商品符合北京市需求，帮助公司找准痛点，快速布局，在北京市场开拓出一片天地，让企业具备持久的竞争力。
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1.2 国内外研究现状
在经过几十年的发展探索，绩效管理理论越来越丰富，在企业管理中应用也越来越受到重视。但是人们对于绩效管理的概念总会与绩效评价（绩效考核）弄混。其实绩效管理和绩效评价完全是两个概念，绩效管理包含绩效评价，绩效评价仅是绩效管理的四大步骤中的一步。绩效评价，也称绩效考核[1]，公司根据公司制定的绩效计划的评价指标，评价标准，对员工工作表现，是否达到绩效目标进行判定的过程。绩效管理是借助评价结果对员工的行为和未来进行引导[2]，而绩效评价是对被评价者人与事的评价[3]。绩效管理包含了多个方面，不仅限于绩效评价。
1.2.1 国外研究现状
1.2 国内外研究现状
在经过几十年的发展探索，绩效管理理论越来越丰富，在企业管理中应用也越来越受到重视。但是人们对于绩效管理的概念总会与绩效评价（绩效考核）弄混。其实绩效管理和绩效评价完全是两个概念，绩效管理包含绩效评价，绩效评价仅是绩效管理的四大步骤中的一步。绩效评价，也称绩效考核[1]，公司根据公司制定的绩效计划的评价指标，评价标准，对员工工作表现，是否达到绩效目标进行判定的过程。绩效管理是借助评价结果对员工的行为和未来进行引导[2]，而绩效评价是对被评价者人与事的评价[3]。绩效管理包含了多个方面，不仅限于绩效评价。
1.2.1 国外研究现状
国外对绩效管理的研究较早于国内，绩效管理的研究已经形成了较为全面的理论体系，对绩效管理各个方面的研究都较为成熟的研究成果。
Bakke E.W.（1958）认为绩效的本质就是结果，绩效的意义在于员工通过工作努力使公司经营目标实现。这种认为结果即是绩效的结果论过于流于表象，有过程才会有结果，结果虽然清晰明了，但是过于看重结果容易忽略其他影响因素，毕竟结果不是个人行为就可以确定的[4]。Murphy（1990）就认为结果不能代表绩效，绩效是一组实现公司战略目标的行为，由员工和组织共同努力的行为[5]。Campbell（1990）与Murphy的观点一致，同样认为绩效不是结果而是行为，他认为行为可以持续发生，可以贯穿绩效整个过程，绩效管理就是个持续的过程，而结果会受到多方面影响，带有不确定性[6]。Cascio W.F（1987）对绩效的本质研究聚焦于绩效评价，他认为绩效评价由主观评价和客观评价两部分组成，主观和客观互相补充，共同形成绩效评价体系。绩效评价设立不能偏颇某一方面，一旦偏向某一方面，就会使绩效评价失去应有的作用[7]。同时，他还分别指出了主观、客观两方面绩效评价指标应包含的内容，帮助绩效管理的进行。
Bakke E.W.（1958）认为绩效的本质就是结果，绩效的意义在于员工通过工作努力使公司经营目标实现。这种认为结果即是绩效的结果论过于流于表象，有过程才会有结果，结果虽然清晰明了，但是过于看重结果容易忽略其他影响因素，毕竟结果不是个人行为就可以确定的[4]。Murphy（1990）就认为结果不能代表绩效，绩效是一组实现公司战略目标的行为，由员工和组织共同努力的行为[5]。Campbell（1990）与Murphy的观点一致，同样认为绩效不是结果而是行为，他认为行为可以持续发生，可以贯穿绩效整个过程，绩效管理就是个持续的过程，而结果会受到多方面影响，带有不确定性[6]。Cascio W.F（1987）对绩效的本质研究聚焦于绩效评价，他认为绩效评价由主观评价和客观评价两部分组成，主观和客观互相补充，共同形成绩效评价体系。绩效评价设立不能偏颇某一方面，一旦偏向某一方面，就会使绩效评价失去应有的作用[7]。同时，他还分别指出了主观、客观两方面绩效评价指标应包含的内容，帮助绩效管理的进行。
理论的研究最后都有运用于实证，国外对于绩效管理实证研究也是有一定成果的。贝蒙和汤姆逊（1991）对绩效管理在企业中的实践进行研究，发现对员工进行绩效培训对绩效管理有促进作用，以及调整营收体系对绩效管理有一定影响[8]。Rogers和Bredrup (1995）则从绩效管理流程入手，他们认为绩效管理应该有绩效计划、绩效完善和绩效评价三个环节，层层递进，相互连接，形成完整的绩效管理体系[9]。他们同时指明每个环节应该注重的地方。绩效计划应该注重公司战略的结合；绩效管理是个动态的体系，绩效完善环节应该注重随时根据内外部环境的影响进行调整和改进；而绩效评价环节应该注重绩效反馈，让公司与员工有交流的空间，实现绩效评价的作用。
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第 2 章 相关理论概述
2.1 绩效管理的相关理论
2.1.1 目标管理理论
目标管理理论主要观念是企业的目标是由内部不同人员的目标有机组成的，企业目标的完成，首先需要内部不同人员的目标完成作为保障。目标管理理论认为首先确定绩效目标，然后根据目标设计具体工作的内容。其中，公司绩效目标为整体目标，它指导确立部门绩效目标和员工个人绩效目标，让公司目标、部门目标和员工个人目标紧密联系，公司总绩效目标指引部门绩效目标和个人绩效目标，而部门绩效目标和个人绩效目标支撑着公司总绩效目标，然后共同帮助的实现公司战略目标。当员工个人的目标完成了，进而支撑着部门的目标的实现，然后达成企业的整体目标。目标层层分解，相互支撑，从而形成一个目标管理链[32]。所以，找出公司中影响员工绩效的因素，合理利用，提高员工个人绩效目标完成率，促进部门绩效目标完成，从而实现公司绩效目标[33]。
2.1 绩效管理的相关理论
2.1.1 目标管理理论
目标管理理论主要观念是企业的目标是由内部不同人员的目标有机组成的，企业目标的完成，首先需要内部不同人员的目标完成作为保障。目标管理理论认为首先确定绩效目标，然后根据目标设计具体工作的内容。其中，公司绩效目标为整体目标，它指导确立部门绩效目标和员工个人绩效目标，让公司目标、部门目标和员工个人目标紧密联系，公司总绩效目标指引部门绩效目标和个人绩效目标，而部门绩效目标和个人绩效目标支撑着公司总绩效目标，然后共同帮助的实现公司战略目标。当员工个人的目标完成了，进而支撑着部门的目标的实现，然后达成企业的整体目标。目标层层分解，相互支撑，从而形成一个目标管理链[32]。所以，找出公司中影响员工绩效的因素，合理利用，提高员工个人绩效目标完成率，促进部门绩效目标完成，从而实现公司绩效目标[33]。
目标管理理论是在公司内部建立一个目标体系，让员工个人绩效目标、部门绩效目标与公司绩效目标努力的方向保持一致性，使公司内部的沟通交流顺畅和谐，加强公司各级员工的认识和了解，提高公司凝聚力，同时，帮助公司人力资源科学合理分配，提高公司员工的工作效率，激发公司员工积极性，实现绩效管理目标的同时实现公司战略目标，进而促进公司战略发展。虽然目标管理理论对绩效管理目标实现有促进作用，但是由于不能横向的比较同级员工之间差异，对员工的职业发展没有帮助，不能成为员工发展的决策依据[34]。
由于目标管理理论有工作目标明确、有助于公司内部沟通、易于激发员工潜能等特点，YG房地产公司在进行绩效管理过程中有参考目标管理理论。但是，在管理过程中有时目标不好分解考核，使得目标不好确定，同时该理论重视结果，强调短期效应，容易忽略工作过程。所以，公司在借鉴目标管理理论的同时，综合其他绩效理论，一起对公司绩效管理工作进行理论指导。
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2.2 绩效管理的主要模式
2.2.1 德能勤绩式
“德能勤绩”式绩效管理是最传统的绩效管理模式。该绩效管理模式多用于刚刚发展的公司。公司由于刚发展起来，绩效管理能力不够，水平不高，没有相关经验，而“德能勤绩”式绩效管理是最容易上手操作的绩效管理模式，同时还有利于提高员工责任感，增强公司稳定性。所以，公司成立初期往往会选择这种绩效管理模式。但是，由于公司均处于起步环节，绩效管理过于拙劣，管理层绩效评价的态度过于随意，绩效评价指标设计没有代表性，基本上绩效管理想同虚设。看似易于操作，其实根本是没多少操作，德、能、勤方面考虑过多。
2.2.2 检查评比式
由于目标管理理论有工作目标明确、有助于公司内部沟通、易于激发员工潜能等特点，YG房地产公司在进行绩效管理过程中有参考目标管理理论。但是，在管理过程中有时目标不好分解考核，使得目标不好确定，同时该理论重视结果，强调短期效应，容易忽略工作过程。所以，公司在借鉴目标管理理论的同时，综合其他绩效理论，一起对公司绩效管理工作进行理论指导。
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2.2 绩效管理的主要模式
2.2.1 德能勤绩式
“德能勤绩”式绩效管理是最传统的绩效管理模式。该绩效管理模式多用于刚刚发展的公司。公司由于刚发展起来，绩效管理能力不够，水平不高，没有相关经验，而“德能勤绩”式绩效管理是最容易上手操作的绩效管理模式，同时还有利于提高员工责任感，增强公司稳定性。所以，公司成立初期往往会选择这种绩效管理模式。但是，由于公司均处于起步环节，绩效管理过于拙劣，管理层绩效评价的态度过于随意，绩效评价指标设计没有代表性，基本上绩效管理想同虚设。看似易于操作，其实根本是没多少操作，德、能、勤方面考虑过多。
2.2.2 检查评比式
“检查评比”式绩效管理模式与“德能勤绩”式绩效管理模式不同点在于需要公司具备一定管理水平。在有一定管理基础的情况下，公司选择“检查评比”式绩效管理模式会有利于提高工作效率，保证工作质量。但在“检查评比”式绩效管理模式下，公司管理层一般会对绩效管理比较重视，却不能发挥出绩效管理的最大作用，公司绩效管理存在一定问题。该模式的特征是公司绩效评价指标繁多冗杂，多是累赘，不能起到作用。同时，不重视激励员工，对员工过于严厉，如同名字“检查评比”一样给员工带来巨大压力，虽然对员工提高业务能力有促进作用，但容易遭到反弹。
2.2.3 共同参与式
“共同参与”式绩效管理适用于团队精神浓厚的组织，比如国企、事业单位等，公司以稳定为出发点，组织变革力不强，经营风险系数低，提倡集体主义和团队精神。该绩效管理模式的特征是喜欢360度全方位评价，但指标范围过广，不够量化，不具备代表性。应用“共同参与”式绩效管理模式的公司，它的内部员工不会对绩效评价有期待或者抵触，因为绩效评价结果与自身利益联系不紧密，公司待遇很稳定。团队协作是“共同参与”式绩效管理模式的重点，对培养团队精神有促进作用，利于公司和谐气氛，同时，由于公司员工关系紧密，有助于约束个人的不良行为。
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“共同参与”式绩效管理适用于团队精神浓厚的组织，比如国企、事业单位等，公司以稳定为出发点，组织变革力不强，经营风险系数低，提倡集体主义和团队精神。该绩效管理模式的特征是喜欢360度全方位评价，但指标范围过广，不够量化，不具备代表性。应用“共同参与”式绩效管理模式的公司，它的内部员工不会对绩效评价有期待或者抵触，因为绩效评价结果与自身利益联系不紧密，公司待遇很稳定。团队协作是“共同参与”式绩效管理模式的重点，对培养团队精神有促进作用，利于公司和谐气氛，同时，由于公司员工关系紧密，有助于约束个人的不良行为。
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第3章 YG房地产公司绩效管理现状分析.............................17
3.1 YG房地产公司绩效管理基本情况..................................17
3.1.1 绩效管理的组织机构与周期...............................17
3.1.2 绩效管理方式与内容...................................18
第4章 YG房地产公司绩效管理改进方案制定............................33
4.1 绩效管理改进方案基本原则................................ 33
4.1.1 支持公司发展战略原则...............................33
4.1.2 结果与价值并重原则.....................................33
第5章 YG房地产公司绩效管理改进方案实施保障....................... 43
5.1 管理保障........................................... 43
5.1.1 提高管理层参与度.........................43
5.1.2 保证管理队伍质量............................43
第 5 章 YG 房地产公司绩效管理改进方案实施保障
5.1 管理保障
公司的运作都是在管理层的领导下实施的，同时管理层也是服务公司的。管理层必须能够合理配置人力和物质资源，而最终检验管理的是公司的绩效，所以管理层与绩效的关系是十分紧密的。
5.1.1 提高管理层参与度
YG 房地产公司管理层应该参与绩效管理可以使绩效管理目标更贴近公司战略目标。公司发展战略是由公司管理层制定的，同时管理层人员对公司有一定的掌控权，对公司发展的方向、战略目标、市场重点等公司发展要点了如指掌，管理层人员参与到绩效管理中来，可以提高公司绩效管理与战略发展方向的契合度，可以保证部门、员工的绩效管理工作内容符合公司发展要求。在公司绩效管理的推进过程中的决策问题较多，而决策问题一般都是管理层人员设定管理的，绩效管理的决策问题同样需要公司管理层人员处理，因此，YG 房地产公司绩效管理需要公司管理层人员实际参与进来，使绩效管理目标决策更符合公司发展需求，更加有效的实施绩效管理。同时，管理层是公司的支撑，是推动公司运行的主要力量，绩效管理中的决策需要管理层人员起到带头指导作用，为员工提供方向和指引。
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结论
绩效管理的意义在于结合企业的战略方向、发展需求，以制定有效的科学的绩效管理方案，可以充分发挥配置资源的作用，从而提高企业项目质量和效果，使企业人力资源配置达到最优的状态，减少人才流失，帮助企业提供竞争力，最终达到提高企业经济效益的目的。
（1）本文借助绩效管理的四个重要步骤，设计YG房地产公司绩效管理调查问卷，发现了公司绩效管理缺失存在的问题，得出现在的公司绩效管理确实需要改进。同时，了解到一个公司的绩效管理确实影响员工对于公司的满意度，会造成人才流失。
（2）绩效管理是一个循环体系，在这个流程中，它不仅强调达成绩效目标结果，也注重通过达成目标结果的过程，结合公司的实际情况和调查结果，公司绩效管理每个环节都需要合理设计，符合公司实情，并随时准备调整。在绩效计划环节公司绩效管理计划的制定要与其战略目标紧密结合，评价主体进行360度全面评价，提高绩效计划的信度和效度。在绩效执行中要特别注重绩效辅导和绩效沟通，便于绩效管理的进行。在绩效评价环节，YG房地产公司适合平衡记分卡与KPI相结合的绩效评价法，从财务、客户、内部流程和学习成长四个维度进行考核，以确保绩效管理中绩效评价指标的科学性，同时，提高公司绩效管理工作的有效性。在绩效反馈环节，重视绩效结果的反馈，合理应用绩效考核结果，有利于激励员工，提高公司绩效。
（3）为了绩效管理改进方案的顺利进行，需要公司给予支撑和保障。管理保障，高水平的管理层参与度和高质量的管理队伍可以更加准确的执行绩效管理。文化保障，让绩效管理与公司文化结合起来，让员工知道公司绩效管理重要性。沟通保障，各级员工互相沟通交流，让绩效管理工作得以真正的落实。制度保障，绩效管理制度和绩效监督制度，既有激励又有监察，随时保持动态监控。
参考文献（略）
参考文献（略）