2012届硕士研究生学位论文学校代码：10269
学号
法荷航战略联盟研究
院系：MBA教育中心
专业：代写工商管理硕士论文
研究方向：XXXX
姓名：XXX
指导教师：金润圭教授
XXXX年XX月完成
Master degree graduate thesis by 2012 School Code：10269
Number：
East China Normal Universit
College：MBA Education Center
Speciality：Business Administration
Interests：XXXXXXXXX
Name：XXXX
Preceptor：Prof.Rungui Jin
Feb 2012
华东师范大学学位论文原创性声明
郑重声明：本人呈交的学位论《》，是在华东师范大学攻读硕士/博士（请勾选）学位期间，在导师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含其他个人已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中作了明确说明并表示谢意。
作者签名：日期：年月日
华东师范大学学位论文著作权使用声明
《》系本人在华东师范大学攻读学位期间在导师指导下完成的硕士/博士（请勾选）学位论文，本论文的研究成果归华东师范大学所有。本人同意华东师范大学根据相关规定保留和使用此学位论文，并向主管部门和相关机构如国家图书馆、中信所和“知网”送交学位论文的印刷版和电子版；允许学位论文进入华东师范大学图书馆及数据库被查阅、借阅；同意学校将学位论文加入全国博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的标题和摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。
本学位论文属于（请勾选）
（）1.经华东师范大学相关部门审查核定的“内部”或“涉密”学位论文*，
于年月日解密，解密后适用上述授权。
（）2.不保密，适用上述授权。
导师签名本人签名
日期：年月日
* “涉密”学位论文应是已经华东师范大学学位评定委员会办公室或保密委员会审定过的学位论文（需附获批的《华东师范大学研究生申请学位论文“涉密”审批表》方为有效），未经上述部门审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默认为公开学位论文，均适用上述授权）。
XXX硕士学位论文答辩委员会成员名单
姓名 职称 单位 备注
主席
摘要
Abstract
目录
第1章 绪论 1
1.1 法荷航战略联盟的背景 1
1.2 战略联盟研究的目的和意义 2
1.2.1战略联盟研究的目 2
1.2.2 战略联盟的重要意义 6
第2章 法-荷航战略联盟的动因分析 8
2.1法荷航战略联盟的历程 8
2.2 法荷航战略联盟的动因 12
2.2.1经济全球化的冲击，加快了航空业区域经济集团化的步伐 12
2.2.2 国际分工的发展和深化 13
2.2.3航空业科学技术的迅猛发展 15
第3章法-荷航战略联盟的过程分析 17
3.1 选择战略联盟目标 17
3.1.1 减少风险 17
3.1.2 规模经济和生产合理化 17
3.1.3 交换互补性技术和专利 18
3.1.4 克服政府对投资或贸易的限制 18
3.2 综合运用各种战略联盟方式 19
3.2.1 横向 19
3.2.2 纵向 20
3.2.3 混合 20
3.2.4 技术开发联盟 21
3.2.5 合作生产联盟 23
3.2.6 市场开拓联盟 23
3.2.7 多层次合作联盟 25
第4章法荷航战略联盟后整体研究 27
4.1 法荷航战略联盟后人力资源整合 27
4.2法荷航战略联盟后资产整合 28
4.2.1 合并对企业财务状况的影响 28
4.2.2 法荷航合并对盈利能力的影响 29
4.2.3 公司合并后现金流量表的变化 30
4.3 法荷航战略联盟后管理制度整合 31
4.4 法荷航战略联盟后企业文化整合 33
4.5法荷航战略联盟后的发展方向 36
4.5.1 供高质量的服务赢得顾客 36
5.5.2 发展新技术——电子票券 36
4.5.3 大力削减成本 37
第5章结论与展望 38
5.1研究结论 38
5.1.1 法荷航合并，能扩大企业的主营业务收入 38
5.1.2 法荷航合并形成了规模经济，降低了企业的成本 38
5.1.3 合并后的法荷航提高了企业的股价，增长了股东财富 38
5.2 研究展望 38
5.2.1 正确认识全球航空业的未来发展趋势 38
5.2.2 立足于全球的需求 39
5.2.3 形成统一的政策与规范体系 39
参考文献 40
法荷航战略联盟研究
第1章 绪论
1.1 法荷航战略联盟的背景
随着全球经济一体化的发展，并购、行业整合的步伐也越来越紧，在20世纪90年代整合的浪潮一浪高过一浪，这种硝烟的战火一直延续到新千年，就在新千年的第四个年头，法荷航的联姻创造了航空业的并购经典，这一并购打造了欧洲天空的航空母舰。
按照运载旅客量计算，合并前的法国航空公司是欧洲最大的航空公司、全球第三大客运航空公司、全球第四大货运航空公司、全球第二大飞机维护公司，拥有各型飞机357架，每天可提供1800个航班。2003年，法航的经营收入达到123.37亿欧元，实现净利润9300万欧元。这些看似令人满意的纸上财富却无法永存，危机在于法国高铁的快速发展，这使得法国航空受到了严重冲击。譬如说，巴黎至里昂全程420ｋｍ，ｔｇｖ行程不过2小时，经里昂还可转到法国各角落。如果乘坐飞机，则需要一个小时时间，但从里昂国际机场到市区乘坐巴士还需要40分钟。因而，巴黎至里昂的ｔｇｖ开通后的数月内，ｔｇｖ便打败法国航空迅速占领了这一市场的90％的份额。面对ｔｇｖ的强大竞争，法航在一些航线上节节败退，甚至不得不放弃一些航线，如巴黎至布鲁塞尔、伦敦、图门、勒芒等航线。面对ｔｇｖ在本土市场的竞争，“飞得更高更远”成了法航的战略选择。
如果说内部的激烈竞争导致法航实施“飞得更高更远”战略成为现实，那么，外忧却是法航走上并购的外因和催化剂。
在合纵连横的上世纪90年代，自由化浪潮席卷整过欧洲，欧盟内部的各种管制壁垒逐渐瓦解。各家航空公司都可以跨出本国领土，在欧盟其他国家设立基地开展运营。航空业的竞争格局随之改变。此时，所有的欧洲航空公司都意识到，欧洲航空运输业分而治之的日子已是一去不复返。2000年3月，欧盟各国首脑聚集在里斯本会晤，各国达成一致，要在2010年“将欧盟建设成为全球最具有竞争力的，以知识为驱动力的充满活力的经济体。”对于各大企业而言，“以本国为中心”的发展方式已经不能适应整个潮流的要求，他们需要对外连横，建立“泛欧洲”的企业。
正是在这样内外交困的背景之下，法国航空公司与荷兰航空公司在步入新千年的第四年，宣布了欧洲历史上的首次跨境航空公司合并。合并前的荷兰航空运营状却始终不佳。由于受油价上涨、成本上扬、客源不足的情况影响，荷航的财务危机日甚一日。因而，法航与荷航的联姻，双方一拍即合。
于是就在2004年5月法国航空公司收购荷兰皇家航空公司的战略开始了，当时法国航空公司(Air France)以8.33亿欧元（9.9570亿美元），获取了荷兰皇家航空公司的89%的控制权。两家公司发表联合声明说，荷航股东们已让出4,176万股，约等于该航空公司资本的89.2%。这次合并是欧洲历史上首次大航空公司跨境合并，两家航空公司相信，这项交易将使两家航空公司节省成本和提高收益，帮助两家航空公司提高运客量和迎接来自廉价航空公司日益强大的竞争。根据协议，两家航空公司将组成一家联合控股公司，因此组成了法国航空-荷兰皇家航空集团（Air France-KLM）。Air France-KLM在法国的法律之下成立，而总部则设于巴黎戴高乐国际机场。Air France-KLM是法国及荷兰的主要航空公司，其中荷兰皇家航空总部设于阿姆斯特丹，主要是经营以阿姆斯特丹史基浦机场（Schiphol Airport）为航空枢纽的部分。对两家航空公司完全控股的方式，法航与荷航维持双品牌的独立经营。截止2007年，以经营收入计算，Air France-KLM是世界上最大的航空公司，而以收入-乘客-公里计算，则是排名世界第三，及欧洲最大的航空公司。同时Air France-KLM还是“天合联盟”的成员。
这次合并，是欧洲大航空公司首次跨境合并，合并后的规模将大于日本佳速航空公司（JAS），日本佳速航空公司也是以营业额计算的全球最大的航空公司。以运客量计，法航—荷航将居于美国的美利坚航空公司和联合航空公司之后，成为全球第三大航空公司。这项交易使两家公司节省成本和提高收益，帮助它们提高运客量和迎接来自廉价航空公司日益强大的竞争。据预计，年度长远合并收益将达六亿欧元。根据双方协议，两家航空公司将组成一家联合控股公司，在控股公司名下，法航和荷航将以各自的名字共存三年。控股公司法航—荷航将拥有两家公司百分之百的控股权，但荷航将继续作为荷兰公司，其百分之五十一的控股权由国家和两个基金持有。这样安排可使荷航维持其保留其外国着陆权。这项交易使法国政府在法国航空公司的股权，从百分之五十四降至百分之四十四点七。法航雇员拥有新公司百分之十点五的股权，荷航前股东则拥有百分之十七点三。该公司近百分之四十五的股票将在股市上市交易。
航空业战略联盟案例从来不缺，过去有之现在也有，将来仍然有，但是法航并购荷航之所以成为经典，不仅在于其并购规模之大，速度之快办事干练利索，同时这种联盟采用的新鲜的做法最值得同行业效仿。
1.2 战略联盟研究的目的和意义
1.2.1战略联盟研究的目
一个企业与其他企业结成战略伙伴形成联盟，这是企业资本扩张的主要手段之一。企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物，是一种动态变化过程。企业间的战略联盟形式多样目的多种，既有受外部因素影响的目的同时又有内部目的的需要，战略联盟产生的外在目的主要有以下几个：
（1）世界经济一体化
全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。
（2）科学技术的飞速发展
近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活直辖市的网络，大于各简单成员相加之和。
（3）实现总体战略目标
战略联盟以一种全新的思维和观念，为企业的扩张、全球战略目标的实现提供了一条新的途径，/ 传统的与所有权密切相关的股权安排正在被新兴的以合作为基础的战略联盟所代替。采用战略联盟形式进行合作，即可以保存原有资源，又能在共享外部资源的基础上，相互交换经营所需的其他资源，从而能实现其全球战略目标。
（4）分担风险并获规模和范围经济
激烈变动的外部环境对企业的研发提出三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。通过建立战略联盟。扩大信息传递的密度与速度，以避免单个企业在研发中的盲目性和因孤单作战引起的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。
企业之间建立战略联盟，在战略层次上进行合作，除了世界经济全球化、技术的飞速发展、和实现总体战略目标等外在竞争压力外，从企业本身来讲也是有其战略目的。
（1）充分利用资源，增强竞争力
战略联盟之所以在全球盛行的主要原因就在于它能减少工作重复与浪费，实现信息共享和优势互补。“合作就是力量”，战略联盟目标之一就是要广泛利用外部资源，利用联盟伙伴的技术、信息、资金、供应渠道和营销网络等经营资源，提高自己的竞争力。如果一个企业试图自己发展各种产品和市场，不仅困难重重，花费时间长、投入大，而且自己的竞争优势得不到改善和增强。通过联盟，删减不必要的、重复的工作步骤，扩大了人员及物质资源的储备，各个企业的资源、能力及优势进行创造性的交融整合，协调互动，各个企业单独的优势被激化，聚合成具有更大优势的联盟体，提高了成功的可能性，从而使企业赢得强大的竞争力。现实中，不少企业正是通过战略联盟走上成功之路的。第二次世界大战后的日本整体企业技术、生产水平落后，没有多少优势，但是日本企业通过国内外的战略联盟，将国内、国外企业的优势和市场需求巧妙结合，开发出众多适销对路的新产品，一举扭转了自身劣势，创造了令人瞠目的经营佳绩，并将日本经济引入了快速发展的快车道。在英特尔与微软的联盟中，英特尔主营芯片，微软公司则专门生产软件，每个公司的核心优势不同，通过联盟的优势互补，创造了单个企业无法实现的效益和产品创新速度。IBM、摩托罗拉和苹果公司为了与英特尔公司的微处理器相抗衡，建立战略联盟合作开发POWERPC微处理器，在此联盟中，IBM拿出它强有力精简指令集计算机结构专利技术，摩托罗拉提供芯片外部结构的工艺技术，苹果公司则投入其软件技术专长，成功开发出POWERPC微处理器。
（2）克服贸易壁垒，利用销售渠道
90年代以来，随着经济全球化和一体化的盛行的同时，世界经济又趋于集团化、区域化，围绕全球市场，企业间的竞争日益激化，再加上新贸易保护主义盛行和区域经济一体化日益发展的形势下，一个区域外企业很难把产品打入欧盟、北美自由贸易区或APC区域的市场。这时通过与不同区域、不同国家的企业合作与联盟，不仅可以绕过贸易和非贸易壁垒，而且可以通过企业联盟，形成联合的整体优势，改变势单力薄的状况，以达到共同开拓新市场，迅速掌握市场需求变化的信息，分散市场风险，扩大企业产品的市场覆盖率的目的。同时建立销售网络是一项需要巨额固定成本投入的工程，而销售网络的非竞争性使其具有某种公共物品的性质，通过战略联盟相互提供进入对方销售网络的机会，可以使每个合作伙伴避免一大笔沉没成本的支出。据麦肯锡公司的调查报告显示，若合作伙伴的销售地理市场不重叠，企业最好通过联盟进入对方市场，尤其在进入一个新市场时，联盟是最好的方式。如法国雷诺汽车公司根据与美国汽车公司的市场联盟协议，通过美国汽车公司的1700个经销商网络，在全美国销售其雷诺汽车。由于日本市场比较难以进入，西方公司就通过战略联盟打入日本市场，德国福斯公司与日产公司的产销合作计划，就着重在日产制造福斯公司的桑塔纳汽车在日本销售。德国供应30%桑塔纳零件，剩下的70%零件由日本供应，并在日本进行装配作业。1984年6月，桑塔纳在日本的销售量高达一万辆，与1983年在全欧销售的一万七千辆汽车，相差并不太多。日本厂商在遭遇欧美贸易保护主义情况下，也纷纷与当地厂商联盟，如丰田与通用公司在加州合资成立新汽车联合制造公司，共同生产小型丰田汽车。通过合作，丰田不但在美国有了一个生产基地，而且顺利冲破了美国对日本汽车的“自动限制”，成功地打入美国市场，扩大了市场份额。
（3）发挥技术创新的集群效应
发挥技术创新的集群效应，降低技术开发不确定性激烈变化的市场竞争环境，对企业技术研究开发提出了三点基本要求：不断缩短开发时间，降低研发成本、分散研发风险。随着科学技术的发展，技术开发的成本也越来越高，风险也越来越大。而且目前一项新产品从开发到售后服务已构成一个庞大的系统工程，没有他人的技术，单个企业难以成功。在这种情况下，通过战略联盟，进行技术合作，可以扩大信息传递的密度和速度，避免单个企业在研发中的盲目性和因孤军作战导致全社会范围的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。
并且由于技术创新具有集群效应。创新理论的先驱熊彼特曾经指出，创新不是孤立事件，并且不在时间上均匀分布，而是相反，它们趋于集群，或者说，成簇地发生。具体来说，技术集群效应是指，当某项基本的技术创新出现之后，由其内含的核心技术可以引发或促成一系列在技术上与之互有关联的创新，从而形成一个技术关联型的创新组合。这些相关创新既包括对这项基本创新本身的技术改进，又包括利用这项创新所产生的新技术。而通过企业间的战略联盟，企业之间共同进行基本技术创新的开发，共同在基本创新技术基础上，进行相关联的技术持续创新，就可以大大提高技术创新的效率，节约不必要的重复劳动，共享一系列创新成果。并且在技术发展日新月异的今天，尖端技术很难再由一家企业、一个人独立拥有，只有通过企业间合作互补、资源共享，各企业的良性互动，成功链接，构筑开放式科研平台，充分利用全社会资源，才能在把握和领导技术前沿。通过结盟，企业可以共享最新的产业信息和科技新知识，并可以聚集各企业的技术和人才资源，加快技术创新速度，降低技术创新的成本，最重要的是，可以降低研发费用及风险。由于当前技术创新开发费用巨大，并且新技术与新产品的寿命周期越来越短，市场需求变化越来越快，这么巨大的风险单个企业无力承担，只有依靠战略联盟才能实现。所以大前研一指出：“在这个充满不确定因素和危险敌手的复杂世界上，最好不要单独行事。……，通过理解达成联盟是所有杰出战略家的保留节目。在如今这种竞争激烈的环境中，它对公司经理来说也是有效的”。因为通过合作，不仅可缩短开发周期，而且可共享技术成果，从而降低开发成本和投资风险。例如美国通用电气公司（GE）和法国斯奈克马（SNECMA）公司合作开发一种新型飞机引擎。这项研究和开发需10年时间，耗资在10亿—20亿间。如此高昂的研发费用只有依靠双方共同承担，才能共渡难关。
（4）扩大企业无形边界，防止“大企业病”
一个企业为了尽可能地控制经营环境，不可避免地要不断扩大自己的规模。这一过程不仅伴随着巨大的资本投入，而且容易出现组织膨胀带来效率下降的所谓“大企业病”现象。例如美国和日本昔日强大的企业，在90年代以后纷纷出现了无效率、僵化、缺乏适应能力等问题。这是由于一方面消费者的需求已由过去那种共性消费转变为追求个性消费，大企业过去的那种大批量少品种生产模式已不能适应形势要求；另一方面企业规模过大，使企业等级制度扩大，那么势必增加中间管理阶层，企业的部门、岗位会越来越多，信息沟通和横向联系会越来越困难，企业内部管理成本会越来越大，将出现企业的“恐龙症”。又由于政府对规模过大可能引起垄断的管制，如反托拉斯法、反垄断法对企业规模的限制，企业扩大规模受到了制约。而战略联盟不涉及人员的增加和组织的膨胀，因而可以避免企业组织过大僵化的风险以及政府的制裁，使企业组织更具弹性和保持灵活的经营机制。并且通过资源的结合，扩大了企业边界和经营规模，由于可以利用对方的资源，减少了资本投入和固定支出。
1.2.2 战略联盟的重要意义
企业战略联盟能促进资源共享与优势互补，实现规模经济，增强价值链优势，降低交易成本，减少经营风险。能避免企业间的过度竞争，促进市场开拓，并提高网络组织的有效性，促进联盟内组织间学习，从而增强联盟企业竞争优势。如在广东多数行业以中小企业为主，具有块状经济特色，能产生集聚效应，对提高企业竞争力与产业竞争力具有积极的作用。但同时也带来了企业之间的过度竞争特别是价格竞争，同行之间的竞相压价，造成多数企业留利低，技术开发能力弱，产品附加值少。所以在小企业多的省份，企业联盟具有重要的现实意义。
据有关专家研究，我国企业战略联盟90%不成功，如江浙一带企业战略联盟也大多如此。造成这些地方企业联盟成功率不高的原因，主要是缺少必要的政策环境、企业制度存在障碍、产业组织的制约以及诚信与法制环境不足。
推进他们企业的联盟，可以在现有的纵向合作基础上，促进关联企业沿产业链展开纵向稳定长期的合作。如鼓励企业通过订立有关长期协议来建立稳定长期的合作关系，改变目前多数企业的随意、松散的合作方式；引导一些具有长期合作关系的企业，通过相互参股，建立稳定的合作关系。还可以通过合资企业的合作，带动企业之间的业务合作，避免企业间的过度竞争，有效减少企业的经营风险。
促进研究开发联盟也尤其重要。建议引导关联中小企业以专门的技术研究院所为中心，共同出资参与技术开发，并得到技术共享；或以技术研发企业为技术开发中心，较大型企业为关键技术性产品生产中心，多数配套中小企业为大企业提供加工与配套生产服务。此外，还需要引导企业建立市场联盟，如建立采购联盟、产品销售联盟等。通过这些研究并开发相互配套的措施在理论上具有重大意义。
第2章 法-荷航战略联盟的动因分析
2.1法荷航战略联盟的历程