本文是一篇人力资源管理论文，本文利用关键绩效指标法、平衡计分卡等对其中层管理者的绩效考核体系开展了优化改进，主要体现在结合公司战略目标确定绩效指标、优化绩效指标权重、明确考核标准、优化考核周期、高效绩效沟通、强化结果应用等方面，优化后的SZ移动中层管理者绩效考核体系较之前有了较大的改善。
第一章绪论
第一节研究背景和意义
一、研究背景
信息技术迅猛发展，我国已经进入了5G网络时代，人工智能、万物互联、远程医疗等名词层出不穷，人民也渐渐适应了视频通话、线上购物、远程会议等日常生活中的信息技术，并且其带来的方便快捷逐渐渗透到人们生活的方方面面，成为当代生活不可或缺的一部分。第五代移动通信技术（简称5G）是为了满足人类对巨量数据和广泛连接的需要而产生的，它具有一系列不可比拟的优势：广连接、低时延、大速率。5G技术给我们的生活带来了实实在在的好处：据中国产业研究研究数据显示，截止2022年8月，我国5G基站建成数达210万个，占所有基站总数的19.8%，5G基站覆盖了300多个城市。“5G+工业互联网”率先在钢铁、采矿等10个重点行业领域形成20多个典型应用场景，带动新型工业设备、网络、软件加快创新，龙头企业竞争力稳步提升。
作为基础网络运营商，5G网络在给移动、电信、联通、广电四家公司带来巨额盈利的同时，也带来了激烈的竞争。不管是在客户规模方面，还是在资费优化方面，抑或是人才争夺方面，四家通信运营商的竞争已经进入到白热化阶段。与其他方面的竞争相比，人才争夺是从公司内部提升核心竞争力的关键，只有及时捕获具有5G专业知识的高科技人才，并保持这些人才长期留在公司为公司发展做出贡献，才能在这个新时代获得核心竞争力。作为人才的直接管理部门，人力资源管理部门更应该实施与时俱进的绩效考核，设置合理的关键绩效指标，才能吸引人才，留住人才，让员工的发展目标与公司的发展战略保持一致。
第二节研究方法
一、文献研究法
笔者通过图书馆、知网文库查阅大量文献、期刊、论文等资料，收集了绩效相关的考核资料和研究成果，系统地学习了绩效相关的的理论。另一方面，笔者通过收集SZ移动公司的相关材料，深入了解该公司中层管理者的构成及相关绩效现状，为进一步分析问题做足了准备。笔者将学习到的人力资源管理知识，尤其是绩效相关的理论与掌握的SZ移动公司中层管理者绩效考核现状结合，细致分析了该公司当前中层管理者绩效考核存在的问题并探究改进方案。
二、问卷调查法
本文从多个角度设计了调查问卷，通过SZ移动公司内部微信群对中层管理者进行发放问卷、采集信息和有效回收，掌握了中层管理者对现有绩效考核体系的满意度评价、意见建议等一手资料。笔者还通过与相关领导进行座谈，收集到人力资源部门、多位绩效考评者对现有中层管理者绩效考核体系的看法和建议。通过问卷调查，笔者掌握了真实的SZ移动中层管理者绩效考核情况，为下一步分析优化做了充足的准备。
三、案例分析法
通过SZ移动公司中层管理者这一具体案例，对中层管理者绩效考核体系现状存在的问题进行深入分析，并有针对性地提出改进建议，指出相应的保障措施，确保优化后的绩效考核体系能够落地，结合文献资料对SZ移动公司中层管理者绩效进行分析，得出提高运营商中层管理者绩效一般性、普遍性的规律和方法，探索具有普遍意义的高效、公平、合理的通信运营商中层管理者绩效考核体系，为其他运营商及其他地市的移动公司提供可靠借鉴。
第二章理论综述
第一节绩效的相关概念
一、绩效
绩效（Performance）从字面意思可以理解为成绩、效率、效果等[21]。对于一个组织来讲，绩效就是组织的资源如人力、物力、财力等的投入，与产出的企业收入、规模、名誉等情况。对个人来讲，绩效就是个人劳动、脑力、体力、感情等资源的投入，与产出的工资、职级、成就感等情况。
细分来说，绩效又可以划分为绩和效两部分。绩，主要指投入产出的结果，是可以被量化、被计算的、被辨识的行为结果，主要包括组织的盈利多少、规模大小、知名度高低等；组织内部成员的薪酬增减、职位高低、成就感强弱等。绩效管理实际上就是以结果为导向的管理，其最终目的就是提高企业和个人的投入产出比，使资源投入最小化，结果产出最大化，从而不断提升结果和成绩。所以在绩效的概念中，绩是最终目标。效，主要指投入产出的过程，具有可控性、灵活性、主观性等特点，主要包括组织的人事管理过程、组织规章制度的制定、组织效能的优化等；对组织成员来说，就是个人劳动力付出的过程、决策形成的过程、对组织的认同感变化的过程等。虽然绩效管理是以结果为导向的，但是众所周知，不重视过程而盲目追求结果是不可能成功的，所以，绩效形成的过程也是绩效管理十分看重的部分，是成功的绩效管理实践必经的流程。
绩效通常具有如下三大性质和特点：
一是绩效具有特异性。虽然学术界经过多年的研究已经有了较为完整的绩效考核方法，在具体实践中也有许多大型公司的绩效成功案例，但是就组织来说，每个组织的规模、性质、员工数等都存在差异，所以不能一味地完全照搬学术理论或生搬硬套大公司的绩效考核方法[22]，所以，不同的组织，甚至组织内的不同岗位对绩效的选择都是不同的，绩效具有特异性。
二是绩效具有持续性。绩效是一段时期内组织的人力资源管理方式，绩效是一个长期性、持续性的管理过程[23]。只有经过一段时期的绩效考核，才能最终得出绩效考核的结果，再根据结果优化改进绩效，所以，绩效具有持续性，这里的持续性，特指时间维度上的延续。
三是绩效具有多维性。组织往往从多方面出发设置不同的绩效指标对组织成员进行绩效考核，基本不存在单一维度的绩效考核，因为组织的发展目标也是多个维度的，如利润的增长、知名度的提升、规模的扩大等，因此为了达到这些战略目标，对组织成员设置的绩效考核也是多维的。通常组织会权衡指标的权重设置绩效，从而提高企业目标达成的效率。
第二节绩效考核的方法
一、关键绩效指标（KPI）
1954年，美国管理大师德鲁克在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上首先提出“目标管理和自我控制”。目标管理从提出到发展成熟是企业由粗放式管理逐步进入精细化管理的标志。为了更好实现企业的目标，基于二八原理和SMART原则产生了关键业绩指标法（KPI）[26]。目标管理和KPI都不是某一人或某一时能够发明的，而是众多的企业管理实施者和从事企业管理专门研究的人员在漫长的管理研究与实践中逐步形成的[27]。德鲁克、诺顿、卡普兰等都是在这一方面提出和成熟过程中做出贡献的代表人物。可以说到现在还在应用中与时俱进。
（一）关键绩效指标（KPI）的实施路径
1、明确组织的战略规划和目标。
2、分析达成组织战略目标的关键步骤，从而明确关键领域指标。
3、将关键领域指标下发至各部门，形成各职能部门的指标。
4、部门领导依照部门指标，根据部门员工人数、岗位职责等情况将部门指标具体分解为可量化、可执行、可评估的个人指标，并根据二八原则确定指标权重。
5、修正、评估与反馈。在指标执行过程中及时跟进完成情况，评估预期完成率，适时调整指标配置，确保通过优化个人指标而保证组织整体目标的达成。
第三章SZ移动公司中层管理者绩效考核体系现状与问题分析.................................16
第一节SZ移动公司基本情况概述.............................16
一、公司简介.............................................16
二、公司的组织架构..............................16
第四章SZ移动公司中层管理者绩效考核体系优化设计............................32
第一节优化的目的、原则和思路...............................32
一、优化目的............................32
二、优化原则................................33
第五章保障措施................................53
第一节获得决策者的支持.............................53
第二节加强人员培训与监督.....................................53
第三节建立配套的薪酬分配机制.........................54
第五章保障措施
第一节获得决策者的支持
首先，不管是人事优化策略还是其他的策略，要想在公司顺利地执行，首先需要获得高层管理者的支持，这是基本前提。优化后的SZ移动中层管理者绩效考核体系也不例外，只有高层管理者理解了优化该绩效考核体系的重要意义，并愿意一致支持此体系在公司内部试行，才能开展后续事宜。
因此，本文充分发挥绩效考核委员会的职责，通过召开绩效会议的形式，将此优化后的中层管理者绩效考核体系向决策者展示，并记录和收集其提出的意见和建议，确保优化后的绩效考核体系能够顺利执行。
优化后的SZ移动中层管理者绩效考核体系的实施不是一蹴而就的，需要一步一步地实施，也要在实施的过程中不断地发现问题，改进问题。所以，绩效管理者需要认识到任务的长时性问题，并摆正态度，以严谨科学的态度面对绩效考核体系的执行和改进。相关绩效人员的培训，关系到此次绩效考核体系执行的公平性和高效性，反之，还会影响中层管理者对绩效的认可程度和对待绩效考核的态度。
第六章结论与展望
第一节研究结论
作为人力资源管理的重要组成，绩效考核体系的搭建是有效评估人力资源价值，促进员工成长，提升岗位适配性的基础。对中层管理者进行绩效考核体系优化，是对公司的中坚力量进行有效的价值评估和成长促进，是保证中层管理者与公司发展目标一致的前提。
本文以SZ移动公司中层管理者为研究对象，开展了深入的调查研究，查阅了大量的专业书籍和材料，联系了SZ移动人力资源部相关人员访谈，收集数据与资料，并做了针对性的问卷调查。深入分析了中层管理者绩效考核中存在的问题，提出了对应的新的中层管理者绩效考核方案，并总结得出以下结论：SZ移动公司目前中层管理者绩效考核体系存在绩效考核目标与公司战略目标结合不紧、绩效指标与权重存在缺陷、绩效考核执行环节不到位、绩效考核结果的反馈和后续应用不到位的问题，无法适应5G通信行业发展的需要，更无法留住高素质人才。本文利用关键绩效指标法、平衡计分卡等对其中层管理者的绩效考核体系开展了优化改进，主要体现在结合公司战略目标确定绩效指标、优化绩效指标权重、明确考核标准、优化考核周期、高效绩效沟通、强化结果应用等方面，优化后的SZ移动中层管理者绩效考核体系较之前有了较大的改善，更加有利于SZ移动在5G时期倚靠中层管理者的成长促进公司发展，同时为保证改优化的顺利实施，本文添加了相应的配套措施，方便优化改进落地实施。
优化后的绩效考核体系尚未实施，真实效果有待实践检验。并且绩效考核是随着公司的发展动态改进的，要在具体实施过程中不断发现问题，改进优化，最终形成适配公司发展的高效绩效管理体系。
参考文献（略）