本文是一篇人力资源管理论文，本文在大量研读相关文献的前提下，通过深挖问题产生的根本原因，发现问题产生的核心，并在此基础上提出了提高S公司员工90后满意度的有效对策。
1绪论
1.1研究背景
员工在企业中感知的结果与期望值进行对比之后而产生的一种情感状态叫做员工满意度。员工满意是他们主观价值判断与心理感知活动形塑而成，是员工预期与实际感知的比较结果。影响员工满意度的因素很多，其中环境包括社会、文化、组织结构等外部因素，也包括个体心理因素，如工作本身、薪酬福利等等。深入了解员工在心理和生理两个方面对企业环境因素的满足感受，并采取适应性改变措施，可有效降低员工流失率，提升企业经济绩效。
随着疫情对中国经济的负面影响逐渐减弱，中国经济已经完成了一轮新的淘汰和优化，焕发出新的生机。新冠肺炎疫情期间，我国企业纷纷采取线上营销等措施来降低企业运营成本，以减少企业因资金链断裂造成的经济损失，同时帮助企业渡过难关。尽管许多企业因经营困难或承受过大的经营压力而选择关闭店铺或破产，但在2020年初的疫情“停摆期”，大多数企业积极进行创新和变革，这不仅帮助企业度过了生存危机，同时也扩大了企业的业务范围。与此同时，企业内部的变革与调整也进入到一个新的时期，即从组织架构到管理模式再到人力资源模式的全面升级阶段。员工的积极参与是企业创新和转型的必要条件，这使得人才资本在当前阶段的重要性得到了充分的体现，企业间的竞争已经从规模成本和社会资本之间的竞争转变为人才资本的竞争，而人才是否能够持续地、最大程度地发挥自身的能力，对于企业是否能够拥有和增强竞争优势具有越来越重要的影响，因此，有效激励人才已成为现代企业人力资源管理的核心任务。
1.2研究意义
（1）理论意义
员工是企业稳定发展的关键因素，他们对企业的组织文化和管理模式感到满意，这将激发他们更加努力地为企业工作奋斗，同时，员工积极的工作态度和全心全意为企业奉献的精神也将不断推动企业的发展。员工的工作积极性是保证企业长期健康持续发展的基础条件，因此提高员工工作满意度具有十分重大的现实意义和实践价值。企业为了稳步发展，必须关注员工的工作状态，同时满足员工个人发展的前景和福利待遇等方面的需求，以激发员工的工作热情，实现企业与员工的共赢。因此，如何有效提高员工满意度是每一家企业都必须面对和解决的难题之一。在对员工满意度相关理论研究进行梳理后，本文以S公司“90”后员工满意度研究为案例，深入探讨了该公司员工在满意度方面所面临的问题，并提出了相应的策略，以期为其他公司在员工满意度研究方面提供有益的参考，同时为相关理论提供更多的案例支持。
（2）实践意义
首先，研究员工的满意度可以激发员工的工作热情，而员工满意度的高低则是反映员工对当前工作环境、公司管理等方面的满意程度的重要指标，直接影响员工的工作状态和言行。随着相关策略措施的不断完善和改进，员工个人将更加热衷于为公司提供优质服务，更加珍视这份工作，并积极致力于为公司创造更多的价值；其次，员工满意度的提升也有利于企业内部凝聚力的加强，提高工作效率，增强市场竞争力。研究员工的满意度不仅有助于深入了解公司的整体情况，更能够为制定相应的人力资源管理政策提供有力支持，从而有效提升企业的管理能力；再次，员工满意度研究有助于激发员工内在动力，提高工作效率，从而促进组织绩效水平的提升，而员工的行为方式会受到其自身特征以及外部环境条件的影响。“90后”员工的思维敏捷、创新思维敏锐、勇于突破常规、情绪易波动、抗压能力较低等特质，对于营造企业和员工和谐的工作环境具有积极意义。
2国内外研究述评及理论基础
2.1员工满意度的研究
2.1.1关于员工满意度概念、定义的相关研究
员工的满意度是一种主观的情感体验，然而，由于员工在不同的发展阶段和背景下对公司的满意度不断变化，不同阶段的员工满意度会有所差异，其侧重点和目标也会有所不同。
在19世纪，Hoppock（1935）第一次提出员工工作满意的概念，当面对工作环境因素时，员工会感到身心都感到需求被满足，即为员工满意度[1]。在综合评估下，员工不仅在身心都得到满足，还对工作环境、工作本身等也进行了评价。工作满意度作为一个新的课题受到广泛关注的同时，也引起了很多学者和企业管理专家的注意。自此以后，学术界和企业界开始对工作满意度进行深入研究，并对其进行了广泛的关注。Locke（1969）认为当员工的工作得到认可，他们所做出的贡献也得到了认可，那么员工就会感受到一种愉悦的情绪，这种情绪被称为员工的满意度[2]。员工满意度是衡量组织或部门绩效水平高低的一个重要指标，也是管理者进行管理活动必须考虑的问题之一。当员工的个人工作价值得到他人的认可和欣赏时，他们会感受到一种积极的心理状态，这种状态被称为工作满意。Milbourn和Dunn（1976）认为，员工的满意度是由其对工作内容、薪酬待遇、职业晋升机会以及与上级和同级之间的情感互动程度所决定的[3]。
到了20世纪，罗念龙等（2014）认为职业人的满意程度，是指员工对其工作环境、薪酬水平等各方面的期望与实际水平的感受进行对比后所得出的评价[4]。王秀荣和成秀萍（2014）员工对企业的期望和对企业整体环境的感知，以及在工作前和工作后所表现出的感性和理性态度，都是员工主观感受的体现，即员工的满意度[5]。Naser Hoboubi和Alireza Choobineh（2017）等认为工作压力是影响工作满意度的重要因素[6]。如果员工感受到了工作上的压力，他们就会在工作中投入更多精力来提高自己的工作效率并保持较高的满意度。当受到激励时，与职业相关的压力会激发创造性思维和满足感，从而消除无聊和世俗的干扰。
2.2理论基础
2.2.1 IPA分析
在1977年，JohnA.MartillaandJohnC.James首次提出了IPA这一概念，即顾客的满意度取决于服务或产品的重要性以及其绩效表现。这种分析方法最初主要用于企业内部质量管理活动中，用来衡量员工的工作态度以及员工行为是否符合组织期望。随着时间的推移，这一技术逐渐演化为一种有效的服务质量测量方法，该方法通过对各服务要素属性相对位置的评估来实现。IPA模型是一种分析顾客感知和服务提供方认知之间差距的方法，通过评估服务要素项目的重要性和满意度，管理者能够发现当前存在的不足和缺陷，并获取全面的服务改进信息，从而为提升服务质量提供科学合理的方法和路径。IPA方法以其简明易懂的分析方式和广泛应用于测度满意度领域的特点，成为了一种高效实用的工具。
IPA分析法以绩效表现（满意度）为纵轴，重要性（重视度）为横轴，将两个因素的总体平均值作为分割点，将其划分为四个区域，从而实现了对绩效表现的全面评估。这四个区域分别是：
第一象限：优势区，顾客对服务产生了极高的满意度，重要性强，满意度高。以“持续维持”为准则，不断推进现状并积极革新。对于处于这一象限的物品或者服务属性，应不断优化和改进其营销策略，以实现策略的不断升级和优化。
第二象限：维持区，顾客认为重要程度低，但绩效感知程度高，即低重要性高满意度。对于该区域的产品或服务，营销策略应采取维持现状的策略，以实现资源的合理配置和指标属性的适度调控，避免过度追求。
第三象限：机会区，顾客认为重要性低，绩效感知程度也低。该区域的优先级较低，需要对其服务或产品属性进行改良，但其紧急程度未达到第四象限，因此指标属性被归类为“优先级较低”。为了实现最佳的营销效果，我们必须采用积极的推广策略。
3 S公司“90 后”员工满意度评价 ............................... 21
3.1 S公司“90 后”员工基本情况 ................................... 21
3.1.1 S公司基本情况 .............................. 21
3.1.2 S公司“90 后”基本特征 ........................... 23
4 S公司“90 后”员工满意度存在的问题及原因 .................................. 43
4.1 “90 后”员工沟通、合作等方面的不满意 .................................... 43
4.1.1 S公司“90 后”员工对沟通渠道不满意 ................................... 43
4.1.2 S公司“90 后”员工对信息与经验分享不满意 ....................... 43
5 S公司“90 后”员工满意度提升策略 ....................................... 51
5.1 持续提升策略 ..................................... 51
5.1.1 建立“90 后”员工常态化倾听机制 ................................. 51
5.1.2 注重构建“90 后”员工沟通渠道 ............................... 51
5 S公司“90后”员工满意度提升策略
5.1持续提升策略
由于S公司“90后”员工员工对S公司团队精神还是比较认可，因此S公司“90后”员工满意度策略上，对于落在第一象限的指标应继续保持，不断优化，保持持续提升策略。
5.1.1建立“90后”员工常态化倾听机制
通过建立常态化的倾听机制，S公司能够更好地了解“90后”员工的需求和关切，促进有效的沟通和合作，增强员工的参与感和归属感，进一步提升员工满意度和工作质量。首先，及时掌握“90后”员工其思想动态及工作诉求，有针对性地做好思想引导，帮助“90后”员工树立正确价值观、人生观与世界观。利用微信群、意见墙、厂长直通车等多种渠道，对“90后”员工的意见和建议进行倾听，并对其进行逐一匿名登记、台账管理和限时处置。建立反馈闭环机制，及时回应员工的反馈和建议。当员工提出问题或建议时，及时回应并采取行动，让员工感受到他们的声音被认真听取和重视。其次，定期进行员工满意度调查，包括针对“90后”员工的特定问题。通过调查结果了解员工对公司政策、工作环境、福利待遇等方面的看法，识别问题并及时采取改进措施。此外，选举或委任“90后”员工代表，组成员工代表团队。这个团队可以代表“90后”员工的利益和需求，与管理层沟通，提出建议和解决方案，促进有效的双向沟通。最后，定期组织沟通和互动活动，例如员工论坛、座谈会、午餐会等，提供与“90后”员工面对面交流的机会。通过这些活动，可以深入了解员工的想法和需求，促进沟通和理解。针对S公司制造业企业，定期举行车间沟通会议，提供一个开放的讨论平台，让员工能够与管理层和同事分享意见、问题和建议。会议应重点关注与生产工艺、设备维护和生产调度相关的话题，以确保员工能够有效参与和贡献。
6结论与展望
6.1结论
本文分析，得出以下结论：
一是通过IPA象限分析，发现S公司“90后”员工满意度实际满意度表现不佳，主要存在的问题有：公司薪酬制度的制定和执行不公开、“90后”员工的休闲娱乐活动相对较为匮乏、缺乏针对“90后”员工的培训体系、“90后”工作成就感存在制约、管理层未能与“90后”员工建立良好的互动关系、未能充分关注“90后”员工的人文需求、“90后”员工工作回报率较低、“90后”员工工作压力较大、“90后”员工个人发展前景较为迷茫、“90后”员工企业文化认同度和归属感较低等方面。
二是针对S公司“90后”员工满意度提升策略提出对策措施。包括构建公开透明的公司薪酬制度、注重“90后”员工娱乐活动等后勤保障、构建针对“90后”员工的培训体系、增强“90后”员工工作成就感、建立管理层与“90后”员工有效沟通机制、做好对“90后”员工的人文关怀、提高“90后”员工整体福利水平、缓解“90后”员工工作压力、拓宽“90后”员工岗位晋升渠道等措施。
参考文献（略）