本文是一篇人力资源管理论文，笔者认为薪酬体系设计不仅仅需要研究薪酬给付这一个概念，还需要结合企业战略研究、市场外部环境研究、不同层次员工心理需要等各方面的理论研究，将各领域有关与员工价值、员工感知的相关理论应用与实践当中。
第一章绪论
1.1研究背景与研究意义
1.1.1研究背景
1996年国务院印发了《食盐专营办法》，该办法对加强盐业管理、促进盐业行业的发展发挥了重要的作用。在该制度下食盐生产企业与监管体制政企不分、计划管理、垄断经营。随着我国改革开放的不断深化，盐业专营体制已经不适应当前的经济社会的发展。此后，国家于2016年4月印发了《国务院关于印发盐业体制改革方案的通知》，提出了在坚持食盐专营制度的基础上，推进供给侧结构性改革，要求对食盐资源的有效配置，来提高整个盐业行业市场的生机和活力，放开了对盐业行业市场主体的竞争管制。在该方案发布后，国内的盐业公司将面临市场开放的挑战，将面对优胜劣汰的市场竞争，在此情况下的盐业公司需要运用科学的企业管理方式，来应对纷繁复杂的市场变化，而高效的薪酬体系是恰是企业快速赢得竞争力的法宝。在当前的企业发展中，人力资源管理的作用显的更加重要，盐业企业员工创造价值将不再由国家提供政策保障，盐业企业的“铁饭碗”被打破，企业如何进行薪酬管理，员工的薪酬又如何有效分配？在这种情况下建立一种科学可行的薪酬体系势在必行。在一个企业中高效的薪酬体系，不仅能够解决企业内部公平性，引导员工的价值取向，更能留住人才、吸引人才，为企业的发展提供有力的人才支撑。
M公司注册资金40000万元，曾通过国家高新技术企业的认定，是我国制盐行业的国家级科研院所。M公司是一家以科技研发为主的盐业企业，在国企改革的大背景下，M公司转型的同时也面临着改革所带来的阵痛，与当代的薪酬管理理念相比，M公司的职位薪酬体系越发的陈旧落后，在公司内部员工感到薪酬分配不公平，在晋升途径上员工薪酬晋升空间小、业绩与职位晋升关系不大，在公司规模扩张中不能很好的吸引年轻有为的员工加入，这些都是M公司的薪酬体系所面临的问题，亟需解决。
1.2国内外研究的现状
随着世界经济全球化的发展变化和企业经营模式的变化，外国的薪酬管理专家们指出，现代薪酬体系管理的理念中，薪酬是企业因员工劳动的完成而给付的报酬，报酬分为外部奖励、内在奖励。外部奖励是指物质性的酬总额包括货币和非货币形式，内部奖励是指员工因完成工作，对其发放报酬而产生的心理满足效用。因此，可以通过薪酬的合理分配来调动员工的积极性，引导员工自身进步，也可以通过薪酬分配来传递组织价值观。
1.2.1国外研究综述
薪酬体系改进具有积极作用。公司通过对薪酬体系改进升级，吸取优秀的经验，运用到自己企业的管理中，能达到提升公司内部和外部竞争力的目标。乔治.T.米尔科维奇，杰里.M.纽曼（2014）指出，薪酬管理是人力资源管理中密不可分的部分，薪酬分配会关系到员工自身的薪资水准，进而影响员工的工作热情以及关键绩效的完成情况。Galetic(2020)认为奖励性薪酬是聘用、激励和吸引员工的关键工具之一。Froese等人（2019）通过对日本六百多名雇员的调查数据分析，发现绩效薪酬对于员工的工作满意度有正面的影响，同时发现受教育程度高的雇员对绩效薪酬更为重视。Banu Ozkerser(2019)指出，在竞争不断变化的趋势下，从企业薪酬沟通的角度看，阶段性薪酬的反馈机制，企业人力资源管理层可以通过改进业绩评价和激励机制，可以提高员工对企业贡献和个人能力。Carla G.Castillo(2018)在对企业薪酬福利体系的研究方面，提出政府要在企业薪酬体系优化中发挥作用，通过制定法规的方式调整企业员工的薪酬福利体系，通过对企业薪酬福利体系调整前后的对比，发现阶段性的调整薪酬水平能刺激企业员工内部性成良性的竞争机制，更好的保持企业发展的活力。Akerlof和Yellen（2017）研究发现，员工会因高于市场平均水平的薪资报会对工作产生很大的激励，低于市场平均水平的工资使其工作热情消减，员工满意的薪酬可推动公司的高速发展。Bryson A等人（2017）认为与员工的绩效表现相挂钩的奖励性薪酬，才能收到更好的激励效果。绩效薪酬不仅可以将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，还可以吸引能力更强的员工加入。
第二章薪酬体系的概念与理论基础
2.1相关定义
2.1.1薪酬的定义
薪酬是指雇员得到的所有财务回报的总和，包括经济性和非经济性报酬。薪酬是企业与员工之间的桥梁，也是人力资源管理的重点管理对象。乔治.米尔科维奇将员工的劳动报酬分为总体薪酬和相关性回报。总体薪酬包括现金薪酬，指基本工资、绩效、短期激励和长期激励等；福利指收入保障和各类津补贴等经济性报酬。相关性回报则是从心理学的角度来重新定义员工心理感知的薪酬，包括学习培训的机会、工作带来的社会地位、和工作本身的有趣程度的等非经济型报酬。总体薪酬的具体内容如图2.1所示。
现代的薪酬管理主要是指全面薪酬管理，是现代员工的工作理念和追求。薪酬的具体功能，站在员工的角度来讲，基础薪酬具有经济保障的功能，奖励薪酬具有激励功能，福利、补贴和津贴具有补偿的作用。站在企业的角度来讲，科学的薪酬设计能够达到企业的战略目标，改善员工工作态度，帮助企业塑造企业文化，提高员工薪酬满意度，引导员工支持企业的变革。
2.2相关理论
2.2.1宽带薪酬的概念
宽带薪酬是1951年由爱德华.海首次提出的，又叫做“海氏薪酬”。与传统薪酬制度不同，增加薪酬等级的宽幅是宽带薪酬最大的特点，因此，相对于传统薪酬制度，在原有的岗位上通过努力有获得更高报酬的可能性，在宽带薪酬体系中员工拥有更大的工资弹性。
所谓宽带薪酬实际上是对薪酬结构设计方式的新型设计，它替代或改进传统的职级层次的垂直型薪酬结构。宽带薪酬更适用于层级结构较低的扁平化的组织结构。实行宽带薪酬体系，企业可以通过与员工的工作绩效挂钩，使员工在原来的工作岗位上，获得与绩效相片匹配的薪酬水平，时员工的薪酬给付有了弹性，打破了传统企业中严格的等级制度。员工就不需要为了薪酬的增长而去努力晋升职位，员工更能够专注于做好企业看中和强调的那些有价值的行为或绩效，从而宽带薪酬体系能够引导员工更加重视个人技术和能力的提升。宽带薪酬体系能通过将浮动薪酬分配的手段，将员工的价值与技能、绩效表现紧密结合起来，进一步推动员工向良好的工作绩效方向进步，对学习型企业有引导作用。宽带薪酬制弱化了职位晋升的固有模式，强调了员工自身能力和绩效的重要性，长期来看有利于企业和员工的发展，帮助企业解决晋升空间小的问题。
2.2.2宽带薪酬的特点
宽带薪酬压缩原有的较多的薪酬级别，扩大薪酬级别的幅度，即扩大了同一级别最低工资与最高工资的差额，也就是说员工在岗位级别不变时，员工的工作优也能在薪酬上体现。宽带薪酬能够淡化岗位等级观念，职位等级晋升不再是员工唯一的加薪途径，有利于解决岗位少，晋升难的问题。通过宽带薪酬使得企业薪酬支付的自由度变大，企业可以根据各部门的具体情况，确定相应的薪酬幅度范围，对薪酬的支付总额可以有效把控；对于员工来说，自己的努力可以在薪酬上有所体现，薪酬不再一成不变。
第三章M公司薪酬体系的现状...............................12
3.1 M公司的基本情况.............................12
3.2 M公司人员现状................................13
第四章M公司薪酬体系存在问题及原因分析...........................20
4.1问卷设计与发放..................................20
4.1.1问卷设计与调查..................................20
4.1.2调查问卷的发放与回收..............................20
第五章M公司薪酬体系问题对策及实施保障...................28
5.1薪酬体系问题对策分析.......................................28
5.1.1薪酬体系的目标................................28
5.1.2薪酬体系制定的基本原则...............................28
第五章M公司薪酬体系问题对策及实施保障
5.1薪酬体系问题对策分析
世界上唯一的不变就是变，M公司也一样，面临现有的薪酬体系的问题已经非常，改革已成必然。从M公司“科改计划”出发，以打造“建造国家级食盐安全重点实验室，提升研发能力，建成具有国际影响力的盐业研发机构和国内最具有权威的专业检测机构”为M公司发展的总目标，一方面要加强M公司的“自身造血”能力，增强科技转化能力和研发投入，另一方面，要积极改革现行薪酬制度，激发专业技术人才和科技领军人才的活力。最后，完善用工制度，畅通员工的轮岗和进出流动机制。
5.1.1薪酬体系的目标
（1）薪酬体系与企业战略相匹配。薪酬必须要为企业战略服务，因为企业的发展直接决定了薪酬给付能力。而因此薪酬体系中基础工资、绩效工资、福利等各部分的设置，对员工行为的引导起着至关重要的作用。基础工资发挥基础物质保障作用，绩效工作作为薪酬体系中激励部分的目标与企业的发展战略相一致，那么绩效薪酬支付将对企业目标的实现提供强有力的推动作用，各项福利保障起到精神激励和价值补偿的作用。同时，薪酬体系的结构设置还应与经营战略、发展目标、企业的文化相一致，并根据企业的发展进行阶段性调整，做到薪酬与企业目标动态匹配。
（2）建立以岗位为导向的宽带薪酬体系。在传统的薪酬制度下，薪酬与岗位级别直接挂钩，晋升空间拥挤，这种薪酬晋升的方式严重阻碍了员工积极向上的工作动力，追求个人进步的积极性被打击。宽带薪酬体系打破了这种僵化的薪酬观念，员工之间薪酬的差别除了体现在岗位等级上，可以通过自己主管努力进步得到，很大程度取决于自身的贡献大小，同级别的员工根据绩效、工作能力，在原有的岗位上拿到匹配的报酬，增强了个人进步的动力。
第六章结论与展望
6.1结论
薪酬是员工最为关心的事情。设计一套适合企业发展和切合实际情况的薪酬体系，对外有助于吸引人才、对内能够激发员工的工作热情，是使企业维持人员保持稳定，实现企业持续发展的最直接动力。本文通过以M公司的薪酬体系作为研究对象。通过岗位价值评价，构建统一的岗位价值体系，以薪酬体系、宽带薪酬的相关理论为基础，梳理薪酬体系对策和改进的相关文献，理清M公司目前的薪酬结构的具体情况，采用问卷调查的方式对M公司的薪酬体系存在的问题进行深入调查，从中发掘M公司薪酬制度存在的问题，及导致这些问题产生的原因，并以此为据，为M公司薪酬体系存在问题提出对策。
本课题的主要结论有下面几点：
（1）M公司现行的薪酬体系存的问题。第一，员工对M公司的薪酬体系的满意度不高。第二，薪酬晋升主要依靠职务晋升，存在晋升空间小的问题。第三，近三年新入职员工比例小，薪酬体系对于外部优秀人才没有强有力的吸引力。第四，相较于本市平均工资水平处于较高水平，因考核形式化，导致薪酬分配存在“平均主义”的现象，对于公司内部的员工没有起到应该有的激励作用。第五，公司的薪酬管理并不专业，岗位工资与岗位价值匹配度差，基本工资层级设置过于陈旧。
（2）M公司在设计薪酬体系过程中，应当遵循战略性、公平性、激励性、可持续的原则。对其薪酬体系设计的主要目标在于，一是提升在人力市场对人才的吸引力，为公司的战略发展提供人力支撑；二是帮助公司创建统一绩效考核标准，让对公司发展贡献积极价值的员工得到应有的回报，使薪酬对员工的激励作用充分发挥出来；三是通过宽带化的薪酬体系促进员工更加积极努力的工作和提升自我能力水平，有助于员工的公司的成长发展；另外，在进行薪酬体系实施的过程中还应当注意交替过渡，参考同行业的工资平均水平随时改进。
（3）在M公司对薪酬体系的实施工作前，要对公司的各部门的职能进行重新梳理，统一价值观。建立薪酬改革行动小组，结合M公司实际情况，将公司的岗位共通的报酬要素统一分解，例如：工作职能、工作责任、工作强度、工作环境，对不同岗位的价值进行配点排序，充分体现岗位价值和员工差别要素。
参考文献（略）