本文是一篇人力资源管理论文，本研究通过问卷调查初步了解了XD证券常州营业部在营销人员绩效考核上存在的问题，但由于各地经济水平差异，常州一地的证券企业并不具有代表性，另外根据层次分析法所拟订的新绩效考核标准，虽然能够全方位地提高员工的个体素质，但由于对员工和企业要求高，其具体的实施效果还有待检验。
第1章绪论
1.1研究背景及研究意义
1.1.1研究背景
改革开放四十多年来，中国的资本市场取得了长足发展，自20世纪80年代，上海建立了第一个证券市场柜台交易点，开始了正规交易后，我国的证券行业随着市场经济的发展呈现出繁荣景象。根据中国证券业协会公布数据显示，我国证券行业内证券公司的数量在2011－2021年分别为109家、114家、115家、120家、125家、129家、131家、131家、132家、138家、140家，也就是说至2021年，全行业内共140家证券公司。2013－2021年实现营业收入各1592.41亿元、2602.84亿元、5751.55亿元、3279.94亿元、3113.28亿元、2662.87亿元、3520.44亿元、4398.15亿元、5024.11亿元；各年度实现净利润440.21亿元、965.54亿元、2447.63亿元、1234.45亿元、1129.95亿元、666.20亿元、1137.12亿元、1707.78亿元、1911.19亿元。
从上述数据可以看到，我国证券行业利好，近几年呈稳步增长态势。然而，随着证券行业经营范围的扩大、市场专业化程度提高，证券行业的竞争十分激烈，面临的压力也日益增大。另外，一些银行、保险公司和其他非金融机构也加入到证券行业里来，证券产品多样化、参与主体多元化，也影响到证券行业的发展。证券行业之间的竞争说到底是人力资源的竞争，如何通过优化证券营业部的绩效考核体系提高员工的积极性，是人力资源管理的重点。
2012年证监会颁布《证券公司代销金融产品管理规定》，这为证券公司经纪业务的转型提供了方向，加强了对行业监督管理，从传统通道服务转向了销售服务，值得一提的是，该管理政策意味着证券营业部可以形成金融超市，获得更大的证券市场，当然，这也意味着证券公司将进入新赛道，和银行、国企等进行竞争，其中，证券公司营业部的营销人员素质是企业提高竞争优势的关键因素。因此，营销团队是帮助证券企业获得盈利的重要力量之一，基于此，如何通过绩效考核制度激发营销团队干事创业的积极性，招聘一批、吸引一批、培养一批优秀的营销人才是证券企业提升营销额的重要手段之一，打造一个专业能力强、营销能力强的营销团队是证券企业的重要任务。人力资源作为企业竞争的重要砝码，营销人员绩效考核的优化也成为企业赢得竞争优势的重要因素。
1.2文献综述
本研究以绩效考核为关键词，在知网进行关键词搜索，共检索出28197篇文献，其中绩效考核管理有13659篇，人力资源管理8851篇，人力资源篇5608篇。在2021年，关于绩效考核管理的研究有2381篇。从知网文献来看，关于绩效考核管理的研究呈逐年增加的态势。本研究将从绩效考核的内涵、绩效考核方法、绩效考核的问题等方面进行梳理总结。
1.2.1国外相关研究
1.2.1.1关于绩效考核的研究
美国管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯将绩效考核定义为以公平公正的绩效评价，从而调动人力资源的人事决策过程。Raymond将绩效考核从组织层次和个体层次两个角度进行定义，前者包括企业和公司，后者如管理者和雇员。不同的绩效考核方式所取得绩效结果也不一样。
国外绩效考核有着悠久的历史，Deming（2006）根据问卷调查的结果，发现在绩效考核的结果中，考核者会从员工个人因素身上找绩效考核差距。这种决策取向会对高层管理者的管理决策产生影响，从而影响员工的工作主动性和创造性[1]。
在绩效考核的影响因素上，Chang和Hahn（2006）对韩国企业员工在工作中的表现研究后认为，当绩效考核企业承诺度较高时，绩效薪酬的实施有利于提高员工的薪酬公平感[2]。Ramaswami和singh（2003）通过数据分析的方式，了解不同绩效考核方式对员工满意度的影响，认为企业的薪酬感受绩效考核影响因素较大，因此企业可以通过制定绩效改进计划、增强绩效薪酬制度、提高员工考核参与度等手段均能显著提高员工的薪酬公平感[3]。
第2章概念界定及理论基础
2.1绩效考核的内涵及方法
2.1.1绩效考核定义
绩效考核的内涵最早可以追溯到20世纪30年代20世纪70年代迅速被运用到了各个领域。美国的管理学家A.D将绩效考核定义为企业用于激发员工热情，激发员工积极性的工作策略。进入到90年代以后，绩效考核管理更是被广泛研究，如Ainsworth和Smith（1993）提出了绩效考核的三个组成部分，分别是绩效考核计划、绩效考核评估、绩效考核修正，绩效考核要确定其目标的合理性，并采取管理措施，以达到绩效考核管理目标。同时期，国外的其他专家对绩效管理的研究更为针对性。Walters（1995）认为绩效管理是根据企业和组织发展需求，以实现员工工作效率最大化为目标，通过一系列管理措施而组织开展的办法。Costello（1994）在此基础上进行了概念整合，认为绩效管理是考核者和被考核者分别根据自己的工作目标和团体目标、企业目标相结合，检验了个人的工作成果和团队结果。本研究中的绩效考核定义为，企业或组织基于战略发展方向，从工作实际出发，为调动员工工作积极性为目标，对员工工作量、工作能力进行考核的管理方式。
2.1.2绩效考核管理方法
在学术界，绩效考核管理方法是研究的热点，较为经典的有德鲁克提出的目标管理、关键绩效指标（KPI），BSC（平衡计分卡），以及ABC等方法都是绩效考核管理的经典方法。其绩效考核管理方法也是随着经济的发展和企业管理的需求进行不断调整，虽然，各类绩效考核方法都受到过认可、质疑等，但其根本原因在于企业管理和员工会出现阶段性成果。从发展角度来看，绩效考核管理方式对促进人类发展，提高工作效率都作出了巨大的贡献。绩效考核的理论和实践相结合，并不断对绩效考核管理方式进行修正。但是由于企业的管理目标和发展阶段不同，企业的绩效考核结果也各不相同。更何况，绩效考核的结果本身会受到企业的绩效考核文化、内部组织条件等影响。本研究认为绩效考核的方式选择要因地制宜，要和企业的文化环境、组织结构、战略发展目标密切结合。
2.2绩效考核理论基础
本研究的理论基础为双因素理论、马斯洛需求层次理论，这两个理论是绩效考核研究常用的理论，与本研究中证券企业营销人员绩效考核这一研究选题十分契合。以下为理论的具体内容：
2.2.1双因素理论
双因素理论又被成为“激励保健理论”，属于现代典型的激励理论。该理论是基于对员工满意度影响因素进行划分，它将影响员工满意度的因素分为保健因素和激励因素。其中，减弱员工不满感的因素为保健因素，增加员工满意度的因素为激励因素。该理论对绩效考核的指导意义为，为充分调动员工的积极性，绩效考核体系的设计要从激励因素和保健因素出发，如果这两类因素都难以得到满足，员工就会对组织的绩效考核出现排斥心态，员工出现消极怠工。其中，薪酬激励、福利激励、绩效激励都是保健因素，培训激励、文化激励、培训激励等都属于激励因素。综述，在激励理论中，单纯的满意和不满意并不能全面反映员工的情绪变化，激励因素的意义在于帮助企业提高员工的满意度，而保健因素的意义在于帮助企业降低员工的不满意度。
2.2.2马斯洛需求层次理论
20世纪80年代，马斯洛需求层次理论被提出并运用到管理中来，这项理论是在古典管理理论的基础上发展起来的，其理论的假设点为“社会人”，研究了对个人行为的“需要、动机、激励理论”。该理论从低到高共分为五个层次的理论，分别为生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五大部分，只有在低水平需求基本满足后，个体才能寻求更高层次的满足。因此，基于马斯洛需求层次理论，企业、组织还是个体都应该清晰了解到自己的基本需求，其他需求才能成为激励因素，其最终的目的在于自我实现需求，实现自我期望。对于XD证券常州营业部来说，良好的薪酬水平能够满足员工低层次的需求，而良好的晋升渠道则可以为员工提供更高层次的需求满足，满足员工实现自我实现需求，让员工在工作上能够有所突破，提高员工对XD证券常州营业部的认同感。
第3章XD证券常州营业部营销人员绩效考核现状分析.........................13
3.1 XD证券常州营业部企业概况...............................13
3.1.1 XD证券常州营业部简介..................................13
3.1.2 XD证券常州营业部组织结构图.........................13
第4章XD证券常州营业部营销人员绩效考核体系存在的问题及原因分析...................26
4.1营销人员绩效考核存在的问题.............................26
4.1.1绩效考核指标设计不科学...............................26
4.1.2绩效考核员工参与性较低........................27
第5章XD证券常州营业部营销人员绩效考核体系优化方案的设计.............................32
5.1营销人员绩效考核优化原则............................32
5.1.1和企业战略方向结合.......................................32
5.1.2提高绩效考核公平性.........................................32
第6章XD证券常州营业部营销人员绩效考核优化方案的实施与保障
6.1 XD证券常州营业营销人员绩效考核体系的实施
6.1.1绩效考核计划的制定
为确保绩效考核顺利实施，XD证券常州营业部对于考核任务建立了完善的考核监管体系，考核任务的分配主要采取以营销部为主要负责部门，以人力资源部为辅助复查部门。在此基础上，XD证券常州营业部可以成立绩效考核监督小组，由证券前台、后台、人力资源部各抽调员工组成考核监督小组，进入监督考核小组的成员既要有普通工作人员，也要有领导，负责审核证券企业营业部绩效考核执行的公平性和合理性。同时面对XD证券常州营业部绩效考核的流程、结果拥有解释权，并将员工的意见反馈给上级领导。同时，在绩效考核计划的制定过程中，要广泛吸取员工的工作需求、工作难点，并体现在绩效考核的内容上，避免出现绩效考核指标和员工的实际工作相脱离，背离绩效考核指标的初衷。
6.1.2绩效考核的过程控制
除了设立一整套绩效考核体系，成立专门的绩效考核小组和形成良好的绩效考核文化外，还要通过刚性的制度制约保障绩效考核的流程管控，提高营销人员对营业部绩效考核的满意度。第一，建立绩效考核的申诉制度，当营销人员对绩效考核的结果不满意时，员工可以向部门提出复议和申诉，在每个月的15号为员工的统一申诉时间，员工可以填写申诉流程单，向上反馈；第二，建立绩效考核的沟通反馈制度，营销人员在知道自己的绩效考核明细后，可以主动向营销部负责人和人力资源部进行申诉复议，营销部负责人和人力资源部也应该主动和营销人员进行沟通，了解营销人员当月绩效考核的具体情况，如果因制度问题导致营销人员实在难以达到绩效要求，可以对考核标准适当进行下调。
第7章总结
7.1总结
XD证券作为一家国内知名证券企业，近年来，面对着其他金融机构的冲击，证券行业的竞争压力也随之而来，XD证券常州营业部的业绩也受到了严重影响，使得营业部的业绩压力很大。在这样的背景下，通过优化营业部营销人员的绩效考核来提高营业部营销人员的积极性，从而增加XD证券常州营业部的核心竞争力，促使营业部实现经纪业务向财富管理和综合金融服务的成功升级，让营销人员在增强自身专业水平的同时，实现营业部业绩的整体提升。因此，本研究在对照XD证券常州营业部营销人员绩的效考核基础上，引入了平衡计分卡方法，对XD证券常州营业部营销人员绩效考核方案进行了重新设计。根据问卷调查，发现XD证券常州营业部营销人员的绩效考核体系存在着较多问题，营销人员对原有的绩效考核满意度较低；根据双因素理论和马斯洛需求层次理论得知，一旦绩效考核难以满足员工的生理心理和成长需求，就会影响XD证券常州营业部的绩效考核。因此，绩效考核的制定一定要基于企业的实际发展情况，并在此基础上建设符合员工需求和企业实际的绩效考核体系，通过不断完善绩效考核的组织结构，并且要针对岗位上显示出来的问题采取针对性的改进策略。其次，绩效考核方案的制定初衷是为了提高营销人员的工作积极性，而不是为了考核而考核的表面文章，不是为了提高某一个员工的工作积极性，而是要提高整个团队的工作积极性。最后，绩效考核计划是需要动态更新的，证券市场变幻莫测，对手众多，下发给营业部员工的考核目标应根据地区经济发展情况进行调整。也要根据公司情况和部门情况，同时结合员工素质进行综合调整。
参考文献（略）