本文是一篇人力资源管理论文，本篇文章通过对民营医院的深度调查，发现平衡计分卡更够更好的应用到医院的管理模式中，并且对医院的实际情况有所改变，从体系设计和指标选择入手，尝试对平衡计分卡系统进行构建，并利用绩效管理的最终结果来进行后续的薪酬体系优化。
第一章绪论
第一节研究的背景与意义
一、研究的背景
民营医院是指由社会资本所办的医疗卫生机构，存在着私立医院、城镇个体诊所、股份制医院等多种形式，其性质通常为营利性机构。随着社会经济发展及卫生系统医疗改革，民营医院在国内迅速发展壮大。它是打破公立医院垄断地位、营造公平有序医疗环境的主要力量；同时能满足群众对目前医疗服务的需求，给居民就医提供多种选择。随着医疗卫生改革的不断深化，公立医院在市场竞争、患者口碑、人才资源等方面的优势越来越大，同时其面临的竞争压力也越来越大。因此，当下我国民营医院面临的主要问题，就是怎样对管理方案、内部管理、竞争策略进行优化，这其中最关键的就是改善薪酬管理方式，因为它能对医院的人力资源管理水平产生直接影响，所以民营医院必须要重视薪酬管理的作用。
在我国，绝大多数医院，包括本文研究的A民营医院，薪酬管理系统或多或少的存在一些问题，比如：薪酬分配不合理，设置的绩效指标不科学，很多员工认为自己受到了不公平待遇；在绩效评估中使用传统的方法，过于强调财务性指标，内容不够细化、人为干扰较强，无法全面客观反映工作情况等等，特别是医疗工作中不同岗位人员贡献、人员劳动力复杂程度没有体现，因此A民营医院的绩效管理评价体系亟待建立，薪酬管理体系也需要做出优化。
当前，平衡计分卡已经得到了很多企业的广泛应用，大量经验表明该方法能起到非常好的效果。国外很多医院通过平衡计分卡，都取得了非常好的管理效果，之后我国医院开始借鉴这种管理模式，并取得了较好的成绩。实践证明，平衡计分卡和医院复杂的管理模式非常契合，能极大的提高医院管理的科学性。
第二节国内外文献综述
一、国外文献综述
薪酬管理是人力资源管理的一个重要分支，薪酬管理体系的设计也是企业人力资源管理的核心内容。结合本文研究内容，对国外学者的研究成果主要从三个方面概括：医院绩效管理研究、平衡计分卡在医院绩效管理应用研究以及医院薪酬管理的理论研究。
（一）关于医院绩效管理的研究
OTA作为美国技术评价部门，是第一个关注医院绩效管理理论的机构，它提出医院绩效考核的重点指标是卫生服务质量。换句话说，在现有技术的支持下，医院提供的服务能否达到患者需要的水平。Olivier Furrer（2000）教授认为，在构建医院绩效管理体系时，要考虑三个方面：第一，对医院当前的业务状况进行分析，了解其分支机构的经营模式，然后做出统计；第二，有必要向医务人员以外的员工发放绩效奖金，建立奖金制度；最后，加强医院人事管理。从医院来看，成本主要消耗的是人力资源管理方面，若是管理效果差，就会消耗大量成本，从而降低医院的效益水平。Deshpande（2008）重点分析了美国医院所采取的绩效管理模式，结果指出其绩效评价活动既涉及到内部因素，也涉及到外部因素，对内主要评估医疗服务和医院内部资源的利用情况，对外评价考核股东的权益是否获得相应的价值报酬。琳（2012）提出，医院的服务质量，就是利用当前的技术来达到预期目标的能力。对薪酬体系进行调整后，使绩效奖金在薪酬中体现，借此激发员工的工作积极性。
第二章相关理论基础
第一节绩效管理理论
一、绩效管理概念
绩效管理，是指组织管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用等的持续循环过程。有效沟通是绩效管理的前提，只有组织管理层和员工之间保持有效通的时候，组织才能顺利开展绩效管理，从而获得科学的绩效考核与反馈结果，提高员工工作的效率和组织管理水平，推动组织实现战略目标。绩效管理是一个不断循环的过程，在这个过程中，员工个人以及企业整体的绩效水平都会得到提升，从而实现员工个人的发展，以及组织战略目标的实现。二、绩效管理的主要内容
所谓绩效管理，就是将计划、实施以及反馈等环节融合起来，在设置绩效目标的时候，不仅要考虑组织整体发展的情况，还要考虑员工个人的发展需求，兼顾全面性与过程性，从而加大管理力度。在流程方面，绩效管理需要不断循环，从最开始制定计划，到最后应用结果，每一步都要按计划执行，缺一不可。流程的主要环节如下：
（一）绩效计划
这是绩效管理的初始环节，即分解组织发展的整体目标，具体到不同岗位，让所有岗位都了解自身应该完成的任务。之后，结合岗位具体状况，以及对人员和技术的要求展开分析，综合考虑所有因素之后，构建合理的绩效管理计划，从而指导接下来的绩效管理活动。
（二）绩效实施
在制定完计划之后，需要将计划落到实处。管理层将计划的内容和要求传达给员工，然后设置核实的评价指标，并对指标权重进行赋值。安排相关人员监督管理活动开展的情况，一旦发现问题，要立刻对计划进行适当调整。
（三）绩效考核
即根据之前设定的目标，对员工工作的情况、完成任务的情况进行考核，既要考核其工作结果，也要考核其工作过程。其中考核结果就是评价员工完成任务的情况，评价过程就是评价员工为完成任务都做出了哪些努力。
（四）绩效反馈和面谈
考核结束后，管理层要根据考核结果，和被考核的员工之间展开沟通，从而让员工了解自己做的好与不好的地方，明白自身存在的不足，在接下来的工作中找到改进的方向，推动组织实现整体目标。另外在沟通的时候，被考核的员工也可以把自己遇到的问题反馈给管理层，从而获得领导层的帮助。
第二节薪酬管理理论
一、薪酬的定义
薪酬是员工劳动应该得到的报酬，薪酬水平要和员工付出的劳动程度相符合①。薪酬的含义有狭义和广义之分，狭义上的薪酬指的就是物质报酬，广义上的薪酬除了物质报酬之外，还包括非物质报酬。其中物质报酬指的是工资、奖金等看得见摸得着的内容，非物质报酬指的是权利、工作环境等无形的内容。本文讨论的薪酬侧重狭义角度。
二、薪酬的构成要素
薪酬体系与其他体系一样都是由具体要素构成的。薪酬的构成要素主要包括4个部分，具体如下：
（一）基本薪酬
基本薪酬的本质是指基本工资。即企业参考员工的职位和个人能力所给出的固定报酬，基本薪酬并不会出现大幅度的变化。
（二）可变薪酬
绩效薪酬的本质是指员工通过个人突出的能力或者完成企业的业务所得到的收入，可变薪酬存在不确定性。其主要的表现方式是员工为企业做出的贡献，不会一直存在。但是在A民营医院要对可变薪酬给予高度的重视，用奖励的方式来提高员工在工作的积极性，当员工为医院做出一定的成就时要给予奖励。并且在未来的发展中，这种薪酬制度会成为一种必然现象。
（三）员工福利
员工福利在本质上是指企业给员工发放的间接性货币报酬，例如，公司团建、交通补贴等。其是在基本工资、奖金之外的福利薪酬。
（四）非货币薪酬
非货币薪酬在本质上是指企业给员工发放的经济报酬（除了货币以外的形式所出现的经济报酬）。其在员工的心理给予了一定程度上的肯定，也激励了员工。例如，当员工以优秀的个人能力出色的完成了相应的业绩时，适当的给予鼓励表示了对员工充分的认可，可以在一定程度上提高员工在工作上积极性①，为企业创造出更好的成绩。并且非货币薪酬包含了员工职位的调整、舒适的工作的氛围等。
第三章A民营医院薪酬体系现状及存在的问题...............................20
第一节A民营医院基本情况......................................20
一、A民营医院组织结构..............................................20
二、A民营医院人员结构.................................................20
第四章基于平衡计分卡的A民营医院薪酬体系优化.....................32
第一节在A民营医院薪酬体系中引入平衡计分卡的意义.......................32
第二节A民营医院绩效薪酬的优化...................................32
第五章A民营医院薪酬体系优化的保障措施......................51
第一节组织保障.....................................51
一、医院管理者参与和支持.............................51
二、各部门的配合与反馈.......................................51
第五章A民营医院薪酬体系优化的保障措施
第一节组织保障
A民营医院要得到组织的肯定和保障才能顺利的开展工作，并将平衡计分卡作为绩效考核的薪酬体系。
一、医院管理者参与和支持
薪酬体系与医院的各方面管理都存在相关联系，特别是当平衡计分卡作为薪酬体系时，这种联系更加的明显。从目标管理法相关理论而言，应当使医院相关的工作人员制定统一目标。组织在目标管理的帮助下不断完善自身，使得组织内部的人员制定出一个总目标。薪酬体系制定也不单单是医院人事部门的工作，它需要医院管理者自上而下地推行。医院的管理层要建立明确的绩效管理观念，直接促进医院薪酬体系优化，要从客观的角度对薪酬优化方案进行评价，要避免评价的单一化，要从多方面进行考量，从医院长远发展的角度看，这对医院的发展和人才的稳定有着极大的好处。A民营医院的重要事项都由管理者决定，要对薪酬制度进行改革，最重要的就是使管理者积极的参与到改革中，使其明白改革的重要性，让管理者踊跃的参与薪酬体系优化，才能加大薪酬体系执行程度。
二、各部门的配合与反馈
对薪酬体系进行优化的过程是极其的复杂，并且在实际开展工作时具有很大的挑战性，因为其和员工之间有着利益的牵扯，只有员工的认同和积极参与，薪酬体系才能顺利推进。部门是医院最小的组织单位，也是薪酬体系优化的具体执行方，部门的配合起着至关重要的作用，每个科室之间要积极的交流、反馈，这可以在一定程度上避免客观因素对考核结果造成影响，同时也对考核有着积极的作用，为后续考核工作的开展奠定了基础，保证了考核结果的公正性，使考核结果得到良好的应用。
第六章结论与展望
第一节研究结论
民营医院开启薪酬管理活动的本质就是，保持现阶段的薪资发配情况、更进一步节约人力成本。本文希望能够利用平衡计分卡设计绩效考核指标，并用其增强员工对于工作的积极性，希望医院的管理层对薪酬方面给予高度的重视，制定一个合理化的薪酬结构。A民营医院的管理层现阶段所应用的管理模式依然是传统的，但是此种管理模式对于医院没有起到实际性的作用，并且长此以往下去，不利于医院长期稳定的发展。本篇文章通过对民营医院的深度调查，发现平衡计分卡更够更好的应用到医院的管理模式中，并且对医院的实际情况有所改变，从体系设计和指标选择入手，尝试对平衡计分卡系统进行构建，并利用绩效管理的最终结果来进行后续的薪酬体系优化。具体结论如下所示：
（1）在对指标进行选择的时候，要对多方面进行考虑，比如财务指标、内部指标等。并根据现阶段存在的理论挑选具有关键性指向的指标，为以后评价工作的开展奠定了基础。
（2）当开展指标权重的工作时，要先对其进行确认，在确认过程中使用的核心方法是层次分析法。当其确认之后马上开展考核工作，把考核结果运用到薪酬工资中，可以促进员工对工作的积极性，也提高了薪酬对于员工的激励。在对员工发放工资时，要充分的考虑到多方面的因素，比如，现阶段员工所在的职位、员工在工作时承担的风险程度等，并且对于承担压力和风险过高的员工要给予薪酬上的补助。
（3）根据医院现阶段的情况而言，平衡计分卡在医院的应用已经出现了显著的效果。本篇文章所阐述的研究内容有利于A民营医院长期稳定的发展，在其未来的发展道路上有一个积极的作用，并且对医院内部在薪酬管理方面给予了帮助，从而其在市场上有更大的竞争力。别的民营医院借鉴本篇文章的管理方案，优化自身的管理体系。
参考文献（略）