本文是一篇MBA论文范文，本文通过对 W 财务公司内外部环境的具体分析，不仅明确了企业的优势与机遇，而且发现了企业现阶段所存在的问题。运用 SWOT 矩阵分析确立了企业的总体战略，并围绕总体战略提出了三种竞争战略的备选方案。再通过 EFE 矩阵、IFE 矩阵分析工具，对机会、威胁、优势、劣势等关键因素进行了聚焦，进一步明确了目前企业存在的关键问题是面临行业低价竞争的局面，人员流动性较大及品牌建设不足。
1 绪论
1.1 研究背景
“代理记账”的概念是在 1993 年《会计法》修改时被正式提出。经过近三十年的发展，代理记账行业无论在法律层面还是监管机制层面都逐渐趋于成熟。在我国大力发展市场经济的驱动力下，近几年我国市场经济主体数量成爆发式增长。对新设立的中小企业而言，多数企业并不具备完善的会计职能部门，而企业的正常运转又离不开财务专业化管理，所以具备专业资质许可和丰富涉税经验的财务公司就成为此类企业的不二之选。财务公司除为企业提供会计核算服务外，其服务内容还包含税收筹划、工商咨询、企业管理等业务。行业优势在于，相比于企业聘请专业的会计人员或组建财务部门，选择委托代理记账公司的投入产出比值更小。不仅如此，政府为扶持中小企业健康有序的发展，利好政策频出，并减少干预作用，充分调动企业的自主性，促使具有高效率及活力的经济运行载体加速形成，从而形成未来极具潜力的市场空间。而行业的劣势在于，市面上存在大量未获得行业许可“小作坊”式的代理记账机构，扰乱了市场的正常竞争秩序。并且，由于大多数行业内财务公司信息化建设不完善，导致长期处于低工作效率状态，无法实现规模化。同时行业中的服务水平也是良莠不齐，尚未建立统一的行业标准。
现阶段从事财税行业的经营主体主要包括会计师事务所、税务师事务所、财务公司，以及并未取得行业许可的财税机构。其中会计事务所和税务师事务所主要从事审计、税收筹划、财务咨询等业务，一般服务企业规模较大，如上市公司、大型跨国公司、集体所有制等类型企业，代理记账业务只占有其业务板块较小的一部分。而财务公司和其他非正规财税机构业务以代理记账为主，以工商及税务咨询等业务为辅，客户对象主要由小微企业和个体工商户组成。
国外代理记账业务已经相当成熟，而我国因起步较晚，各城市经济水平存在差异，导致我国代理记账行业发展具有不平衡性，经济落后地区，代理记账行业发展较为缓慢。反之，经济发达地区的代理记账机构则发展较为成熟，数量上具有明显优势，同时竞争也较为激烈。到目前为止国内还没有出现一个具备强影响力的领导品牌。
基于以上背景，本文将针对 W 财务公司展开分析及研究，并运用企业战略相关分析工具，为 W 财务公司在大连地区的市场竞争战略提供依据，并从企业竞争战略的角度提出改进措施，为企业进一步打开市场打下坚实基础。
1.2 研究意义
如果说会计电算化的实施是会计事业发展史上一次史无前例的飞跃，那么在互联网和人工智能时代，受大数据、云储存、人工智能等技术的影响，财税行业必将迎来新的时代。随着“互联网+财税”的大潮，基于云端开发的 Saa S 式代账工具在行业中的应用，大大提高了会计信息处理的效率和准确度，使传统会计工作线索和企业内部控制流程等模块产生了改变。并且通过 O2O 模式的财税咨询平台为线下财务公司引流，解决了由于市场受地域限制，目标客户离散度高，而无法实现规模化经营的痛点。当前正处在财税行业的重要变革时期，研究 W 财务公司竞争战略具有较大实际价值。通过对行业内外部分析，为企业找准市场定位，避免同质化竞争提供可行性方案。结合企业自身特点设计竞争战略，让企业能充分适应时代转型所带来的变化，找到行业突破口，在市场中立于不败之地。通过本次课题的分析研究，能为处于互联网变革时代中的传统代理记账公司，在规避同质化竞争、价格战、人员流失等行业痛点问题上提供解决思路，对行业内企业未来制定竞争战略具有较大参考意义。
2 战略管理理论与方法综述
2.1 战略管理理论
“战略”一词最早出现在军事用语上，但商场如战场，如今已经被广泛应用于企业领域。企业竞争战略的制定已成为决定企业是否能立足于市场的关键环节之一。随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争也日益激烈，管理者开始逐渐重视战略管理理论，并将其应用于企业管理当中。在国外企业战略管理理论的发展中，大致经历了四个阶段分别是战略规划理论阶段、战略管理理论阶段、竞争战略理论阶段、核心能力理论阶段[2]。在经济全球化的今天，企业管理理论也在随着信息化、知识化的升级而发生着转变，突破原有理论而被重建的新战略管理理论，已在市场竞争中逐步显露头角。 2.1.1 战略管理的概念及理论研究概述
（1） 战略管理的概念
战略管理的概念最早由安索夫所著的《战略计划走向战略管理》一书中被提出。书中将战略管理定义为：将企业的日常业务决策同长期计划决策结合而形成的一系列经营管理业务[3]。之后随着战略管理理论的不断演变，也给予了初代概念以新的补充。战略管理的概念有狭义和广义之分[4]。广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的分析与制定、选择与评价、实施与控制进行管理[4]。基于不同的角度对战略管理进行分析，会得出不同的定义。加拿大管理学家明茨伯格将战略管理分为十个学派，虽然学派之间对战略管理的定义各持己见，但在战略管理的所具有的特征认识上较为统一。通过对战略管理特征的归纳，可以大致将其定义概括为：企业或组织在较长时期内为实现其战略目标，而制定的符合企业现有主观及客观条件，并对企业的发展方向、任务设定、政策规划、资源调配等一切企业经营管理的具体活动具有指导作用的决策和管理。
随着商业环境越来越复杂多变，单一的战略管理概念已经不足以应付动态的企业管理环境。不同战略管理理论在应用上交错融合成为必然趋势，同时战略管理也不仅仅局限于企业战略方针的制定，战略实施过程也被纳入到管理范畴，这更加强调了在企业战略管理具有实践性的意义。综上，企业的战略管理应当是一个非静态且具有实践性，并能根据企业内外部环境变化所反馈的信息及时做出调整的不间断管理过程。
2.2 战略研究方法与工具方法
企业是个具有复杂组织形式的经济实体，因其发展受到周围环境的影响，故在为企业制定竞争战略时，要充分考虑到内外部环境对企业的影响。本文将运用 PEST 分析法、波特五力模型、SWOT 矩阵对企业的环境进行分析。通过外部环境分析，得出企业外部所具有的机遇与威胁[11]。由内部环境分析，找出企业内部所具有优势与劣势。结合SWOT、企业内外部因素矩阵分析，可以明确企业当前的现实状况，有助于企业调动内部优势资源，规避不利因素，把握时代机遇，为今后企业战略决策的制定提供理论依据。
2.2.1 PEST 分析法
PEST 分析法是指对企业所处宏观环境进行分析的方法。分析内容包括对政治环境、经济因素、社会因素及技术因素的分析[12]。
政治环境是指企业外部环境所具有的政治形势及法律、法规对企业的生产经营产生即时或潜在效应的政治力量。
经济环境是指企业所处生存环境的国民经济总体情况及国际、国内与经济相关的政策、形势、产业结构等要素的总和。
社会环境是指企业所处社会，在一定时期内发展的一般状况，具体包括社会风俗、社会文化、社会活动、社会交往、社会制度等等。
技术环境是指企业所处社会环境中，具有的科技水平的总体概况。 对以上四类因素的综合分析成为 PEST 分析法。
3 企业外部环境分析.............................................. 11
3.1 宏观环境分析......................................................... 11
3.1.1 政治环境分析....................................................... 11
3.1.2 经济环境............................................... 12
4 企业内部环境分析.......................................... 20
4.1 公司介绍.............................................. 20
4.2 资源分析................................ 20
4.2.1 组织资源分析...................................... 20
4.2.2 人力资源分析............................................... 21
5 企业竞争战略的确定.............................................. 34
5.1 W 财务公司 SWOT 分析................................................. 34
5.1.1 优势分析.................................................... 34
5.1.2 劣势分析....................................... 35
6 企业竞争战略方案实施保障措施
6.1 优化组织结构
众所周知，组织结构设计与一个企业的管理及工作效率息息相关。对企业结构做出优化调整，可有效实现企的专业化管理。由于 W 财务公司实施了对客户企业进行差异化服务战略，故在原有的组织结构中新增了业务制定部门，同时为更好协调公司所承接的外包工作，公司对部门间做了横向调整，调整后的组织结构图如图 6.1 所示：
（1） 工商部、外勤部、客户服务部统一整合为对外服务部门。
三个部门之间业务具有关联性。原组织结构，由于对部门之间的业务情况了解不充分，常常因相互沟通费时而降低服务效率。部门整合后，将客户企业平均分配给每个员工，设立企业服务专管员，负责处理企业设立、变更、税务落户等业务，对客户所提出的问题要及时解决并做好记录。
（2） 成立策划部、运营部及风控部。
由项目经理统一领导策划部、运营部及风控部。策划部负责拟订项目方案，运营部负责落实项目方案，而风控部负责接受客户的税务及法律咨询，起草相关合同，对投资项目的财务状况进行审核，以确保投资业务的正常进行。三个部门进行协同作业，负责针对企业客户的个性化需求，设计服务方案。各个部门员工应具备足够的专业能力，能够有效地与客户进行沟通，当客户对服务方案提出质疑时能及时加以更正，以促成合作的达成。
结论
代理记账行业虽然市场空间巨大，但从业者众多，竞争依然激烈，类似价格战等恶性竞争现象时有发生。在利润空间持续走低的情况下，企业应当寻求差异化服务项目，以此走出同质化竞争的僵局。
本文通过对 W 财务公司内外部环境的具体分析，不仅明确了企业的优势与机遇，而且发现了企业现阶段所存在的问题。运用 SWOT 矩阵分析确立了企业的总体战略，并围绕总体战略提出了三种竞争战略的备选方案。再通过 EFE 矩阵、IFE 矩阵分析工具，对机会、威胁、优势、劣势等关键因素进行了聚焦，进一步明确了目前企业存在的关键问题是面临行业低价竞争的局面，人员流动性较大及品牌建设不足。围绕企业所存在的问题，本文通过成立评分小组，运用 QSPM 矩阵在三种竞争战略中为企业选择了差异化竞争战略。差异化竞争战略的实施方案包括服务差异化，品牌建设及灵活用工体系。服务差异化方案解决的是服务同质化严重及价格战的问题，品牌建设方案解决的是目前市场中尚未有领军品牌出现且公司急需在市场中树立品牌形象的问题。灵活用工体系方案解决的是人员流动性大且用人成本过高的问题。最后，公司采用优化组织结构，完善信息化建设等措施为企业竞争战略的实施提供保障。
多年来，在大连地区财税服务行业发展缓慢，代理记账公司之间无论从服务项目，或是技术创新都无明显差异。随着国家金税三期的全面升级，对企业在财务管理方面的要求越来越高。同时，国家还大力号召会计从业人员应从核算型向管理型过度，由此看来未来会计工作的转型是必然趋势，客户企业对财务工作的需求也会由基础层面向企业管理及战略层面进行转移，个性化的财务定制需求会更加旺盛。因此差异化竞争战略的实施，是 W 财务公司抓住市场机遇，扩大市场份额的重要保障。
参考文献（略）