本文是一篇人力资源管理论文，本文在针对绩效考核相关指标、内容和流程等的优化过程中，也对于Z公司各大流程中组建相关的委员会、建立相关的绩效考核监督机制、优化绩效考核的申诉制度，并且为了加强各方面的交流完善绩效考核面谈制度，增加相关文化和培训注入，为后续绩效考核的更新和长远发展奠定。
第1章 绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
疫情三年来，对于国内文化旅游行业是受到极大打击的三年，客流的急剧下降，人才的流失，科技的迭代更新，以及各大新建文化旅游景点建设计划的停滞，对于文旅行业的企业来说，如何能够在信息发展迅速的大环境跟上时代的步伐，特别是文旅行业的运营岗位一线员工，如何能够调动大家的积极性，促进员工在面对客流减少的情况下又能够展现积极的精神面貌，是当前的问题所在。
中国文化旅游从在早期刚刚萌芽的开始时期，作为新业态培育期，首先开放了中国公民可以前往新加坡、马来西亚和泰国等东南亚地区的自费旅游，从此以后文化旅游产业开始逐步踏入国际市场中并发展迅速，成为一种新型方式在旅游和酒店产业中逐渐成熟，也开始了新的文旅模式。
随着文旅行业的不断成长和发展，各地各国的旅游呈现急速发展的形态，2011 年，中国正式设立了国家旅游日，各地的短途游和长线游成为我国文旅产业起步和发展的基石。我国旅游业从原本的团队游逐渐向自由行，定制化旅游转变，以及通过一些文化深度游、休闲度假游而进行转变，文旅产业发展保持持续稳定增长的态势，处于一个高速、高质量升级定制的阶段。
随之而来的是，我国文化和旅游部发布了《“十四五”文化和旅游发展规划》中明确指出以文塑旅、以旅彰文，完善文化和旅游融合发展的体制机制，新设立了 2035 年对于文化事业的愿景，加强中国传统文化结合旅游的传承，对于文化旅游行业在不断发展的新时代的融合和发展，并结合周边相关业态发展新时代。
1.2研究思路及研究内容
1.2.1研究思路
本文首先主要通过研究文旅行业背景下在疫情前后的发展变化，由于疫情前后对于文旅行业的巨大冲击而使得该行业下的运营人员积极性下降以及人员流失导致人力供应链的短缺和核心人才的保留问题为大背景，将关注点放在研究运营人员的绩效考核优化，通过各种期刊、国内外文献、书籍和论文等途径对于文旅行业运营人员的绩效考核知识进行了解和梳理。本文将对于Z公司的运营人员的绩效考核目前存在的问题进行分析，剖析问题所在的根本原因，针对性的进行可行性方案实施，并进行方案前后对比，给到Z公司切实可行的解决方案。
1.2.2研究内容
本文结合绩效考核相关概念、理论、国内外的研究结果的基础上，以 Z 文旅公司为研究对象，根据 Z 公司的现实情况来分析其绩效考核中存在的问题、产生的原因以及背后所发生的连锁反应，从而针对性地研究所需要的相应对策和方法，帮助 Z 文旅公司的运营人员绩效考核的各项指标、流程、方法等提出可实施的解决办法，帮助 Z 文旅公司的运营人员更加精准地实施绩效考核，从而使员工能够更直观、更有效地提高积极性和主动性，来更加积极主动地面对游客，提升游客对公司以及文旅行业的满意度和幸福指数，最终实现 Z 文旅公司的战略目标与业绩收入。
第2章 相关理论与文献综述
2.1国内外相关研究文献综述
2.1.1绩效考核的相关研究
绩效考核1，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职业履行成果和员工的发展情况。通过大量文献材料研究来看，我们目前所采取的绩效管理方法和理论基本都沿用国外理论的改进和升级，通过对国内在不同行业中发展的不同特性以及国内实际国情出发。
Muhammad Faisal (2021) 认为人力资源管理的核心原则之一是绩效考核，它基本上是一个双赢的局面，因为员工在奖励、奖金方面获得利益，管理目标和目标得到实现。并且应该分别了解他的JD和KPI，这样才能有效地对他进行评估，从而使员工保留和组织盈利。360度评价与人力资源成本核算方法相结合，是一种新的评价方法，能够成功地留住员工，并对组织目标和目标发挥积极作用。如果员工不参与组织的财务利益，在这种情况下，我们必须转换他的业绩的影响，从而实现组织的目标和目标。
黎巴嫩美国大学的Jacques Touma （2022）认为完善的绩效考核会反映在三个维度上分别是员工的积极性和满意度、培训与发展和人才供给的成功率。
而对于国内的绩效考核，刘忍2（2022）认为就国内的绩效分配制度过度僵化和简易，没有全面和清晰的绩效评估和分配方式。特别是对于年轻的潜力员工因为其出色的工作能力而为企业带来了巨大的价值，但因为多种缘故，业绩考核并没有体现预期的实际效果，造成热情和积极性的降低。
2.2相关理论与分析工具
为了能够更高质量地、更深入地对Z 公司的运营人员绩效考核进行研究，本节内容会针对相关理论和概念进行描述和解析：
绩效考试的历史源远流长，随着时代的变迁，绩效考核所对应的工具也随之在不同时期有所变化，对于不同情况下人们对于绩效考核的理解也有所不同。从不同的人员人数，对于员工所需提升的能力范围以及对于管理者的领导力能力的不同也会有不同形式的考核工具。在文旅行业中，大部分的公司都会使用关键绩效指标法（KPI）与平衡记分卡（BSC）相结合的考核工具，由于文旅行业显性的指标有很多例如财务指标、收入指标、游客满意度等，因此一般将两种工具相结合来衡量个人绩效考核和团体绩效考核。但由于时间的推移、疫情的暴发等，文旅行业受到严重的影响，导致有些文旅行业对于某些特定岗位：例如运营岗位、销售岗位和市场岗位等的追踪变得不确定性大和可变性强，绩效考核的目标根据不同时期的标准、经济指标的不同也倾向于使用关键成果法（OKR）来更加高效地、全盘地和强切换性的进行绩效考核。除此以外，还有目标管理法（MBO）、强制分布法和 360°考核法等。就同目前大部分文旅行业会运用关键绩效考核法和平衡记分卡相结合的绩效考核方式一样，一家公司如果只是单纯的使用一种绩效考核方式在所有的岗位和层级上，是无法能够很好地反映真实情况的。因此即使是在同一个公司中，需要在不同岗位和不同层级上使用不同的考核方式，例如对于高级管理层的需要运用 360°考核法来全方位的了解高级管理人员的绩效和反馈情况，对于公司的经理层则可以使用平衡记分卡的方式来评估经理层对于公司战略层面、员工管理层面和业务考核方面的多维度评判，而对于公司的部门主管等职位则可以选择目标管理法的绩效考核更加针对性的明确想要达到的考核标准，最后对于普通员工来说则可以使用关键绩效指标法来提高整体的绩效考核质量。
第3章 Z公司运营员工绩效考核现状 ................................ 21
3.1 Z公司基本情况 .................................... 21
3.1.1 Z公司发展概况 ....................................... 21
3.1.2 Z公司业务形态及组织架构 ................ 22
第4章 Z公司运营员工绩效考核主要问题及分析 ............................. 34
4.1 Z公司绩效考核访谈与问卷调查 ................................ 34
4.1.1 关于绩效考核满意度及相关问题问卷调查 .......................... 34
4.1.2 专家访谈 .......................................... 47
第5章 Z公司绩效考核的优化方案 ............................... 60
5.1 考核优化设计目标及原则 ................................. 60
5.1.1 优化目标 ................................... 60
5.1.2 优化原则 .................................... 61
第6章 优化方案实施与预评估
6.1建立健全绩效培训
从整体的调查问卷、数据分析和访谈中，以及后期的绩效考核各个维度上的优化方案来看，首先需要建立的是对于整个绩效考核的培训与宣传，让运营人员和管理层能够深入地了解和理解，从而对于绩效考核的关键环节都能够增加重视，从而更好地完成每个步骤中自己所需要完成的任务。
从前期的分析可以看出，首先需要加强中高层管理人员对于绩效考核的意识和相关知识。
（1）增加中高层管理人员的绩效考核意识。在公司的战略层面和公司文化层面引入相关的绩效考核的原则和重要性内容，在公司的“薪酬手册”中给到一定的绩效考核相关信息的灌输，并且在每年的管理层工作坊中让管理层进行对于绩效考核的头脑风暴。
（2）在每年绩效考核的几个关键节点，增加相应的培训与制度。在每年年初的绩效考核指标设定环节，增加对于如何绩效考核指标与实际工作内容相匹配的培训；在绩效考核实施阶段，设定中高层管理人员在绩效考核中间环节与员工沟通的频次和沟通指南；在绩效考核的评估环节，增加中高层管理人员对于评估环节的指导和培训，建立相对于的评估指南，引导中高层的管理人员在每个环节都增加绩效考核的意识。
（3）提升中高管的绩效考核能力和管理能力。对于绩效考核的指标的设立，通过相关培训与工作坊，培养中高管人员对于绩效考核与员工职业生涯发展以及培养运营人员相关和未来技能的能力，并且对于在绩效考核中如何进行绩效考核面谈和沟通进行相关培训，如何加强从绩效考核中发觉运营员工的潜能，从而更加完善地健全绩效考核全渠道。
第7章 结论与展望
7.1研究结论
本文通过前期对于文旅行业的调查研究，对于 Z 公司的企业文化、近几年公司业绩以及公司组织架构等背景的分析和学习，除此以外，还根据国内外的相关理论文献、相关书籍的学习和各大行业相关专家的探讨，积累了一定的理论和实践基础，从而得出以下结论：
（1）现有的Z公司对于运营人员的绩效考核主要还是停留在考核运营人员对于公司业务量和收入利润的工作能力，以及对于面对游客和消费者的时候服务水平的能力，基本还是处于以业务导向的考核上，并没有考虑到Z公司在文旅行业的长期发展，同时忽略了运营人员在公司内部的成长空间和能力发展，最后也未能从公司在大环境起起伏伏的过程中设定更为灵活性的绩效考核，导致运营人员流失，现有核心运营人员对公司失去信息，降低工作的积极性和能动性。
（2）本文将360考核法和平衡记分法两种考核方法结合，从平衡记分法中将财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长相结合，优化Z公司在每块维度上缺失的内容和指标，并根据分析和调查结果设置更为灵活和合理的考核权重，分析各地不同场馆的特殊情况，根据360考核法对于整个环节的考核相对于流程和监督人群等进行优化，目标在于提升Z公司的核心运营人员的能力和发展空间，防止运营人员流失，调动Z公司在绩效考核方面的灵活性以便于应对不同的场景，也供其他职能部门或者其他行业进行学习和参考。
（3）本文在针对绩效考核相关指标、内容和流程等的优化过程中，也对于Z公司各大流程中组建相关的委员会、建立相关的绩效考核监督机制、优化绩效考核的申诉制度，并且为了加强各方面的交流完善绩效考核面谈制度，增加相关文化和培训注入，为后续绩效考核的更新和长远发展奠定。
参考文献（略）