第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
新型冠状肺炎疫情全球爆发使得百年未有之大变局加速演变，全球企业面临环境不确定性、复杂性和动态性越来越强。环境对企业的影响日趋增大，企业仅仅关注组织内部环境已经不足以支撑企业在激烈的竞争中脱颖而出，甚至生存。开放系统组织理论给予我们启示，若企业想要在这样的新时代背景下，获取竞争优势，就必须注意到企业—环境之间的关系，企业依赖于同外界的人员、资源、知识和信息的交流得以生存和延续引用（徐景阳，2017）。企业进行跨界自救，在变局中开辟新征程，其先锋就是企业中个体层面的员工跨界，必须紧紧依靠员工开展跨边界活动，以点带面，带动企业良性发展，创造性的壮大。员工跨界行为所带来的信息、技术及资源等，是使得企业得以生存、促进企业适应竞争，乃至企业获取成功的关键因素。员工跨界行为（Employee Boundary Spanning Behavior）是指员工与团队/部门外部主体（如客户、分销商等）开展互动，以协助提高团队/部门做事效率，实现团队/部门目标的行为（Ancona和 Galdwell，1992；Marrone，2007）。在这种背景下，员工有担当，有思想，敢作敢为，企业有力量，有成效，更有辉煌的前景。越来越多的企业认识到有效促进员工开展跨界活动是重要且急迫的，我们也得到了一个值得研究的管理问题—如何有效地激发员工开展跨边界活动。
领导作为团队负责人，与员工朝夕相处，会对员工的内在态度和外在行为产生深刻地影响，是影响员工的重要情境因素。员工跨界行为绝大部分情况下属于员工角色外行为（徐磊，2019），在员工开展跨界活动的过程中，需要平衡组织内部和外部的关系，需要员工具有较强的工作能力。传统的领导一定程度上忽视了提升员工的工作能力，命令式、自我独裁式的开展工作，难以满足员工工作需求，对于激发员工跨界行为后劲不足。因此本文预计引入新的领导风格——教练型领导，这种领导风格有别于以往传统的管理方式，它是一种积极的领导模式，能够通过指导、提问、鼓励、授权的方式，提升员工的独立思考和解决问题的能力，提高员工工作独立性，使得员工、领导、组织三方均收益（Ellinger 等，2011；Hagen 等，2012）。教练型领导注重提升企业长期效能，而非仅仅一时效率，顺应了新时代组织发展的需求，“钓胜于鱼”的培养方式，更是响应了当代员工的呼声，引用这种领导风格，长远地看会使得员工、领导及组织三方受益（闫秋华，2018），也为企业领导有效激发员工开展跨边界活动提供了新的动力、新的方向，目前实证研究多数集中于考察教练型领导对员工创新行为的影响（王艳子，2018；宋孜宇和高中华，2020），关于教练型领导影响员工跨界行为的研究还不多，考虑到这是一个值得研究问题，同时为鼓励更多的研究关注个体跨越边界的行为的前因变量（Marrone，2007），本文立足于个体层面，将社会交换理论作为基础理论，预计探究教练型领导对于员工跨界行为的影响机制，为企业激发员工开展跨边界活动提供新思路。
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1.2 研究内容与思路
1.2.1 研究内容
本研究着重关注的内容包括：
首先，发掘激发员工跨界行为的前因变量。教练型领导作为一种积极的领导情境，能够提升员工工作能力，激发员工潜能。并在相关的实证研究中，证实了教练型领导对于员工工作行为的积极影响，那么教练型领导是否能够正向影响员工跨界行为？
其次，探索教练型领导影响员工跨界行为的路径。内部人身份感知作为一种心理变量，能够促进员工开展积极的工作行为。教练型领导是否能够正向影响内部人身份感知？内部人身份感知是否能够激发员工开展跨边界活动？教练型领导又能否通过内部人身份感知影响员工跨界行为？
再次，明确教练型领导影响员工跨界行为的边界条件，内部人身份感知对员工跨界行为的影响时，是否受到员工个体特征（角色宽度自我效能感）的限制？角色宽度自我效能感高低是否会对内部人身份感知与员工跨界行为的关系产生调节作用。
最后，本文通过实证分析得出相关结论，这些研究结论对于管理实践也具有一定的启示作用，同时本文也针对本研究存在的不足之处提出了未来需要改善和弥补的地方。
图 1.1 技术路线图
第二章 相关研究综述
2.1 教练型领导
2.1.1 教练型领导的概念
教练的英文翻译是Coach，Coach一词源于15世纪匈牙利一个小村庄的名字，该村庄以产大型四轮马车扬名，这款马车也被人用它出产村庄的名字命名为Kocsi Szeker，随后被简称为 Kosci，最后就有了经由德语，法语演绎过来的英语Coach 一词，意为“马车”。1830 年左右，那些需要家教坐着马车来家里补课的牛津大学豪门子弟被牛津大学学霸们嘲笑，使得 Cocah 被隐喻为“家庭教师”，指的是为学生准备考试的家教老师（Evered，1989）。随之也被运用在体育领域,称之为体育教练。而体育界的教练之所以被引入企业里面，缘由一名网球教练—添·高威，他被人誉为企业教练的鼻祖，他通过 ABC 电视台直播—20 分钟教会人打网球展现出教练技术，引起企业管理者的关注，美国 AT&T 率先借鉴引用，并在企业管理中推广了教练技术，随之越来越多的企业管理者关注这个教练技术，使其逐渐发展成为了管理领域的领导模式—教练型领导（Coach Leadership）。
根据近几年的研究现状，相较于过去几年对教练型领导的关注和研究的忽视，当前对于教练型领导的关注和研究日益剧增。但是由于研究周期较短等各方面原因，学术界并没有对其概念达成一个既定共识。Fournies（1987）认为教练型领导的作用是通过专注纠正工作中的问题以此补救组织绩效的过程。Park（2008）将教练型领导定义为帮助员工发展自己以提高组织绩效的过程。Ellinger等（2011）定义教练型领导是通过教练行为来帮助员工学习，发展与工作相关的技能和能力，是促进员工学习和提高员工绩效的一种强有力的发展性干预。Hagen等（2012）教练型领导被定义为领导通过引导讨论和活动，帮助员工更有效地解决问题或执行任务的过程，重点是实际改进工作绩效和发展特定技能，最终提高个体员工的绩效，提高组织的整体绩效。王雁飞（2016）认为教练型领导使用教练技术，思维上，诱导和启发员工，激发员工察觉深层次的需求及树立目标，实践中，给予员工帮助和支持，从而达到改善员工心智模式、激发员工潜能，员工与组织共赢的领导行为。通过文献回顾可以能明显的感知到学者们对教练型领导的理解，逐渐由关注组织绩效提升，转变为发展员工与改进组织，对于教练型领导的定义也逐渐丰满。
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2.2 内部人身份感知
2.2.1 内部人身份感知的概念
2002 年之前，理论界和实践界对于“内部人”和“外部人”的区分并不精确，直到 2002 年，Stamper 和 Masterson 两位学者在研究中描述了内部员工和外部员工的区别，并且正式定义了内部人身份感知（Perceived Insider Status，PIS）——员工感知自己属于组织内部人的程度，它衡量的是员工与组织之间的关系。随着研究深入，林新奇和丁贺（2017）在上述研究基础上，丰富了内部人身份感知的内涵，认为内部人身份感知不局限于员工感知自己是组织内部人程度的认知，还包括了对组织是否给予其成长空间和发展机会的感知。
内部人身份感知与心理所有权概念相似但不相同，二者不能混为一谈，心理所有权更加强调的是员工对于组织的占有感，认为“组织是我的”，而内部人身份感知强调的是员工在组织中的身份地位，认为自己是组织中的一份子，自己与组织荣辱与共。同时当组织中的员工对组织产生心理归属与心理依附的时候，员工更易将自己视为组织的内部人（林丽雪，2020）。
本文综合相关文献研究，认为内部人身份感知是指员工对自己是组织内部人的程度以及组织给予其成长空间和发展机会的感知（Stamper 和 Masterson，2002；林新奇和丁贺，2018）。
2.2.2 内部人身份感知的维度及测量
关于内部人身份感知的结构和测量相关研究较少，目前国内外研究者认可度较高、使用最广泛的是 Stamper 和 Masterson 在 2002 年开发的单维度量表，量表共计 6 题项，其中三题采用的是正向计分和三题采用的是反向计分。该量表在国内外学者的研究中，都表现出较好的信效度。
国外，Kim 等（2019）发表在 Journal of Business Research 的研究中，变量内部人身份感知测量使用的是该量表，针对韩国四家医院的 329 名护士的调查研究，分析结果显示该量表的信度系数为 0.86，效果好。
国内，龙立荣和陈琇霖（2021）发表在管理学报的研究中，变量内部人身份感知测量使用的是该量表，针对 300 名企业员工的调查研究，分析结果显示该量表的信度系数为 0.835，效果好。
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第三章 理论推导与研究假设 ............................... 22
3.1 理论基础 ................................................... 22
3.1.1 社会交换理论 ............................. 22
3.1.2 计划行为理论 ............................ 22
第四章 研究设计与方法 .................................. 29
4.1 问卷收集 .......................... 29
4.2 测量工具 ............................. 30
第五章 研究分析 ..................... 32
5.1 信度分析 ............................... 32
5.2 效度分析 ................................. 32
第五章 研究分析
5.1 信度分析
虽然本研究中变量测量均采用的是国外成熟量表，但正式调查中受访者人数较多，仍然需要对量表的信效度进行再次的验证。
本研究利用软件 SPSS26 进行可靠性分析，并利用分析得出的 Cronbach’s Alpha（即 α）系数的值来判断各个量表的信度情况。结果显示：（1）教练型领导量表的 Cronbach’s α 系数值为 0.789；（2）内部人身份感知量表的 Cronbach’s α系数值为 0.872；（3）跨界行为量表的 Cronbach’s α 系数值为 0.871；（4）角色宽度自我效能感的 Cronbach’s α 系数值为 0.896，由此可知：教练型领导、员工跨界行为、内部人身份感知、角色宽度自我效能感的信度系数均大于 0.70，说明问卷的信度较好且符合统计学要求。
表 5.1 各量表的 Cronbach’s α 系数值
第六章 结论与展望
6.1 主要结论
本研究通过对教练型领导、内部人身份感知、员工跨界行为、角色自我效能感的相关文献梳理，发现现有文献中，关于员工跨界行为的前因影响较为缺乏。教练型领导作为一种积极的领导方式，本研究引入教练型领导这一情景变量，探讨教练型领导对于员工跨界行为的影响研究，文章基于社会交换理论、计划行为理论，将教练型领导、内部人身份感知、员工跨界行为、角色宽度自我效能感四个变量引入统一分析框架内，构建了四者的理论模型，并针对 307 名团队/部门成员进行问卷调查，收获的 246 份有效问卷，通过 SPSS26 和 SMOS26 进行了实证分析，获得了以下主要结论：
首先，教练型领导对员工跨界行为有着显著正向的影响。
通过第五章，表 5.7 中回归分析结果得知，教练型领导可正向影响员工跨界行为。在工作中，领导通过开展教练行为，一方面，对于员工进行差异化的指导，鼓励、启发、授权员工，自己进行反思，在教练过程中，潜移默化的改善员工的心智模型，提高员工问题能力，提升员工工作自主性，为员工开展跨界行为奠定能力基础；一方面，领导可以通过阐释工作目标，反馈等教练行为，提高员工角色清晰度，让员工放下“思想包袱”，积极开展跨界；最后，领导可以通过授权、鼓励等教练行为，提升员工心理授权，点燃其工作热情，让其利用自己知识、技术和能力，有效开展跨界活动。
其次，内部人身份感知在教练型领导与员工跨界行为的传导路径中具有部分中介效用。
通过第五章，表 5.7 中回归分析结果显示，教练型领导对内部人身份感知有促进作用，内部人身份感知对员工跨界行为有明显的促进效能，验证了假设 2 和假设 3，表明教练型领导能够提升员工的内部人身份感知的水平，内部人身份感知能激发员工跨界行为。由表 5.8 可知，内部人身份感知的中介效用成立，影响系数从原来的 0.377 降低为 0.299，假设 4 成立，说明教练领导可以通过影响员工内部人身份感知，间接影响员工跨界行为。并通过 Bootstrap 法进一步验证了该结论。因此，教练型领导可以通过改善员工与组织的关系，建立了高质量的领导成员交换关系，并通过差异化培训和指导，参与式的管理，提升员工的内部人身份感知，使得受惠员工，积极主动开展跨界行为。
最后，角色宽度自我效能感在内部人身份感知与员工跨界行为的关系中存在正向调节作用。
通过第五章，表 5.9 中调节效应检验结果可明确知道，角色宽度自我效能感能够正向调节内部人身份感知与员工跨界行为之间的关系。高水平角色宽度自我效能感的员工，对自己开展跨边界活动很有信心，认为自己能够承担跨越边界的角色，满足团队内部及相关利益相关方的期待，协同内部人身份感知的“意愿动机”，使得员工开展跨界行为的成功信念和动机大大提升，强化了内部人身份感知对于员工跨界行为的正向影响。
参考文献（略）