1 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
改革开放以来，我国国民经济持续高速发展，受益于良好的宏观经济环境及多项政策红利，中国银行业得到了快速发展。但自 2014 年以后，银行业总体利润虽稳步增长，但净利润增速由原来每年约 10%下降至近几年的约 5%，净利润增速下降已成为趋势[1]。这其中有国家去杠杆等因素的影响，也有商业银行调整资产结构，从原来注重“量”的高速增长转为注重“质”的增长的因素。但不可否认的是商业银行利润的增长越发困难，加之近年来互联网金融的迅速崛起，加剧了对传统银行业利润及客户的分化。
今年以来，受新冠肺炎疫情影响，社会各行业受到了不同程度的冲击。2020 年 6月，国务院常务会部署引导金融机构进一步向企业合理让利，助力稳住经济基本盘，通过发放优惠利率贷款、实施中小微企业贷款延期还本付息、减少银行收费等一系列政策，推动金融系统全年向各类企业合理让利 1.5 万亿元[2]。基于目前经济形势，商业银行利润增长困难已成必然趋势，希望在一定程度上缓解这一趋势，必须依赖商业银行的价值直接创造者——营销人员，如何提升营销人员销售积极性，提升价值贡献就显得尤为重要。
J 银行是一家在国内市场处于领先地位的国有控股商业银行，在国内拥有约 1.7 万个分支机构、36 万名员工，服务亿万客户，在中国经济发展的过程中发挥着重要作用。笔者所在的 K 分行为中原地区某三线城市的地市级分行，近年来致力于转型发展，各项核心指标均位于系统及同业前列。在做大做强自身规模的同时，该行明显感受到来自同业、互联网金融等外部因素带来的竞争压力。与此同时，由于体制原因，该行员工流动性较小，新生力量进入组织但还未能成长为销售主力，原有营销人员出现了人员老化、工作疲态等现象，如何进一步激发营销人员销售积极性，提高营销人员的价值创造能力是该行急需解决的问题。
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1.2 国内外研究现状
本节主要从激励理论、物质激励、非物质激励、差异化激励四个角度进行归纳。
1.2.1 国外研究现状
（1）激励理论角度研究
美国哈佛大学教授威廉詹姆斯在《行为管理学》一书中提出按照传统计件方式计算工资的员工，其能力仅仅发挥了 20%-30%，但在充分受到激励后，其能力将会发挥至80%-90%，也就是说当一名员工在受到充分激励后，其发挥的作用将是激励前的 3-4 倍左右，可见员工激励机制在发挥员工主观能动性等方面发挥着积极的作用[4]。
20 世纪 50 年代以来，激励理论取得了丰硕的成果，形成了广泛影响的三大理论，即马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论和奥尔德弗的 ERG 理论。美国心理学家马斯洛指出，人的基本需求有五个层次，即：生理需要、安全需求、社交需要、尊重需要、自我实现需要。这五个层次需要像阶梯一样由低到高，当低层次的需求被满足以后，人们就会向更高一级的需求发展[5]。同年代，赫兹伯格按照导致工作满意的因素与导致工作不满意因素的区别提出了双因素理论，即激励——保健因素。奥尔德弗在马斯洛需求理论的基础上提出 ERG 理论并进行了修订，认为人的需要是由那种核心需要组成，即生存、关系和成长。不同需要的激励作用不同，但可同时产生作用，共同产生激励。
（2）物质激励角度研究
Jensent 和 Meckling（1976） 认为在现代公司经营活动中，通过对公司产权结构的重新安排，赋予经理股票或股票期权，比奖金和薪水更具有激励作用，认为经理持股比例的上升将有效地减少经理在职消费和对股东利益的掠夺，增加公司价值[6]。Barro（1990）通过对银行经理人员薪酬进行了研究，发现他们的薪酬变化取决于经营业绩，并认为经理人员薪酬变化与经营绩效之间存在正相关的关系[7]。Steven H.Appelbaum 与Loring Mackenzie(2000)通过实证研究指出，越来越多的企业希望通过物质激励的组合来改善组织的绩效，例如现金补偿、股权激励、奖金、福利、利润共享等多种方式的结合[8]。
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2 相关概念及理论综述
2.1 相关概念界定
根据笔者对相关文献的总结，对“营销人员”和“激励”作出如下定义：营销人员是指从事产品销售、服务营销的人员，他们了解客户的潜在需求，并在此基础上完成对产品的说明和介绍，最终实现销售活动。
“激励”主要是指运用人力资源管理工具对人的心理进行激发，从而影响人的一系列行为，调动员工工作积极性、挖掘员工工作潜能，帮助实现组织整体目标。“激励机制”是指组织中激励主体运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系和演变规律的总和[35]。
图 3-1 J 银行 K 分行组织框架图
2.2 激励机制理论综述
二十世纪初，国外许多学者就开始对激励理论展开相关研究，形成了较为丰硕的研究成果。国外学者对激励理论的研究大致可以划分为三种类型，即内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论。
内容型激励主要研究的是激励的原因，解释能对人起到激励的因素，阐述如何利用这些因素激励人。主要代表理论有马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的 ERG 理论以及麦克利兰的成就需要理论。
过程型激励主要研究人的需求动机产生到最终采取行动的心理过程，找出对个体行为产生决定作用的关键因素。主要代表理论有弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论和洛克的目标设置理论。
行为改造型激励理论主要研究激励目的，如何使人的行为和心理由消极转变为积极，使其达到组织目标。主要代表理论有斯金纳的强化理论、海德的归因理论。
本文希望从组织角度出发，找出 J 银行 K 分行在营销人员激励中存在的不足，进一步挖掘其需求，采用适合的激励方法和过程，影响营销人员需求、引导其行为，最终达成组织目标，本文主要研究和运用的是内容型激励理论。
图 3-2 J 银行 K 分行营销人员分布情况
3 J 银行 K 分行营销人员激励现状分析 .......................... 11
3.1 J 银行 K 分行简介 ........................... 11
3.2 J 银行 K 分行营销人员分布情况 ................................. 13
4 J 银行 K 分行营销人员激励状况调查分析 ................................. 19
4.1 J 银行 K 分行营销人员问卷调查及结果 ........................... 19
4.1.1 J 银行 K 分行营销人员从事营销岗位意愿度 ........................... 19
4.1.2 J 银行 K 分行营销人员对薪酬福利满意度 ........................ 21
5 J 银行 K 分行营销人员激励方案优化与保障措施 .............................. 33
5.1 J 银行 K 分行营销人员激励方案优化的总体原则 ............................... 33
5.2 J 银行 K 分行营销人员激励优化方案 ................................. 34
5 J 银行 K 分行营销人员激励方案优化与保障措施
5.1 J 银行 K 分行营销人员激励方案优化的总体原则
通过第四章对 J 银行 K 分行营销人员激励现状分析可以看出，该行激励机制存在的问题较为突出，营销人员的需求也是多种多样的，在对该行营销人员激励方案进行优化时应主要遵循以下原则：
第一，整体设计原则。综上所述，J 银行 K 分行营销人员激励方案的优化涉及到该行各部门、各营业机构，激励目标的设置不仅要符合组织利益，还应将组织利益与个人利益统一起来，否则可能无法实现组织目标，或又无法充分调动营销人员积极性。所以在激励方案优化方面需要从分行层面进行整体设计，防止在优化时因某一方的利益而出现偏颇，同时还需各机构协调推进，才能使优化方案顺利执行。
第二，坚持公平原则。美国心理学家亚当斯的“公平理论”主要研究工资报酬的合理性、公平性对员工工作积极性产生的影响。他认为影响员工工作积极性的因素不仅包含员工报酬的绝对值，还包括员工将自己报酬与他人报酬比较的相对值[41]。亚当斯的“公平理论”告诉我们在激励机制的建设中坚持公平的重要性，在激励机制的建设和执行过程中要尽量减少人为因素的干预，坚持方案设计、考核评价等客观公正。同时，公平并不意味着平均主义，公平原则主要体现在机会均等、考核评价标准相同、激励结果的执行公平。公平的激励是消除员工职业倦怠感，提高工作效率的科学管理办法[42]。只有这样才能营造出公平的竞争环境，保证优化后的方案对营销人员的激励作用。
第三，物质激励与精神激励相结合原则。激励来源于需求，按照马斯洛的需求层次理论，人的需求由物质到精神依次分为五个层次，且人是受多种需求主导的，只有精神而没有物质的激励方案是不切合实际的，而只有物质而没有精神的激励方案是不可持续的，所以在对 K 分行营销人员激励方案进行优化时仍需坚持物质激励与精神激励相结合的原则，充分调动营销人员的积极性。
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6 结论与展望
6.1 结论
随着我国经济步入新常态，互联网金融对银行业造成的巨大冲击，传统银行业在原有客户、渠道、收入方面的优势逐渐被吞噬。同时，随着我国“去杠杆”因素的影响，不良资产呈现集中爆发态势，银行业经营利润持续下降。今年以来，受新冠肺炎疫情影响，社会各行各业受到了不同程度的冲击，我国金融机构响应政府号召，向企业退费让利，与实体经济共渡难关，传统银行业经营压力进一步加大。基于当前经济形势，银行业需要进一步激发营销人员的销售积极性，提升员工价值贡献，为企业创收增利。
本文在总结国内外激励措施研究成果后，针对 J 银行 K 分行实际情况开展营销人员问卷调查并进行分析。对于商业银行而言，营销人员的价值是不言而喻的，他们是最直接的价值创造者，但 K 分行在营销人员激励方面仍存在一定问题，营销人员激励制度存在缺陷、营销人员职业发展前景不广阔、企业文化引领作用不强及缺乏对激励机制的评估与反馈等，针对上述问题笔者提出以下优化建议：
一是完善营销人员激励制度。明确营销人员口径及分层考核体系，对考核方案科学规划、精准考核、量化评价，并将考核结果广泛运用于评先、晋升中去，体现考核制度的公平合理及权威性，为优化后激励方案的执行打下基础。对 K 分行员工薪酬福利体现差异化原则，在营销人员绩效收入、岗位补贴等方面充分体现出其与非营销岗位的差别，在企业年金、员工福利、休假安排等方面体现出营销岗位的优越性，激励存量营销人员，吸引更多的优秀员工加入到营销队伍中来。
二是拓宽营销人员职业发展前景。建立营销人才培养体系，拓宽职业成长道路，为营销人员向管理岗位晋升、专业技术岗位晋升、其他岗位调动等方面提供优先条件，为其实现自我发展提供更广阔的发展平台，体现从职业生涯方面对营销人员的充分激励。
三是强化企业文化引领作用。提出贴合 K 分行自身的企业文化并以此强化对员工思想层面的引导，树立健康向上的激励文化；重视精神激励的内容与形式，在行内强化荣誉与奖励向价值创造者倾斜的理念，对全行各岗位人员形成激励效应。
参考文献（略）