第一章 绪论
第一节 选题背景及研究意义
一、选题背景
近年来，我国经济增速自然放缓，互联网金融快速扩张，金融业开放持续加快，我国银行业正面临着前所未有的巨大挑战。在经济“新常态”的大背景和激烈的市场竞争环境下，各家商业银行都加快了转型发展的步伐，“轻型银行”、“一体两翼”、“金融科技”等新兴词语纷纷出现在大家眼前。
企业的转型发展离不开领导层的战略部署，更离不开每位员工的参与推进。当今人力资源管理已经成为现代企业管理的第一资源，员工的身份由传统意义上的“经济人”转变为了现代管理中的“社会人”。企业需要结合员工的需求设定某些目标，通过有效的激励措施激发员工潜能，引导员工行为与企业决策保持一致。
随着新生代员工逐渐步入职场，由于成长环境、教育资源、价值取向等方面与上一辈员工存在巨大差异，现行的激励措施已经不能满足他们的需求。因此，如何通过有效的激励措施调动新生代员工的积极性、加强新生代员工的企业归属感、打造一支具有竞争力的员工队伍、助力银行的综合能力提升，推动企业目标与个人目标的统一，这已成为一项重要的人力资源课题。根据目前新生代员工就业情况，本文将新生代员工定义为 1985 年后出生的新一代员工群体。
招商银行安庆分行成立于 2014 年，在当地各家银行中成立时间最短，存贷款规模均在同业市场中占比最小，目前有一家分行、两家网点。作为招商银行的一家二级分行，安庆分行始终秉承“因您而变”的发展理念，围绕打造“轻型银行”的转型目标，加快建设金融科技银行。招商银行安庆分行全部员工的平均年龄为 32 周岁，其中新生代员工人数占比高达 76.47%，一方面，年龄结构年轻化给银行注入了新鲜的血液；另一方面价值观的多元化也使得银行管理的难度越来越大，原有的激励措施不能有效激励新生代员工，产生满意度降低、离职、绩效下降等问题。因此，如何完善银行现有的激励措施，实现对员工的有效激励，成为招商银行安庆分行当前需要解决的现实问题。
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第二节 国内外研究综述
一、国外研究综述
激励学说由西方开始提出并被不断发展壮大，二十世纪开始，西方各学者从不同角度研究并总结了一系列激励理论，包括“需要层次理论”、“ERG 理论”、“双因素理论”、“公平理论”、“期望理论”等。
T.S. Bateman 和 D.W.Organ（2000）指出，员工需求得到满足后，会更加积极主动地完成本质工作，并愿意主动承当本职工作以外的要求，通过更多的承担实现对激励满足的回报；B.Schneider（2001）指出人们并不是随便地接受自己的雇主的。大量证据表明，员工往往倾向于被与自己人格特点相似的人或者具有同样价值观的公司所吸引；David.Buchanan 和 Andrzej.Huczynski（2005）指出，员工受到充分激励后，工作积极性从 20%多提高到 80%多，工作主动性和公司效率将得到极大提升；美国的著名学者 Leigh L.Thompson（2009）提出，当员工对某一组织的忠诚度与其受到的好处成正比；Shemen（2011）通过研究发现激励因素中存在正相关因素和负相关因素，正相关因素能够增强员工的工作自主性。Amabile TM（2014）提出，为员工提供稳定的工作环境是企业长远发展的前提，员工的归属感可以大大降低企业员工流失率，尤其应当重视企业投资培养出来的技术、管理骨干和员工的挽留，而激励机制的制定和运作，会让员工体会到工作中的安全感，推动企业可持续发展。
国外激励理论在积累了一定理论和实践的基础上，内容较为丰富、操作性强，已经成为现代人力资源管理的主要决策依据，提高了企业对员工激励对策认识，推动了国外企业的员工激励的快速发展。
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第二章 新生代员工激励的相关理论基础
第一节 新生代员工的概念及特点
一、 新生代员工的界定
（一）“Y 代”相关理论
国外研究与“新生代”对应的定义是 Y 代，他们主要通过时间界定来定义Y 代，其中：Kogan 提出 Y 代是 80 年后出生的一群人。Hansford 提出 Y 代是 20世纪 80 年代至 21 世纪初出生的一群人。Partialis.D 提出 Y 代是 1979 年以后出生的一群人。Bssett(2008)提出 Y 代是指 1980 至 1995 年之间出生，随互联网成长的一群人。
（二）“新生代”定义
国内研究中，“新生代”在起源于地质学，作为表示地质年代的名词，代表了地史的最后一个时期，上个世纪八十年代开始，“新生代”一词开始出现在社会科学领域。李新华（1989）提出“新生代”是指 “文革”前后出生的一群体人。从那以后，“新生代”一词就被赋予了生长于同一时代、具有相似价值观的人群定义。郑希宝、谢蓓提出“新生代”是 20 世纪 80 年代出生一群人。张君、孙健敏、尹奎（2019）认为如今最年轻的 80 后成为了组织的中坚力量，证明了自己的价值，对新生代员工的关注应聚焦在 90 后身上。王默涵（2019）认为结合目前时期企业发展人员需求实际，三十五岁以下被认为是职场的新新力量和中坚力量，将“新生代”界定为八十年代中后期的的青年员工。结合研究对象实际，本文将“新生代”界定为出生在 1985 之后大专及以上学历的人员。
图 2-2 双因素激励的过程图
第二节 激励的相关理论基础
一、 激励的概念和激励的过程
（一）激励的概念
激励是指由目标所带动、根据目标结果反馈进而引发行动的过程(Pintrich&Schunk，1996)。一是满足个体需要，二是确定个体需要满足目标及实现目标结果的心智过程，三是个体受他人影响的过程。
广义激励既包括以社会目标实现为前提，满足人们需求，激发人们积极性，也包括个人层面满足个体需求，激发个体主观能动性的激励。狭义激励是指个体层面，强调个人将外来作用转化为自身的激励，更加强调主观上自我调节与激励，实现个人发展的机制要求。
（二）激励的过程
对需求的研究是激励的重要基础。作为公司，首先要通过了解员工的需求目标，这样才能有针对性的采取激励措施。因此，激励就是通过调研了解员工需求，通过一定方式满足员工需求，达到激励员工的作用，让员工更好地与组织目标保持一致，实现组织目标和个人目标。
激励的过程主要是通过满足员工需要，激励员工向公司的方向统一前进。（见图 2-1）。
图 2-1 激励的过程图
第三章 招商银行安庆分行发展现状 .................... 15
第一节 招商银行和安庆分行简介..........................15
一、 招商银行的简介..................................15
二、 安庆分行简介..........................15
第四章 招商银行安庆分行新生代员工激励问题调查及分析..............17
第一节 调查问卷的设计、发放和收集.....................17
一、调查目的..........................17
二、调查问卷设计.........................17
第五章 招商银行安庆分行新生代员工激励对策的改进 ..... 30
第一节 新生代员工激励对策的优化原则...........................30
一、招商银行安庆分行新生代员工激励改进目标..........................30
二、招商银行安庆分行新生代员工激励改进原则..........................30
第五章 招商银行安庆分行新生代员工激励对策的改进
第一节 新生代员工激励对策的优化原则一、招商银行安庆分行新生代员工激励改进目标
（一）扩大新生代员工激励范围，丰富新生代员工激励方式
通过多渠道深入调研、分析新生代员工的多样化需求，改进完善招商银行安庆分行的核心价值观，紧密结合企业发展的理想愿景和价值追求，推动银行经营业绩与自我价值实现的双丰收。
（二）打造优秀新生代员工团队，保持新生代员工队伍稳定
提高岗位的权威性，持续培养各岗位专业型人才，解决固有激励问题，创新激励优化措施，充分激发员工干事创业的激情，更好的帮助银行留住优秀人才，不仅要向市场要效益，也要向管理要效益。
（三）健全激励配套制度，为员工激励提供制度保障
要让制度具有稳定性和权威性，如在员工岗位调整、参加培训、专业序列、职务晋升及荣誉奖励等方面，及时更新健全激励配套制度，坚决堵住制度的漏洞，防止不公平的事情发生，通过制度宣导等方式导，让每名员工能认识到制度重要性，实现岗位间的良性竞争。
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第六章 结论与展望
第一节 研究结论
本次研究以招商银行安庆分行为例，通过对新生代员工的定义、特征，以奥尔德弗 ERG 理论为基础，结合赫茨伯格双因素理论和亚当斯公平理论，采用员工调查问卷的方法对新生代员工激励措施的现状、存在的问题和原因进行了描述与分析，并提出针对性的改进措施，本文的研究结论如下。
通过问卷调查发现，招商银行安庆分行的新生代员工对生存需要、成长发展、关系需要平均得分为 2.98、3.11、3.07。由此可见，招商银行安庆分行新生代员工对于三种需要得分均保持在一般满意水平，满意度提升的空间较大。其中：生存需求方面存在资薪酬存在不公平、绩效考核不完善、工作安全度低的问题；关系需要方面存在岗位认同感低、企业归属感不强的问题；成长发展方面存在培训机制不完善、职业规划效果差的问题。
通过结合实际情况，论文对存在的激励问题进行了分析，问题主要体现在基层新生代员工的激励管理基础薄弱、绩效考核与新生代员工实际脱节、激励措施偏短期激励和物质激励、培训效果没有与新生代员工需求统一、企业文化建设不完善等原因。
针对该分行存在及激励问题，论文提出了激励对策和建议，在生存需求方面，一是改进考核体系，通过优化基层考核制度、完善考核反馈渠道、多渠道发挥考核效果等方式进行提升；二是改进薪酬体系，通过提高新生代员工薪酬水平、增加薪酬绩效比例、增加薪酬福利比例等方式进行提升。在关系需求方面，通过加强新生代员工组织认可、强化员工关怀、推进轻型文化建设三个角度提升；在成长发展方面，一是改进培训体系，通过加强新生代员工培训调研、建立个性化培训体验、培训积分管理制度等方面进行提升；二是改进职业生涯发展规划，通过建立公平合理的晋升机制、加强员工岗位轮换、完善科学晋升途径、做好员工职业规划指导等途径进行提升。
参考文献（略）