第 1 章 绪论
1.1 研究背景及研究意义
1.1.1 研究背景
动力设备制造是《中国制造 2025》规划中重点发展的产业，近年来，我国通过产业的科学布局和关键性技术的创新，开展对动力设备产业的结构性调整和转型升级，一批动力企业得到长足的壮大，产生了例如以东风康明斯、上柴动力等为代表的发动机巨头，发动机产业发展进入快车道。动力设备制造业伴随着频繁的并购、整合，开始进入激烈竞争市场，并形成以上柴动力、东风康明斯、淮柴动力等大型动力国企占据国产动力企业头部，以美国通用、日本雅马哈等为代表的国际企业占据品牌、技术和生产规模的相对优势。在激烈的竞争环境中，中小型动力制造企业不但要面对跨国企业强劲的技术优势，而且要面对国内大型动力企业的直接威胁，是攸关自身存亡的关键。中小型企业要时刻根据外部环境的不确定性，及时对未来做出准确的选择；另一方面，企业自身发展的需求，促使企业要及时对自身的管理机制、决策机制和企业文化，做出合适的调整和适应，这也必然要求企业具备自我变革、自我平衡能力。企业这种自我变革、自我平衡的最直观表像，就是企业的组织架构设置。因此，组织架构作为企业内部环境中最重要的组成形式，在保障企业的生产、销售和运行的同时，对企业所作出的决策、管理和对外活动的正常性起到决定作用。
台州海赛动力有限公司（以下简称海赛动力）是一家以设计、制造摩托艇发动机为主业的中小型制造业企业，主要面向的市场是国内市场，部分产品出口。近年来，台州海赛动力在激烈的市场竞争中，通过提升产品质量、增加产品种类、提高技术含量等战略，企业的规模逐步壮大，市场份额开始逐步上升。但在企业发展壮大的同时，海赛动力核心管理层发觉，虽然公司的营收逐步上升，但是相应的利润没有得到同步提升，在市场份额上看似增加快速，但实际上却是受到其他企业的挤压，特别是年初制定的计划进度完成困难程度很大，没有达到管理层预定的发展速度；在贯彻核心层的指挥意图上，存在战略性决策贯彻不到位，指令的末端响应不灵敏，内部管理系统运行艰涩、效率不高。这些问题虽然看似孤立，但实质上反映出企业组织系统与环境变化不相适应的矛盾。在激烈的竞争环境中，企业要警惕自身处在市场竞争劣势，提高自身竞争优势，必然要优化企业的组织架构系统。海赛动力在深入审视自身发展状况后，决定刀锋向内，对企业的组织架构进行变革，完善适合企业发展阶段的模式，助推企业壮大，是其作为成长型企业发展的选择。
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1.2 国内外研究现状综述
1.2.1 国外研究现状
20 世纪初，古典组织架构学派代表弗雷德里克 泰勒（Fredarick Taylor）、马克斯 韦伯（MaxWeber）、亨利 法约尔（Henry Fayol）等提出组织架构原则，新古典组织架构学派代表梅奥（Mayo）、麦格雷戈（D.M.McGregor）、马斯洛（A.H.Maslow）、赫茨伯格（F.Herzberg）等提出组织架构理论的行为学概念和人际关系学概念。在此基础上，Choi D，Meyer J.P，Mercurio Z.A，Kim H 等依托组织行为学提出的新组织架构理论，是被普遍认可的理论。
D.S 皮尤（1986）援引了弗雷德里克 泰勒关于组织架构设置概念，指出职能管理机构要单独设置，并实行管理职能的专业化分和权力下放的例外原则。亨利 法约尔（Henri Fayol）（2007）认为组织职能是一项非常重要的职能，并提出管理的五项基本职能是计划、组织、指挥、协调和控制。
Choi D(2017)认为，组织成员作为社会人，在追求金钱的需求外，还有着复杂的个性需求与感情需求，而且还有着追求事业成功和自我价值实现等更高层次的社会需求。而在 Choi D 之前，Kim H(2015)认为，组织的成功除和战略、架构和能力等内外因素相关外，企业的文化氛围、员工结构等也起到关键性作用。Mercurio Z.A (2016)也提出，组织在发展过程中，组织架构起到帮助布局、明确内部分工和留住优秀资源等作用，即合适的内部架构可以支撑组织的快速、卓越发展所需。所以，HUSSEIN ASHATUL，KACHWAMBA MUHAJIR（2018）援引了 Choi D 等的观点，根据马斯洛需求层次理论，提出人不仅要获得需求，还要追求安全感、归属感和尊重感，即需求对组织不但起到润滑剂和粘合剂作用，而且对组织的正常发展起到正向推动作用。
持续发展的组织架构理论中，开放性和系统性成为系统理论的重点。KATOU AA，BUDHWAR PS（2016）认为，组织架构不仅是分析和研究组织之间的相互作用，而且要研究组织架构和外部环境的交互。MCKINLEY W（2016）认为，关注点从影响因素主要在组织内部，逐步扩展到组织的外部环境中，进而转到和内外部环境的相互交换和影响。
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第 2 章 相关理论基础
2.1 组织架构的概念
王璞（2003）在《组织架构设计与咨询实务》中对组织架构（Organization Structure）定义为一个组织内各个构成单元和单元之间的作用关系，并直观地体现组织内的资源分配、组织行为影响效率和达成的效果。因此，如何在企业发展的特定阶段选择合适的组织架构，是企业的达成战略目标的首要目的。
泰勒、韦伯等古典管理学派代表，通过确立计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算等七项职能，建立涉及目标、职责、相符、组织层级、专业化、协调、控制广度以及明确性等八项原则的理想行政组织体系模型，初步奠定了组织理论的基础。随着现代管理学的迅猛发展，组织架构理论也不断得到创新，包纳德、西蒙等建立有关决策的过程、准则、程序化和非程序化的决策等理论，并提出各级管理人员作为整体系统中的联系节点，通过协作保持了组织的活力。
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2.2 组织架构的典型模型
企业处在不同的发展阶段，有着不同的企业规模，并且伴有相应数量的员工、市场占有率和产品类别，同时，企业的经营战略也是根据发展阶段进行扩张、稳定或者收缩。因此，不同的发展阶段，决定企业选择相应的组织架构。当前，不同的发展阶段，一般有相应的组织架构模式。比如，在企业的初创阶段，主要是直线型或直线职能制为主；在快速成长阶段，一般以直线职能制和事业部制并存或复合为主；在成熟阶段，企业应该选择事业部制和矩阵型结构为主；对超大规模企业，则进入控股公司制的模式。
（1）直线职能制，又称 U 型组织（U-form Organization），指组织架构中各个层级、各个单元按照职责逐级负责，最终达到权力的高度集中的结构模型，也是初创型公司普遍采用的组织架构。这种模型是按照管理职能划分，并由最高级别管理者直接指挥末端终点的管理模式，其主要优势在于决策果断、反馈灵敏，适合体量、产品和决策相对不复杂的企业。
（2）事业部制，又称 M 型结构（Multidivisional Structure），指组织架构中根据区域需求或者根据产品类别，将整个组织架构分成若干个事业部，在某个区域内所有经营相关的事务由事业部自行负责，实行单独核算，独立经营。这种模式一般是企业成功渡过初创阶段，进入成长期选择的模式。其主要优势是公司和事业部各有权力分配的侧重点，但同时也有权力集中一面，由公司的总部掌握人事决策、预算控制和监督机制。
（3）矩阵型结构 (Matrix Organization)，指组织架构中根据任务分配，建立专职项目组进行负责，并和原组织架构中的单元形成行列的交叉，最终组成矩阵型的组织架构。这种模型是若干种组织架构模式的叠加，基本呈现为直线职能制+项目小组或事业部制+项目小组等模式。这种模式，属于成熟型企业选择的模式，其稳定性非常强。
（4）控股公司制，即 H 型结构（H-form Structure），指组织架构为控股公司对下属子公司或分公司进行控股，子（分）公司根据直线职能制或事业部制模式进行公司的运营，并对公司的经营状况进行自我负责的模式。H 型结构的显著特征是高度分权，各子公司保持了很大的独立性，在子公司产业范围内基本上是按照董事会要求进行经营相关的各项决策。
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第 3 章 海赛动力组织架构的发展过程及现状.................................. 12
3.1 海赛动力概述............................... 12
3.2 海赛动力组织架构现状.......................... 13
第 4 章 海赛动力组织架构变革方案设计...................................... 27
4.1 公司组织变革的原则及思路..................... 27
4.1.1 变革原则.............................. 27
4.1.2 变革思路..................... 28
第 5 章 组织变革方案实施的保障措施........................... 40
5.1 建立变革组织保障措施............................ 40
5.1.1 建立变革委员会........................... 40
5.1.2 匹配新组织架构人选....................... 40
第 5 章组织变革方案实施的保障措施
5.1 建立变革组织保障措施
公司的组织架构变革，是一项耗时较长、对方方面面影响较为深远的系统化工程，这项工程必须考虑到在维护现有运行秩序的前提下，有目的、有部署、有计划地开展周期长，影响深远的系统工程，是在现有业务正常运转的前提下有计划、有步骤的进行。
5.1.1 建立变革委员会
变革需要从上而下，而非从下而上，因此，新的组织架构需要得到企业内部的充分共识，这就必然要建立从上而下的变革委员会，从核心层开始推进，最终达到每个节点都认识、认同变革。在本次变革中，海赛动力建立由副总经理负责，办公室牵头、各部门主要负责人参与的变革委员会，变革委员会直接向总经理汇报。在程序上，根据企业发展战略，评估现有组织架构优劣，提出新的组织架构调整思路，在内部会议上与各个利益方进行充分沟通，最终在明确部门设立、层级权、责、利分配后，由各部门依据组织架构调整方向，提出本部门组织架构的优化方案、组织架构图、关键业务流程图、部门职责梳理及岗位职责说明书，并提交委员会进行初审。对提交的与原商议有不一致的，再次组织相关利益方进行商议确定。最终方案经变革委员会确认后，提交总经理进行终审。
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第 6 章 研究结论与展望
6.1 海赛动力组织架构变革研究结论
6.1.1 主要内容和创新
本文是基于企业成长理论和组织架构变革理论的指导下，对中小企业的一个样本进行的组织架构优化变革研究，其目的是通过对海赛动力组织架构模式的变革，更好地设置企业内部工作流程，提升企业的管理水平，推动企业越过发展特定阶段。本文的研究主要内容与创新之处如下：
（1）企业要实现其远大的战略目标，必然要依托其合适发展的组织架构。因此，在海赛动力处在快速发展的重要阶段，如何实现战略目标，必然要针对发展特定阶段，变革组织架构，优化管理模式，符合企业发展的战略需求。本文在通过分析海赛动力组织架构的历史、现状问题和发展需求，深入研究组织架构变革涉及的企业成长、组织演化等规律，证实对海赛动力组织架构优化的必要性。
（2）在海赛动力发展过程中，现有的直线职能制组织架构起到了基础架构作用，其历史地位极为重要。但随着市场竞争的进一步加强和公司发展需求，现有的组织架构开始和企业发展起到冲突。在深入剖析海赛动力组织架构存在的问题和成因，优化现有的组织架构，是帮助海赛动力快速发展的现实需要。
（3）海赛动力的权力集中模式，在企业发展壮大过程中，越来越显示不足。本文在深入调查的基础上，构建了全新的直线职能+微事业部制组织架构，通过直线职能和成立事业部，较好地解决组织架构中集权与分权的难题，提高企业的管理效率、生产效率和营销效率，符合企业现阶段的战略需求和内外部环境变化的需要。
（4）在全新设计组织架构中，本文还根据保障先行原则，提出建立有效的责权利体系、转变管理思维、构建先进文化和信息管理平台等，为海赛动力顺利实施组织架构变革提供组织、制度、思想、沟通等保障平台。
参考文献（略）