本文通过经无效经销商数据分析得出A 公司经销商选择评价中存在准入标准偏低，而导致该问题的主要原因是评估表设置不合理，评估人员专业水平不足，对此，通过完善评估表和增强协同审批并对最终结果进行象限分析得出经销商资质评估初步结果。其次，通过 A 公司销售费用调整比例说明 A公司对经销商销售费用投入管理薄弱，而导致该问题的主要原因是活动管理主要注重于前期的活动报备和费用核销，对于整体费用管控和费用使用结果输出较弱，对此通过优化活动管理系统，增强费用归集和输出功能，并对输出结果进行象限分布分析，最终得出活动费用效用情况。
第一章 绪论
1.1 研究背景
随着社会的不断进步，市场经济的进一步完善，快速消费品行业发展日新月异，越来越影响着人们的生产和生活，成为人们消费需求中不可或缺的一部分。而随着近年来我国经济的不断发展，2018 年我国涵盖包装食品、含酒精饮料、软饮料、日化品在内的快消品零售额达到 3.2 万亿元， 同比增长 5.1%，市场空间非常庞大[1]。在经济全球化的今天，竞争已经不再仅限于产品质量竞争，而是随着现代化经营模式的不断深化，越来越多的企业开始重视供应链，并且意识到供应链中的每个环节都将对企业的最终效益产生重大影响。而在快消行业中，经销商环节则在供应链环节中扮演着重要角色，尽管生产经营模式已经发生变化，但是经销商在快消行业中的重要地位依然稳固且重要，它在生产商与消费者，生产商与分销商、零售商中间发挥着重要作用。
在快消行业中，传统通路终端门店具有极其明显的门店小且分散的特点，如生产商直接对终端门店进行管理，容易出现管理混乱且交易成本也相当高。从我国快消品营销渠道现状而言，经销商在快消品供应链中发挥着越来越重要的作用，经销商销售对比厂商直销具有明显的优势，经销商拥有庞大的销售网络，拥有具有一定规模的销售队伍，对当地市场非常熟悉，对比厂商更加具有市场控制能力。据公开数据显示，目前有 55%的快消品生产商使用至少200家经销商为其经营传统通路，食品饮品企业表现更为突出，67.6%的生产商采用 200 家以上经销商[2]。由此可见，经销商对于生产商特别是饮品食品生产商而言是极其重要的媒介手段，经销商为生产商产品流通提供便利与增值服务，为企业带来价值，而这种价值的体现主要表现在经销商通过发挥其渠道优势，为生产商降低交易成本和放大企业或产品的价值。而经销商的增值服务主要通过其在提供产品流通功能的同时，能够创造性地做一些助销的工作，如陈列生动化、宣传资料张贴及维护等。
.......................
1.2 国内外研究现状与理论基础
“得渠道者得天下”是快消行业的销售模式，特别是食品饮品企业则更加难以摆脱渠道为王的销售模式，传统渠道在该行业中依然稳固的占据重要地位。而在传统渠道的供应链环节中占据重要地位的经销商，也受到了众多研究人员的重视。很多研究人员在对经销商评价的方法和指标中都提出了各自的观点和思路。
1.2.1 国内外经销商评价方法研究现状
运筹学中的多种理论被普遍的使用到经销商评价中。如赵秀芳(2009)曾在《基于层次分析模型的经销商绩效评价》一文中提出，AHP 法(层次分析法)充分考虑了影响经销商绩效的各种因素，且各层指标均通过一致性检验，可以从一定程度上减低人的主观随意性，基于此建立的经销商绩效综合评价更加具有科学合理性[3]。而 AHP 在后续的经销商价值评价中也受到普遍应用。
贾明镝、郑鑫等(2013)基于企业能力理论和竞争力评价方法并利用 AHP 法构建经销商能力评价模型[4]。杨斌、王雅璐等(2019)基于内因和外因建立经销商评价体系，在文中主要从内部因素与外部因素两个角度进行分析，再结合相应权重给出评价结果[5]。刘秋萍(2019)则以模糊综合评价的方法提出基于等级价值评估体系的经销商价值评估指标体系，其在文中的层级划分依据主要是层次分析法(AHP)，具体是将评价体系中作用不同、影响程度不同的指标分别分列在不同层次上，再根据这些指标的相对重要程度，邀请专家和高管对指标赋予不同权重，最后通过云模型构建相关的隶属度函数，建立当前价值、潜在价值的综合评价指标体系[6]。
...........................
第二章 A 公司经销商管理现状
2.1 行业背景分析
随着我国经济的不断发展，市场经济不断完善，快速消费品行业发展日新月异，越来越影响着人们的生产和生活，成为人们消费需求中不可或缺的一部分。国家统计局数据显示，2017 年 1-12 月，中国软饮料行业累计产量 1.8 亿吨，2018 上半年中国软饮料产量为 8397.21 万吨。而随着近年来我国经济的不断发展，2018 年我国涵盖包装食品、含酒精饮料、软饮料、日化品在内的快消品零售额和销售额均保持正增长[14]。饮料类零售额增长 9%；乳制品销售额增长 1.8%，饮料类则增长 1.2%[16]。
.........................
2.2 A 公司概况及发展历程
2.2.1 A 公司概况
A 公司为一家主要生产植物蛋白饮和茶饮的快消品生产厂家，自 20 世纪 40 年代开始在香港生产和销售，并在今后的几十年里风靡全香港，市场占有率高达 54.5%[18]，占有率为香港第一，稳居香港行业龙头地位，并形成独特的文化。现时 A 公司生产厂房遍及中国大陆、香港、澳大利亚和美国，其旗下产品在全球 40 个市场进行销售。从 20 世纪 90 年代起 A 公司开始瞄准中国大陆市场，开始在中国大陆投入建厂和销售，经过十几年的发展，中国大陆的销售在 A 公司整体销售中占据越来越重要的地位，A 公司将该市场视为其最大市场，其内地市场在1819财年收入增长25%，带动A公司整体增长16%。根据该公司销售额按地区分析，其在中国大陆的销售份额从 1718 财年的 57%上升到1819 年的的 62%，已经成为其主要的收入来源，其主要业务集中在广东省，在广东地区奶类饮品中市占率达到 12%[17]，同时在华东和华中等地区进行扩张，根据资料显示，在 2016 年，中国豆奶的整体零售市场规模为 84 亿，A 公司在中国市场的份额为 42%[19]。
.........................
第三章 A 公司经销商评价体系中存在的问题..................... 19
3.1 经销商资格准入评价标准偏低 ...................... 19
3.2 经销商销售费用评价薄弱 ....................... 21
3.3 经销商绩效评价标准单一且不客观 ......................... 24
第四章 A 公司经销商评价问题原因分析..................... 28
4.1 经销商准入评估机制不合理 ....................... 28
4.1.1 经销商评估表设置不合理....................... 28
4.1.2 评估人员素质无法对专业项目评估......................... 29
第五章 A 公司经销商评价体系改善措施............................. 34
5.1 完善经销商评价表与评估流程 ........................ 34
5.2 加强制度与系统对销售费用管控 ....................... 36
第五章 A 公司经销商评价体系改善措施
5.1 完善经销商评价表与评估流程
在现今经销商管理模式中，企业与经销商的关系应该是一种战略性的合作关系，是一种双赢的合作关系，是一种长期的，稳定的，信息共享，风险与收益共担的持续合作关系。更多的情况下，企业对经销商的选择，是一种长期忠诚合作伙伴的选择，而不是为了实现短期的销售目标的决定。在此条件下，经销商的选择标准就会变得复杂，不再仅仅是规模大小，销售渠道的宽窄等销售问题，同时也涉及是否有稳定的资金的财务问题，其发展方向是否健康，是否与公司的产品相吻合，是否与公司发展方向一致等战略问题。从前述分析可见，在现行的 A 公司的经销商选择体系的问题，主要在由于评估表自身设置和评估人员的资质问题使得经销商准入资质并未能得到客观有效评估。因此，本文改善经销商准入评估也从经销商评估表设置和增强协同部门审批的角度出发予以改善。
根据原来的评分设定，整体评分标准设置分为 3 档次，3 分非常符合，2 分部分符合，1 分大部分不符合，在该评分表准下，各层级之间的差异不大，容易导致评分人在评分时出现中庸选择。在新设置的评分表中，将分值设置为 4 档，分别是非常符合 7 分，大部分符合 5 分，符合程度较低 3 分，不符合 0 分，以分值拉开经销商评分差距，降低评分人员的中庸选择。在设置中增加 0 分选项，对于与经销商准入要求差距很大的经销商予以 0 分评分，降低资质较低经销商混入的风险。同时对各评分标准进行约定，即满足程度对应的分值有明确要求，非常符合的 7 分代表的是符合程度 80%以上，大部分符合的 5 分代表的是符合程度在 60%-80%，符合程度较低的 3 分代表的是符合程度在30%-60%，而符合程度低的 0 分则指符合程度在 30%以下。最后根据 A 公司的特殊情况，增加物流费用的评估，由于在该阶段尚未可预计销售量，所以以标箱运费成本作为评价标准进行分析，体现在评估表中，并作为该经销商后期维护成本参考值。
...........................
结论与展望
经销商评价的核心在于激励经销商，是让经销商在持续的合作过程中获得最大利益的可能性，从生产企业的角度，经销商是其市场的外延部分，而对经销商而言最重要的和最有效的激励不是短期的利润让利，而是长期稳定的利润来源。由此，在与经销商友好合作中，还应当考虑为经销商提供长期稳定盈利能力的工具，使得经销商在后续的合作过程中可以获得长期稳定的销售和利润。
本文开始以 A 公司所在行业以及 A 公司经销商评价的现状进行分析。其后对 A 公司现实中存在的经销商评价体系问题进行分析。首先，通过经无效经销商数据分析得出A 公司经销商选择评价中存在准入标准偏低，而导致该问题的主要原因是评估表设置不合理，评估人员专业水平不足，对此，通过完善评估表和增强协同审批并对最终结果进行象限分析得出经销商资质评估初步结果。其次，通过 A 公司销售费用调整比例说明 A公司对经销商销售费用投入管理薄弱，而导致该问题的主要原因是活动管理主要注重于前期的活动报备和费用核销，对于整体费用管控和费用使用结果输出较弱，对此通过优化活动管理系统，增强费用归集和输出功能，并对输出结果进行象限分布分析，最终得出活动费用效用情况。再次，通过 A 公司经销商订单波动大情况进行分析，而导致该问题的原因是 A 公司在经销商评价中存在评价标准片面性问题，对此以平衡计分卡为基础对经销商的四个财务指标进行综合计分分析，结合经销商年度销售额以气泡图形式区分风险经销商和重点维护经销商。最后，通过对 A 公司经销商绩效达成两极分化的数据分析，导致该结果的主要原因是绩效评价目标设定不合理，通过以平均月度增长率作为基础进行分配，差额部分以费用效率高低排序分配，增加目标的客观性和可实现性，使得目标具有激励作用。
参考文献（略）