第 1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
当前，中国特色社会主义已进入新时代，经济发展进入新常态。国家正加速实施绿色发展战略和生态文明建设，经济总体增速放缓但向高质量发展，发展方式和增长动能正快速转变，经济结构正持续优化调整。自 2013 年以来，能源生产力水平发展较快，但不平衡不充分的问题仍很突出；特别是煤炭产能过剩突显，煤炭企业盈利水平和能力锐减，大部分国有煤炭企业由盈转亏，中国迅速推行去产能和煤炭供给侧改革，引导推进大型国有能源企业集团和新型能源基地建设，国有能源企业兼并重组步伐加快，竞争日趋激烈。“十九大”以来，国有企业改革也已进入“深水区”，国务院副总理刘鹤在 2018 年 10 月 9 日召开的会议上指出：要选定试点单位，积极实施国有企业改革；着力点为建设中国特色现代国有企业制度文化，有序推进混合所有制和供给侧结构性改革，优化完善市场化经营机制和改革授权经营体制，大力做实国有资产监管；以重在执行落实来推动国有企业改革向“深水区”持续迈进。目前，国有企业混合所有制改革的试点范围和行业领域正在扩大，国有能源企业的发展正面临着新形势、新阶段。
HNGZ 国有能源企业于 2018 年 3 月兼并重组 YG 能源开发有限责任公司（以下简称“YG 能源”）、QX 煤化工投资有限责任公司（以下简称“QX 煤化工”）后成立，在贵州省拥有 27 处子公司（法人单位 26 个，非法人单位 1 家）。在其业务涵盖煤炭、煤化工、煤矿设备制造维修、酒店、物贸等多产业的表象下，各产业尚处于粗放发展、无序发展状态，更未实现协同发展。同时多个企业、多种产业只是简单合并，管理架构、企业文化、管理团队也未实现融合管理，造成企业融合发展不到位，整体效益不理想。2019 年煤炭产量 300 万吨，化工产品（乙二醇）产量 30万吨，营业收入近 50 亿元，利润总额仅为 0.6 亿元，首次实现扭亏为盈。2013 年以来，受宏观发展环境变化影响及煤炭产能过剩、市场持续低迷、售价处于低位等行业环境影响，再加上 YG 能源和 QX 煤化工前期扩张过快、信贷规模过大、融资成本较高、产能未有效释放等内部因素制约，企业经营利润受到严重影响，持续亏损。
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1.2 国内外文献综述
二十世纪初，法国学者已开始研究企业战略管理问题，二十世纪中期，美国学者首先提出企业战略管理和多元化发展战略理论。我国学者自改革开放后，方才开始研究企业战略管理课题，而对企业多元化战略的研究则从二十世纪九十年代初才开始。笔者通过对国内外研究文献进行整理、分析、归纳进而进行综述。
1.2.1 战略管理理论研究现状
“战略”发源于军事领域，后扩展到企业管理领域。二十世纪初，法国学者法约尔（HenryFayol）提出：在企业管理中，应将计划职能放在企业管理众多管理职能的首要位置；其理论为企业战略管理思想的“萌芽”[1]。安索夫（H.I.Ansoff）首开现代企业战略理论研究之先河，指出：战略是一种有计划的适应环境、改变内部结构的管理过程[2]。安德鲁斯（KennethR.Andrews）等人一致认为：企业战略来源于企业高层管理人员的精心设计[3]。波特（Michael E.Porter）创造性的对竞争战略理论和产业组织理论进行了融合，并从企业选择进入行业视角，构建了“竞争五力模型”[4]。Collins 和 Motgomery 认为：企业在产业环境中拥有更有价值的资源可助力竞争战略实施，取得竞争优势[5]。穆尔（James F. Moore）创新提出了“商业生态系统”概念，他认为：企业应以生态系统均衡演化为基础，创造性形成企业关联的新型商业模式，并从微观经济和财富创造出发来制定和实施企业战略，打破行业界限，发展新型循环经济[6]。Eisenhardt 和 Martin 研究指出：动态能力主要是通过打造与时间效应、速度效应相匹配的动态、灵活的竞争能力，来实现企业战略目标[7]。顾乃康提出了企业知识理论会显著影响企业战略管理的观点[8]。李桓和陈浩然研究发现：企业采取灵活的策略，打造战略联盟是今后实现战略发展的重要方向[9]。陈青兰和莫长炜认为：选取与战略相匹配的项目管理机制，将有效助力战略实施[10]。马利华提出了战略生态学理论、边缘竞争战略理论、灵活的战略理论等企业战略发展新趋势理论[11]。杨慧馨研究发现：企业结合社会责任来构建发展战略，可实现企业动态能力，提升企业的核心竞争力[12]。
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第 2 章 相关概念和理论概述
2.1 相关概念和术语
2.1.1 国有能源企业概念界定
在《中华人民共和国节约能源法》中所称能源是指煤炭、石油、天然气、生物质能和电力、热力以及其他直接或者通过加工、转换而取得有用能量的各种资源。能源关乎国家未来发展命运和国民经济持续发展，各国均从国家层面制定了能源安全供应政策。能源工业是中国国民经济发展的先行产业、支柱产业之一，支撑着国民经济的发展。中国能源资源较丰富,是世界能源大国之一，能源的开发和利用主要是通过国有能源企业具体实施，在经济发展中具有重大的战略意义[36]。
本文研究的国有能源企业限定为：开采一次能源（煤炭、瓦斯）及实施煤化工等传统能源的国有企业。此类企业目前为中国开发利用传统能源和一次能源的主力军，主导能源的开发利用，在生产发展中要兼顾企业的经济效益、社会效益、环保效益及综合效益。同时，虽然能源企业的竞争性在提升，现有能源企业的股权投资及投资主体多元化在加快推进，国有能源企业数量在减少，但其投资主体主要还是国有经济主体，非国有企业在能源工业资本及产出中的比重还较低。能源企业的股权多元化，也多表现为国有股持股者的分散化，规模以上能源工业减少的国家股实际上更多地转化为国有法人股，即使上市的能源企业，其控股股东也绝大多数是国有资本控制的大型企业集团，行业外企业介入程度还较低，从而使得中国能源企业股权及投资主体多元化的同时，控制权高度集中。除此之外，能源企业的股权重组和持股者的变更及多元化，多为政府推动[37]。
本文所研究的国有能源企业，有国家、省属、市属、县属和乡镇能源企业，存在企业高度分散、技术装备水平层次不齐、生产对环境污染较重、企业利益受到其他行业严重侵占等特征。此类能源在中国储量较丰，市场竞争过度，可通过兼并重组，将国有能源企业做强做大。也可实行广泛的多元化，推进国有能源企业的混合所有制改革试点，实施增量资本和国有存量资本向非国有经济组织、行业外资本和个人转让，发挥国有资本的杠杆作用，推动行业的快速发展；但政府要加强监管和立法监督，规范国有股权转让，有程序、有步骤实施，注重避免国有资产流失。
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2.2 相关管理理论概述
2.2.1 发展战略理论
战略管理是关系企业能否持续发展和持续盈利的最重要决策参照系。具体指企业为实现其使命、战略目标，对其资源和能力进行谋划并加以决策实施，对执行开展全过程控制的动态管理过程。战略管理环境分析通常采用 SWOT 分析和 PEST 分析方法，战略的设计和制定需要围绕“企业在哪里？企业去哪里？企业何时行动？”三个核心问题进行，通过明晰企业位置和未来发展方向，选择合乎时宜的发展措施，从而实现企业安全稳定、可持续发展。战略实施则需要企业高层管理人员，扬长避短，直面困难和挑战，对企业所控制的资源进行优化配置，以执行力提升来实现企业发展目标。战略控制主要为定期对战略实施过程和目标实现进行评价和改进、优化和调整，保证战略科学、合理，符合企业实际，确保实现战略目标[39]。
发展战略理论是战略管理的一个新阶段，将企业战略管理重点由竞争转向发展，明确了战略管理根本目的是解决企业发展问题。进入 21 世纪以来，全球经济一体化和产业全球化竞争及国家政治经济环境风云变幻，企业面临的发展环境和市场竞争环境更加复杂多变。面对传统竞争战略将企业陷入无利润、缓慢发展、难于实现企业愿景的弊端，中国著名战略专家唐东方教授在其著作《战略选择:框架方法案例》中提出了较为系统、全面的发展战略框架，从企业愿景、战略目标、业务战略和职能战略四个方面来具体实施。通过树立企业愿景解决企业的发展方向问题，通过明确企业战略目标解决企业发展速度、发展质量问题，通过实施企业业务战略和职能战略解决企业的发展点和发展能力问题。愿景是发展战略的起点，战略目标是具体要求，业务战略是实现手段和发展关键点，职能战略是支撑和能力保证，四者相互影响、相互支撑，明晰了企业未来发展方向、想要达到的高度、重点发展的领域和市场，进而来实现企业愿景、战略目标和业务战略等。从而使企业战略真正为企业发展服务，支撑实现企业持续发展。对发展战略理论进行运用时，要注意其是动态的、变化的战略管理过程，企业需要定期或在内外部环境发生重大变化时予以评价、调整和修正，从而更有效的指导企业发展，取得良好的战略绩效[40]。
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第 3 章 HNGZ 国有能源企业发展现状.........................16
3.1 企业概况 ................................. 16
3.1.1 HNGZ 国有能源企业简介 ........................... 16
3.1.2 HNGZ 国有能源企业组织架构 ..................... 16
第 4 章 HNGZ 国有能源企业多元化发展内外部环境分析......................28
4.1 宏观环境分析 ............................... 28
4.1.1 政策环境分析 ................... 28
4.1.2 经济环境分析 ................... 28
第 5 章 新形势下 HNGZ 国有能源企业多元化发展战略制定 ...................44
5.1 企业使命与目标 ....................... 44
5.1.1 企业使命 ........................ 44
5.1.2 企业目标 ........................ 44
第 6 章 HNGZ 国有能源企业多元化发展战略实施的保障措施
6.1 持续优化组织架构
HNGZ 国有能源企业在公司层面要成立多元化发展战略领导小组，由公司党政正职牵头任组长，抓全面、抓落实，全面推进多元化发展战略；在公司经理层成立由总经理任主任的战略发展委员会，将战略设计和战略管理融入企业日常经营管理工作，具体研究、管理、制定企业的多元化发展战略，并经企业党委和董事会集体决策后，在其领导下开展全面立体的战略执行实施工作，通过实施战略考核工作来强化过程控制，把握战略发展方向，激励引导企业管理层和职工做实战略实施中的各项具体工作。
HNGZ 国有能源企业要持续压缩管理层级，进一步推进扁平化管理，灵活成立事业部或专业化子公司，对各级机关实施“去职级行政化、强市场化”专项治理，持续提高组织运行效率。通过逐步将现有的“公司--二级子公司--三级子公司--矿厂”的四级管理层级压缩为“公司--矿厂”的二级管理层级，减少管理中间环节，清晰定位层级管理，公司重点围绕上级部署的细化和实施，抓具体、抓关键、抓系统，抓布置、抓管理、抓检查；矿厂层面重点抓法律法规、规章制度的落地，抓工作质量、工程质量的提升，抓规程、方案、措施的执行和落实，提升组织管理效能和工作效率。通过结合产业发展需要，集合专业管理人员，成立相应的事业部或专业化子公司来提升组织管理和服务能力，促进产业的快速发展壮大。通过对各级机关实施“去职级行政化、强市场化”专项治理，促使机关职能部门明晰职责定位，完善定编定员，优化组织架构，解决组织机构设置不科学问题；严格限定运营管控事项和范围，加大授权放权力度，解决企业总部与所属企业职能交叉重叠等问题。通过优化管理流程，完善基层调研机制和高效沟通协调机制，推行一类事项由一个部门牵头办理，提升信息化建设水平，以表单信息化集成各类信息，解决管理链条长、审批周期长、办事效率低问题。
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第 7 章 结论与展望
7.1 研究结论
在对多元化经营研究中，企业如何多元化、怎样提高多元化经营绩效成为研究重点。本文从 HNGZ 国有能源企业实际出发，综合运用理论研究成果，剖析了企业内外部发展环境，对其制定了多元化发展战略并保障实施。主要研究成果与结论如下：
1.企业多元化战略管理系列理论对企业的多元化经营具有有效的指导作用，可指引企业精准实施多元化发展战略，助推企业实现转型发展和健康、持续发展。本文通过对 HNGZ 国有能源企业开展实例研究，明晰多元化发展战略，实现了管理理论指导企业实践，也为同类型企业实施多元化战略提供了借鉴和参考。
2.SWOT 分析模型是摸清企业内部优势、劣势和外部机遇、挑战的有效工具，运用它可直观、简便、快速构建 SWOT 分析对策矩阵，有效制定企业多元化发展战略。
3.企业使命与目标要转化为现实，要有效制定和实施多元化发展战略。结合HNGZ 国有能源企业“优先发展煤化工、瓦斯清洁能源、装备制修租赁、物资产品贸易等相关产业，借助优势发展酒店服务、进军康养和白酒产业等非相关产业”的多元化发展战略，从持续优化组织架构、培育高素质管理团队、建设适宜的企业文化、推进企业产权结构多元化、依靠创新驱动发展、实施绩效考核激励、打造绿色生产企业七个方面予以保障实施，从而增强了企业多元化发展战略的完整、可行性。
4.企业实施多元化战略要因地制宜、具体问题具体分析。要结合企业核心竞争能力、资源优势和企业发展阶段等，来决定是否实施多元化、何时实施多元化，是实施相关多元化还是实施非相关多元化等。企业实施多元化经营的绩效很难衡量，实施相关多元化的企业绩效好于实施非相关多元化的企业绩效只是统计情况和一般情况，不能一概而论。在宏观环境急剧变化背景下，企业只有结合发展实际和发展阶段来选择适合的多元化发展战略，才能突破各种影响条件，取得预期目标，实现企业高质、高效发展。
参考文献（略）