第 1 章 绪论
1.1 研究背景
关于员工创造力的研究有着七十多年的历史，跨越了心理学、经济学、管理学等诸多领域。阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）的社会学习理论认为：通过观察行为，人们可以学习相关的技能或行为模式，然后将其作为行动指南，并在以后的情况下进一步执行类似的行为。创造力在这里被定义为“员工在工作过程中新颖有用的想法”。从定义中我们可以了解，创造力是包含一系列复杂思想和行为，它可以被理解为一种特殊类型的行为和思想模式。在最近的创新评论中，Shalley 等人将角色建模应用于创造力研究。他们认为，观察领导的行为模式和思维模式可以促进员工提高自己的创造力。例如，他们可能从大量复杂的信息中识别正确的问题，产生各种新颖的想法，改进这些想法并适当地应用它们。从最初的人格特质论到创造员工活动的过程论、结果论、能理论等，在诸多理论中，Amabile 的创造力成分理论是被大家认同，逐步成为主流理论。同时，大量文献和几个代表性的创造力研究都体现出，员工创造力的研究主要基于两个因素：员工/个体因素和组织/环境因素。早在 1983 年，Amabile 首先提出了创造力成分理论，之后在 1988 年、1996 年，她又陆续对理论进行了完善，代表性的观点在出版的《情境中的创造力》一书中发表了《组织中的创造力和创新模型》。在影响员工创造力的因素中工作动机、组织创新氛围和领导管理风格等发挥着重要作用。为了解个体差异在工作动机中的作用，Amabile 等人在 1994 年发展了工作偏好量表，将内、外部动机作为个体差异成分来进行测量。该量表也是目前最权威、最经典的测量员工创造力中工作动机影响机制的工具。并且国内研究者以中国人群为研究对象对该量表的信效度经过考察，发现该量表具有较好的信效度，适合中国人群。
1.1 研究背景
关于员工创造力的研究有着七十多年的历史，跨越了心理学、经济学、管理学等诸多领域。阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）的社会学习理论认为：通过观察行为，人们可以学习相关的技能或行为模式，然后将其作为行动指南，并在以后的情况下进一步执行类似的行为。创造力在这里被定义为“员工在工作过程中新颖有用的想法”。从定义中我们可以了解，创造力是包含一系列复杂思想和行为，它可以被理解为一种特殊类型的行为和思想模式。在最近的创新评论中，Shalley 等人将角色建模应用于创造力研究。他们认为，观察领导的行为模式和思维模式可以促进员工提高自己的创造力。例如，他们可能从大量复杂的信息中识别正确的问题，产生各种新颖的想法，改进这些想法并适当地应用它们。从最初的人格特质论到创造员工活动的过程论、结果论、能理论等，在诸多理论中，Amabile 的创造力成分理论是被大家认同，逐步成为主流理论。同时，大量文献和几个代表性的创造力研究都体现出，员工创造力的研究主要基于两个因素：员工/个体因素和组织/环境因素。早在 1983 年，Amabile 首先提出了创造力成分理论，之后在 1988 年、1996 年，她又陆续对理论进行了完善，代表性的观点在出版的《情境中的创造力》一书中发表了《组织中的创造力和创新模型》。在影响员工创造力的因素中工作动机、组织创新氛围和领导管理风格等发挥着重要作用。为了解个体差异在工作动机中的作用，Amabile 等人在 1994 年发展了工作偏好量表，将内、外部动机作为个体差异成分来进行测量。该量表也是目前最权威、最经典的测量员工创造力中工作动机影响机制的工具。并且国内研究者以中国人群为研究对象对该量表的信效度经过考察，发现该量表具有较好的信效度，适合中国人群。
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1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的
本文目的是探讨教练型领导对 Z 证券公司员工创造力的影响机制进行研究，同时进行实践应用。在参考大量文献，进行理论研究的基础上，对 Z 证券分支机构员工创造力及领导风格进行深入研究。然后提出假设，通过 Z 证券营业部员工的案例，及调查问卷的数据，进一步验证教练型领导对员工创造力的影响机制，提出教练型领导提升员工创造力的应用。为 Z 证券未来人力资源效能的提升，尤其是员工创造力方面，提供参考性方向和建议。
1.2.2 研究意义
1.2.1 研究目的
本文目的是探讨教练型领导对 Z 证券公司员工创造力的影响机制进行研究，同时进行实践应用。在参考大量文献，进行理论研究的基础上，对 Z 证券分支机构员工创造力及领导风格进行深入研究。然后提出假设，通过 Z 证券营业部员工的案例，及调查问卷的数据，进一步验证教练型领导对员工创造力的影响机制，提出教练型领导提升员工创造力的应用。为 Z 证券未来人力资源效能的提升，尤其是员工创造力方面，提供参考性方向和建议。
1.2.2 研究意义
（1）理论意义。
理论指导实践，实践创新理论。员工创造力受到多种因素的影响，在众多影响因素中，往往我们只关注了个人因素、工作特性、组织文化等因素，而较少探讨领导风格对员工创造力的影响。即使部分领导风格对于员工创造力的影响也多集中于传统领导理论，例如变革型领导、交易型领导对员工创造力的影响。通过多角度的梳理，员工创造力的研究还存在一些不足。领导风格影响员工创造力的研究在西方国家的研究中有所验证，但这些研究是否适用于我国，甚至高速发展的券商行业，以及具体到券商行业龙头地位的 Z 券商分支机构，仍需得到进一步验证。同时这些研究更多的侧重于员工个人因素对员工创造力的影响，较少关注领导层面对员工创造力的影响。即使有少量涉及领导风格，也是宏观层面，并未进行深入细分，尤其案例分析研究较少。本文将从 Z 证券分支机构实际案例出发，探讨教练型领导风格对员工创造力的影响。因此，对人力资源管理方面有较强的理论意义。
（2）实践意义。
近年，资本市场伴随我国经济发展迅猛，券商行业是经济发展中重要的中介机构。然而，从各类数据发现，证券行业新一轮战略转型大潮已经开启，业态模式发生重大变化，经纪业务推动零售效能向财富管理业务迅速转型，机构、投行业务端加快步伐，向综合金融布局方向发展。市场机会稍纵即逝，在此期间，券商营业部需要紧跟行业转型步伐，极大提升员工创造力。在此背景下，人力资源在企业的选、育、用、留环节需要扮演重要角色，人力资源效能的高低直接影响到券商的绩效。而受行业专业性及经验限制，目前对员工创造力的促进和培育环节尤为重要。Z 证券作为券商行业龙头老大，始终引领券商行业高速发展，所以Z 证券分支机构员工创造力的提升尤为关键。
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2.2 教练型领导
若要对教练型领导的概念和涵义进行界定，首先要对领导生命周期理论进行解读，因为教练型领导源于领导生命周期理论。是领导生命周期理论当中的一种领导风格。
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近年，资本市场伴随我国经济发展迅猛，券商行业是经济发展中重要的中介机构。然而，从各类数据发现，证券行业新一轮战略转型大潮已经开启，业态模式发生重大变化，经纪业务推动零售效能向财富管理业务迅速转型，机构、投行业务端加快步伐，向综合金融布局方向发展。市场机会稍纵即逝，在此期间，券商营业部需要紧跟行业转型步伐，极大提升员工创造力。在此背景下，人力资源在企业的选、育、用、留环节需要扮演重要角色，人力资源效能的高低直接影响到券商的绩效。而受行业专业性及经验限制，目前对员工创造力的促进和培育环节尤为重要。Z 证券作为券商行业龙头老大，始终引领券商行业高速发展，所以Z 证券分支机构员工创造力的提升尤为关键。
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第 2 章 理论基础及文献综述
2.1 员工创造力
2.1.1 员工创造力的涵义
关于创造力的研究最早出现在 1950 年,首先在心理学领域取得进展，比较集中的是社会学习理论。他认为通过观察行为，人们可以学习相关的技能或行为模式，然后将其作为行动指南，并在以后的情况下进一步执行类似的行为。所以员工或者个体的创造力在这里被定义为“员工在工作过程中新颖有用的想法”。
从定义中我们可以了解，创造力是包含一系列复杂思想和行为。换句话说，它可以被理解为一种特殊类型的行为和思想模式。
后来员工创造力逐步发展至社会学、管理学领域，并取得丰富的研究成果。在管理学领域，对于员工创造力的主流观点常引用 Amabile 在 1983 年提出，并在 1996 完善的创造力成分理论，即员工对于企业的产品、程序、流程、服务等有一些新的、有意义的思想的产生。
该理论有两个标志性的特征，一是新颖的，二是有用的，是从结果的角度来理解创造力，这就可以把研究转变为从创造结果的维度来评价员工创造力。
2.1 员工创造力
2.1.1 员工创造力的涵义
关于创造力的研究最早出现在 1950 年,首先在心理学领域取得进展，比较集中的是社会学习理论。他认为通过观察行为，人们可以学习相关的技能或行为模式，然后将其作为行动指南，并在以后的情况下进一步执行类似的行为。所以员工或者个体的创造力在这里被定义为“员工在工作过程中新颖有用的想法”。
从定义中我们可以了解，创造力是包含一系列复杂思想和行为。换句话说，它可以被理解为一种特殊类型的行为和思想模式。
后来员工创造力逐步发展至社会学、管理学领域，并取得丰富的研究成果。在管理学领域，对于员工创造力的主流观点常引用 Amabile 在 1983 年提出，并在 1996 完善的创造力成分理论，即员工对于企业的产品、程序、流程、服务等有一些新的、有意义的思想的产生。
该理论有两个标志性的特征，一是新颖的，二是有用的，是从结果的角度来理解创造力，这就可以把研究转变为从创造结果的维度来评价员工创造力。
2.1.2 创造力成分理论
创造力成分理论是 Amabile 在 1983 年提出的，后经多次修正后确定。该理论认为员工或个体创造力是由相关领域的专业性、工作动机和相关领域创造性的思考的技能三部分组成。员工在这三部分上的能力越高，就说明作为个体，其创造力的开发程度越高。所以，对于研究员工创造性活动，这三个方面在所有领域都很重要。这三部分的相互联系、相互作用，决定了个体创造力水平的高低。
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创造力成分理论是 Amabile 在 1983 年提出的，后经多次修正后确定。该理论认为员工或个体创造力是由相关领域的专业性、工作动机和相关领域创造性的思考的技能三部分组成。员工在这三部分上的能力越高，就说明作为个体，其创造力的开发程度越高。所以，对于研究员工创造性活动，这三个方面在所有领域都很重要。这三部分的相互联系、相互作用，决定了个体创造力水平的高低。
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2.2 教练型领导
若要对教练型领导的概念和涵义进行界定，首先要对领导生命周期理论进行解读，因为教练型领导源于领导生命周期理论。是领导生命周期理论当中的一种领导风格。
2.2.1 领导生命周期理论
领导理论从早期的特质论发展到行为论、权变论、以及后来的新领导理论，受到越来越多国内外学者的关注。领导风格是领导者行为模式的一种体现，不同领导者在影响员工或者下属时，会采用不同的行为模式，达到影响员工的管理目的。领导生命周期理论是由 A.K.Karman 于 1966 年首先提出，后由 Hersey 和Blanchard 于 1976 年发展和完善的，通常也被称为情景领导理论，它是权变理论的分支，重点在于重视下属。主要观点认为，领导者的领导风格应该适应下属的成熟度，下属以工作/任务行为为导向，成熟度分为不成熟、初步成熟、比较成熟、成熟，对应的领导应该做出相应领导风格的调整，从关系行为的角度来调整，以适应下属，这样才是能成为有效的领导。
领导理论从早期的特质论发展到行为论、权变论、以及后来的新领导理论，受到越来越多国内外学者的关注。领导风格是领导者行为模式的一种体现，不同领导者在影响员工或者下属时，会采用不同的行为模式，达到影响员工的管理目的。领导生命周期理论是由 A.K.Karman 于 1966 年首先提出，后由 Hersey 和Blanchard 于 1976 年发展和完善的，通常也被称为情景领导理论，它是权变理论的分支，重点在于重视下属。主要观点认为，领导者的领导风格应该适应下属的成熟度，下属以工作/任务行为为导向，成熟度分为不成熟、初步成熟、比较成熟、成熟，对应的领导应该做出相应领导风格的调整，从关系行为的角度来调整，以适应下属，这样才是能成为有效的领导。
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第 3 章 Z 证券员工创造力及领导团队现状分析...............................18
3.1 公司概况及组织架构................. 18
3.2 Z 证券员工创造力.............................. 19
第 4 章 教练型领导对 Z 证券员工创造力的影响分析......................26
4.1 研究假设....................... 26
4.2 调查问卷的设计与发放............................ 27
第 5 章 教练型领导提升员工创造力的实践应用........................39
5.1 建立有效沟通和反馈机制..............................39
5.2 帮助员工有效识别自身优势.................................39
第 5 章 教练型领导提升员工创造力的实践应用
5.1 建立有效沟通和反馈机制
有效沟通机制可以提高企业工作效率，促进领导与员工之间的“伙伴”关系，提高员工的工作动机，创造激发创新的组织氛围，提高员工创造力。
根据教练型领导特点，若想建立有效沟通机制。首先，领导要善于“问”，问题最好主题明确，结合实际工作，层层深入。例如 Z 证券，如果员工工作绩效出现问题，工作积极性不高。尽量不要问“你为什么实现不了绩效？”，这种问题内容过于宽泛，解答起来难以入手，而且否定的问题更显批判性，带给员工较强的压迫感，容易形成心理暗示，产生抵触情绪或负面效应。可以启发性的提问“针对绩效的提升，做了哪几个动作？”“每个动作的具体过程和做法？”。这种问题更加具体，使员工关注具体工作细节，帮助员工逐步回忆和梳理。领导者可以通过发问来了解细节和过程，帮助员工发现他自身可能意识不到的问题，同时帮助员工回顾自身的付出和努力，从心理的角度对未来成效有所期待，激发员工的工作动机，使员工对工作更有兴趣，进一步激发员工创造力。
有效沟通机制可以提高企业工作效率，促进领导与员工之间的“伙伴”关系，提高员工的工作动机，创造激发创新的组织氛围，提高员工创造力。
根据教练型领导特点，若想建立有效沟通机制。首先，领导要善于“问”，问题最好主题明确，结合实际工作，层层深入。例如 Z 证券，如果员工工作绩效出现问题，工作积极性不高。尽量不要问“你为什么实现不了绩效？”，这种问题内容过于宽泛，解答起来难以入手，而且否定的问题更显批判性，带给员工较强的压迫感，容易形成心理暗示，产生抵触情绪或负面效应。可以启发性的提问“针对绩效的提升，做了哪几个动作？”“每个动作的具体过程和做法？”。这种问题更加具体，使员工关注具体工作细节，帮助员工逐步回忆和梳理。领导者可以通过发问来了解细节和过程，帮助员工发现他自身可能意识不到的问题，同时帮助员工回顾自身的付出和努力，从心理的角度对未来成效有所期待，激发员工的工作动机，使员工对工作更有兴趣，进一步激发员工创造力。
除了“发问”，领导者同时要善于“聆听”。要耐心聆听员工的回答，帮助识别回答当中哪些是有效信息，哪些是无效信息。进而分析这些有效信息背后的逻辑和问题，抓住聆听所获得的核心关键点。降低员工工作难度，给员工创造轻松、愉悦的组织氛围。另外，通过“聆听”，让员工感受到被重视、被尊重，增加员工体验，使员工更愿意付出，从内而外提升员工创造力。
教练型领导还应该对员工有反馈机制。实际工作当中，员工针对领导的管理动作并不能够完全理解，可能存在很多抱怨。如果领导不善于反馈，或者不屑于反馈，日积月累会产生很多误解，导致员工很委屈，或者不理解，进而降低工作效率，降低员工工作动机。教练型领导可以通过建立反馈机制，让员工知道领导工作的计划以及领导对其工作的满意程度等。提升员工工作动机，形成快速正反馈，提升组织氛围的沟通效率，进而提升员工创造力。
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教练型领导还应该对员工有反馈机制。实际工作当中，员工针对领导的管理动作并不能够完全理解，可能存在很多抱怨。如果领导不善于反馈，或者不屑于反馈，日积月累会产生很多误解，导致员工很委屈，或者不理解，进而降低工作效率，降低员工工作动机。教练型领导可以通过建立反馈机制，让员工知道领导工作的计划以及领导对其工作的满意程度等。提升员工工作动机，形成快速正反馈，提升组织氛围的沟通效率，进而提升员工创造力。
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第 6 章 结论、局限及展望
6.1 研究结论
本研究探讨了领导风格、员工创造力的理论基础，分析了 Z 证券分支机构员工创造力、领导风格的现状。结合 Z 证券公司实际情况，借助调查问卷对教练型领导影响员工创造力的机制进行分析。揭示出教练型领导与员工创造力之间的作用机制。具体研究结论如下：
（1）教练型领导对工作动机、组织氛围有显著影响
通过相关性分析我们发现，教练型领导对工作动机和组织氛围有显著的正相关关系，并且教练型领导对工作动机的影响大于对组织氛围的影响。在实际管理过程中，教练型领导通过表扬、倾听、有效反馈、辅导等手段，以此来帮助员工解决实际工作中遇到的困难和问题，减少新员工的试错率，提高员工的自信心，激发思考问题的能力，提高员工工作动机。同时通过强调责任、信息分享等教练型领导风格，使员工在组织氛围中获得被尊重感、提高自信心，提升整个组织氛围创新能力。
6.1 研究结论
本研究探讨了领导风格、员工创造力的理论基础，分析了 Z 证券分支机构员工创造力、领导风格的现状。结合 Z 证券公司实际情况，借助调查问卷对教练型领导影响员工创造力的机制进行分析。揭示出教练型领导与员工创造力之间的作用机制。具体研究结论如下：
（1）教练型领导对工作动机、组织氛围有显著影响
通过相关性分析我们发现，教练型领导对工作动机和组织氛围有显著的正相关关系，并且教练型领导对工作动机的影响大于对组织氛围的影响。在实际管理过程中，教练型领导通过表扬、倾听、有效反馈、辅导等手段，以此来帮助员工解决实际工作中遇到的困难和问题，减少新员工的试错率，提高员工的自信心，激发思考问题的能力，提高员工工作动机。同时通过强调责任、信息分享等教练型领导风格，使员工在组织氛围中获得被尊重感、提高自信心，提升整个组织氛围创新能力。
（2）工作动机、组织氛围对员工创造力有显著影响
通过相关性分析我们发现，工作动机和组织氛围对员工创造力有显著的正相关关系，并且工作动机和组织氛围对员工创造力影响相差不大。根据创造力成分理论，工作动机和组织氛围是影响员工创造力的重要因素。该结论通过实际案例数据也得到验证，并且相关系数非常高，可以解释员工创造力 90.4%的变化原因。能够通过工作动机、组织氛围，高度体现员工创造力。
（3）工作动机、组织氛围有中介作用
工作动机和组织氛围在教练型领导风格和授权型领导风格对员工创造力影响的过程中起到中介作用。教练型领导通过影响工作动机和组织氛围，进一步来影响员工创造力，并且影响作用较大，高度相关。教练型领导通过工作动机、组织氛围对员工创造力的间接影响大于教练型领导对员工创造力的直接影响。说明中介作用十分重要，能够加强教练型领导对员工创造力的影响。
参考文献（略）
通过相关性分析我们发现，工作动机和组织氛围对员工创造力有显著的正相关关系，并且工作动机和组织氛围对员工创造力影响相差不大。根据创造力成分理论，工作动机和组织氛围是影响员工创造力的重要因素。该结论通过实际案例数据也得到验证，并且相关系数非常高，可以解释员工创造力 90.4%的变化原因。能够通过工作动机、组织氛围，高度体现员工创造力。
（3）工作动机、组织氛围有中介作用
工作动机和组织氛围在教练型领导风格和授权型领导风格对员工创造力影响的过程中起到中介作用。教练型领导通过影响工作动机和组织氛围，进一步来影响员工创造力，并且影响作用较大，高度相关。教练型领导通过工作动机、组织氛围对员工创造力的间接影响大于教练型领导对员工创造力的直接影响。说明中介作用十分重要，能够加强教练型领导对员工创造力的影响。
参考文献（略）