第 1 章 绪论
1.1 研究背景及研究意义
1.1.1 课题研究背景
自 2015 年“新电改”方案推出以来，三年的时间里，依据相关的规定，利用一系列的措施，发电企业营销模式已经从“指令发电—单一售电”计划模式，逐步向“订单发电-多元售电”市场竞争模式转变。
发电企业向售电产业链延伸，导致发电企业的经营定位、运营模式发生根本性改变，经营战略定位由发电集团向综合能源服务商转变，运营模式将由生产经营型向经营生产服务型转变，同时经营管理面临巨大挑战。首先，同业竞争更为激烈，竞争领域逐步扩大到价格竞争、用户市场的争夺、用电服务竞争以及信誉竞争等方面。其次，下游用户市场的议价能力提升。放开发电和售电端后，日趋增多的售电主体将提高下游市场的组织化程度和议价能力，上网电价下行压力增大。其次，煤电矛盾突出、新环保政策日益严苛，发电企业整体出现盈利水平不理想、负债率高、现金流短缺的格局，同时大部分国有火力发电企业转型较慢，还处于计划模式惯性中，市场化经验不足，市场营销力度、抢占优质客户、报价方案制定、经营指标预判、员工积极性等方面暴露出弱势和不足。
1.1 研究背景及研究意义
1.1.1 课题研究背景
自 2015 年“新电改”方案推出以来，三年的时间里，依据相关的规定，利用一系列的措施，发电企业营销模式已经从“指令发电—单一售电”计划模式，逐步向“订单发电-多元售电”市场竞争模式转变。
发电企业向售电产业链延伸，导致发电企业的经营定位、运营模式发生根本性改变，经营战略定位由发电集团向综合能源服务商转变，运营模式将由生产经营型向经营生产服务型转变，同时经营管理面临巨大挑战。首先，同业竞争更为激烈，竞争领域逐步扩大到价格竞争、用户市场的争夺、用电服务竞争以及信誉竞争等方面。其次，下游用户市场的议价能力提升。放开发电和售电端后，日趋增多的售电主体将提高下游市场的组织化程度和议价能力，上网电价下行压力增大。其次，煤电矛盾突出、新环保政策日益严苛，发电企业整体出现盈利水平不理想、负债率高、现金流短缺的格局，同时大部分国有火力发电企业转型较慢，还处于计划模式惯性中，市场化经验不足，市场营销力度、抢占优质客户、报价方案制定、经营指标预判、员工积极性等方面暴露出弱势和不足。
新市场环境下，发电企业追求的已不是指令性的电热产品的生产和投资规模的扩大，更追求的是企业价值的增长和竞争能力提升。企业价值的实现是股东价值和其他利益相关者价值共同实现的过程，经济增加值 EVA 是以股东价值为中心的财务指标，它减少会计信息失真的影响，着眼于企业的投资质量，与市场价值存在密切联系。平衡记分卡 BSC 是以企业战略为核心，强调非财务指标的重要性，从四个维度绩效考核来沟通企业目标与经营活动的关系，代表股东、客户、员工和社会公众的利益实现过程。但是两种绩效考核方法均存在各自的优缺点。引入 EVA 作为 BSC体系中的财务方面的核心指标，同时根据目前企业经营情况合理增加其他相关指标，构建兼顾短期与长期、财务与非财务、过程与结果、内部与外部相结合的绩效考核指标，在企业价值创造和薪酬激励机制之间架起一座桥梁，为企业找到价值驱动的路径。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
（1）价值创造理论研究现状
西方国家非常看重绩效考核，相关的科研工作很早就进行了，最初的企业价值观念来源于 1958 年美国学者 Merton Miller 和 Franco Modigliani 提出了 MM 理论，对资本的构成、成本还有公司价值的重要关联进行了阐释，给后续的价值模型研究带来了重要的参考。二十世纪八十年代开始，企业价值的研究阶段重点由管控支出变得更加多元化，更加注重价值的控制,将关注点放在了公司价值创造上。
Alfred Roppaport（1986）提出著名的股东价值模型，通过分析风险和收益之间关系的因素，确定了销售增长率、 营业毛利率、所得税税率、营运资本投资、固定资产投资、资本成本和企业价值增长期等创造企业价值的因素[1]。
Tom Copeland 和 Tim Koller（1994）表示价值管理最重要的目的便是让股东获得更多的价值，并且阐释了相关的原理，同时，根据这样的内容，找到让股东获得更多价值的措施。其支出公司价值的根本驱动要素是投资资本回报率、企业预期增长率这两个财务指标[2]。
1.2.1 国外研究现状
（1）价值创造理论研究现状
西方国家非常看重绩效考核，相关的科研工作很早就进行了，最初的企业价值观念来源于 1958 年美国学者 Merton Miller 和 Franco Modigliani 提出了 MM 理论，对资本的构成、成本还有公司价值的重要关联进行了阐释，给后续的价值模型研究带来了重要的参考。二十世纪八十年代开始，企业价值的研究阶段重点由管控支出变得更加多元化，更加注重价值的控制,将关注点放在了公司价值创造上。
Alfred Roppaport（1986）提出著名的股东价值模型，通过分析风险和收益之间关系的因素，确定了销售增长率、 营业毛利率、所得税税率、营运资本投资、固定资产投资、资本成本和企业价值增长期等创造企业价值的因素[1]。
Tom Copeland 和 Tim Koller（1994）表示价值管理最重要的目的便是让股东获得更多的价值，并且阐释了相关的原理，同时，根据这样的内容，找到让股东获得更多价值的措施。其支出公司价值的根本驱动要素是投资资本回报率、企业预期增长率这两个财务指标[2]。
Ken Blanchard（2003）在《价值管理》一书中提出“价值管理”的定义，他认为企业的成功来源于大多数股东、员工和消费者的满意，价值管理就是在价值评估基础上的价值创造过程[3]。
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第 2 章 相关理论概述
2.1 企业价值理论概述
2.1.1 价值创造的内涵
企业价值在当前的公司管理中比较常见，这是 Modigliani、Miller 的重要研究成果,并且还设置了 MM 模型,这对于价值理论的成长有很大的助力。企业价值的成长历经了几个重要的阶段，分别为利润、股东利益,而现阶段，此含义的重要判定方式有这样几类:现金流量、会计利润、财务与非财务指标[30]。
其中，以现金流量的为依据的内容就有资本价值、MM 资本结构、自由现金流量、七大价值驱动。这样一系列的重要论断，都是根据现金流量进行判定的,将其当成了重要的标准。
而以会计利润的为依据的内容最重要的标准就是剩余利润。早在上世纪中期，剩余利润这一词汇就由 Electric 首先发表出来。到了 90 年代初,Joel Stern、 BennettStewart 将关注点放在了经济增加值上,表示此附加值就是利润减去成本的结果。著名的 EVA 理论由此被推出，其主要的目的就是为了研究价值创造中的一系列突出的要素。相关的从业者对于 EVA 非常看重，对于其中的价值驱动因素开展了深层次的研究。
2.1 企业价值理论概述
2.1.1 价值创造的内涵
企业价值在当前的公司管理中比较常见，这是 Modigliani、Miller 的重要研究成果,并且还设置了 MM 模型,这对于价值理论的成长有很大的助力。企业价值的成长历经了几个重要的阶段，分别为利润、股东利益,而现阶段，此含义的重要判定方式有这样几类:现金流量、会计利润、财务与非财务指标[30]。
其中，以现金流量的为依据的内容就有资本价值、MM 资本结构、自由现金流量、七大价值驱动。这样一系列的重要论断，都是根据现金流量进行判定的,将其当成了重要的标准。
而以会计利润的为依据的内容最重要的标准就是剩余利润。早在上世纪中期，剩余利润这一词汇就由 Electric 首先发表出来。到了 90 年代初,Joel Stern、 BennettStewart 将关注点放在了经济增加值上,表示此附加值就是利润减去成本的结果。著名的 EVA 理论由此被推出，其主要的目的就是为了研究价值创造中的一系列突出的要素。相关的从业者对于 EVA 非常看重，对于其中的价值驱动因素开展了深层次的研究。
因为行业大环境是在不断变化的，公司自身也会出现一定程度的改变，技术、人力的重要性更加突出，不断助力价值提升，以前只是通过财务指标分析公司的情况，慢慢的已经发展为通过综合业绩考察公司的成长情况评价时期。Kaplanh，Norton（1993）把企业价值管理跟平衡计分卡结合到一起，简历通过财务指标与非财务指标相结合的企业管理模式,他们将客户、学习与成长、内部流程作为非财务指标的要素[31]。
以上关于价值创造的阐释都具有其理论基础和现实意义，但是本文的研究对象是国有电力企业，需要其承担较大的社会责任，有别于上市公司关于价值最大化的追求目标。同时，基于现金流量和利润的两种价值创造理论对于客户、内部流程及成长学习等非财务指标重视不足。因此，本文通过运用财务与非财务指标结合的价值创造理论，对目标企业进行分析研究。
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2.2 绩效考核理论研究
2.2.1 绩效考核的定义
Rummler 和 Brache（1965）把绩效分为三个维度：组织、员工以及流程，通常来说，组织绩效可以看到公司工作的具体的成效还有获利的状况[34]。公司领导要利用具体的指标系统了解公司的生产情况，并且给股东带来重要的资讯，找到业绩提升的目标。这样的考核方式通常作为上级评价下级的办法，一般是由公司人事部处理的。利用准确的评估能够了解公司成长中的一些具体的情况，给股东带来重要的信息，并且找到自身的一些重要的问题所在，并且有针对性的进行改善。这样的评价通常应该设置相应的标准，应该反映公司的管理需求。
关于绩效考核的分析工作早在上世纪开始阶段就已经进行了，所有权和经营权两种权利分开，让所有的投资方变得非常看重公司的财务情况，一直发展至 90 年代，公司不再仅看到短时间的成效，对于企业长期的成长也更加看重，财务、非财务相关的一些具体的指标开始相互融合，形成了完善的考核系统。
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2.2 绩效考核理论研究
2.2.1 绩效考核的定义
Rummler 和 Brache（1965）把绩效分为三个维度：组织、员工以及流程，通常来说，组织绩效可以看到公司工作的具体的成效还有获利的状况[34]。公司领导要利用具体的指标系统了解公司的生产情况，并且给股东带来重要的资讯，找到业绩提升的目标。这样的考核方式通常作为上级评价下级的办法，一般是由公司人事部处理的。利用准确的评估能够了解公司成长中的一些具体的情况，给股东带来重要的信息，并且找到自身的一些重要的问题所在，并且有针对性的进行改善。这样的评价通常应该设置相应的标准，应该反映公司的管理需求。
关于绩效考核的分析工作早在上世纪开始阶段就已经进行了，所有权和经营权两种权利分开，让所有的投资方变得非常看重公司的财务情况，一直发展至 90 年代，公司不再仅看到短时间的成效，对于企业长期的成长也更加看重，财务、非财务相关的一些具体的指标开始相互融合，形成了完善的考核系统。
2.2.2 绩效考核的流程
通常来讲，企业的绩效考核是一个完整的闭环控制系统，其各个环节关联性极强。在闭环管理机制下，企业按照计划、施行、评估、沟通及反馈等五个环节进行管理，往复循环地执行，最终提高企业整体的绩效能力。
（1）绩效考核计划
作为每一次绩效考核循环的起点，绩效考核计划在闭环机制中扮演着重要角色。该环节的主要内容如下：首先，设计具体的绩效考核内容。这要求管理层人员针对企业的运营状态进行分析，考虑到企业在经营方面的固有条件，把握企业生产能力水平，制定合理可行的绩效考核方案内容。其次，设计绩效评估方案，为本次评估环节提供依据。这也是确保本次绩效考核有效施行的重要手段。
（2）绩效考核施行
绩效考核是针对整个企业开展的，即包括基层员工，又包括绩效考核方案的设计者（管理层人员）。因此，绩效考核的施行就要求企业全体人员均参与其中，由管理层下达绩效考核目标、内容及评估方法，将本次绩效考核方案公开亮化，确保企业内每一个成员都能够了解。随后，在施行过程中，管理者应定期展开访谈、问卷调查等沟通活动，以便于及时发现绩效考核漏洞。
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第3章 秦皇岛电厂绩效考核现状及存在问题...............................18
通常来讲，企业的绩效考核是一个完整的闭环控制系统，其各个环节关联性极强。在闭环管理机制下，企业按照计划、施行、评估、沟通及反馈等五个环节进行管理，往复循环地执行，最终提高企业整体的绩效能力。
（1）绩效考核计划
作为每一次绩效考核循环的起点，绩效考核计划在闭环机制中扮演着重要角色。该环节的主要内容如下：首先，设计具体的绩效考核内容。这要求管理层人员针对企业的运营状态进行分析，考虑到企业在经营方面的固有条件，把握企业生产能力水平，制定合理可行的绩效考核方案内容。其次，设计绩效评估方案，为本次评估环节提供依据。这也是确保本次绩效考核有效施行的重要手段。
（2）绩效考核施行
绩效考核是针对整个企业开展的，即包括基层员工，又包括绩效考核方案的设计者（管理层人员）。因此，绩效考核的施行就要求企业全体人员均参与其中，由管理层下达绩效考核目标、内容及评估方法，将本次绩效考核方案公开亮化，确保企业内每一个成员都能够了解。随后，在施行过程中，管理者应定期展开访谈、问卷调查等沟通活动，以便于及时发现绩效考核漏洞。
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第3章 秦皇岛电厂绩效考核现状及存在问题...............................18
3.1.1 企业基本情况简介..........................18
3.1.2 企业组织机构设置情况..................................18
第 4 章 秦皇岛电厂绩效考核体系的构建...............................30
4.1 企业绩效考核体系的构建原则.................................30
4.2 企业绩效考核体系的构建思路..............................31
4.2.1 以价值创造为目标.....................................31
4.2.2 以 EVA 为核心财务指标............................. 31
第 5 章 秦皇岛电厂绩效考核体系的实施...............................51
5.1 计划阶段.......................................51
5.1.1 绩效考核指标的组织结构....................................52
5.1.2 绩效考核指标的分解.......................................53
第 6 章 秦皇岛电厂绩效考核体系实施的保障措施
6.1 加强企业内部价值创造理念宣传
公司文化体现的是一个企业的软实力，是员工精神面貌的集中体现，也表现出员工的综合素质，每一个企业的文化都有专属的特点，是其他企业无法效仿和模拟的，这就是其参与市场竞争的核心要素[47]。将价值创造的理念的引入企业文化中，有助于公司形成以价值创造为核心的绩效考核文化，变为企业经营管精髓的重要组成部分，如图 6-1 所示。
6.1 加强企业内部价值创造理念宣传
公司文化体现的是一个企业的软实力，是员工精神面貌的集中体现，也表现出员工的综合素质，每一个企业的文化都有专属的特点，是其他企业无法效仿和模拟的，这就是其参与市场竞争的核心要素[47]。将价值创造的理念的引入企业文化中，有助于公司形成以价值创造为核心的绩效考核文化，变为企业经营管精髓的重要组成部分，如图 6-1 所示。
从上图可以看出，价值思维对于一些公司的突出作用，企业需要充分挖掘影响企业价值创造的关键领域和作业环节，将增值、高风险的作业作为价值管理的核心，取得领导层的重视。要不断进行价值管理的宣导工作，对基层部门和员工有针对性的开展 EVA 和 BSC 理念的培训，层层渗透，组织开展价值导向派生的各种活动，如有奖问答、知识竞赛等活动，让公司全员主动理解 EVA 绩效薪酬考核对企业和自身当前及长远利益的帮助，明确各自在工作中如何有效为企业价值创造做贡献，逐渐形成以价值管理为导向的企业文化。
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结论
价值创造能够良好的反映公司价值增值的整个流程，充分挖掘其中的价值链，并对此开展深入的研究。在这里会利用价值创造相关的原理，以秦皇岛电厂为主要的对象，研究其重要的价值驱动方面的要素，设置完善的绩效考核系统，这样就可以给发电公司带来更多的参考，找到更多价值创造的方式。具体结论如下：
价值创造可以更直接的体现企业价值增值的过程，从价值发现、价值分析、价值考核、价值分配这一条价值链对企业进行分析。本文基于价值创造的视角，分析秦皇岛电厂的价值驱动因素，深入挖掘企业价值创造的环节，将 EVA 作为企业的核心财务指标，并基于价值创造全面引进非财务指标，构建出基于价值创造的企业绩效考核指标体系结构。该考核指标体系更全面有效的整合了考核指标，对当期创造出的价值进行有效衡量并对未来创造的价值进行合理预测，对传统绩效考核指标体系结构存在的缺陷进行良好的补充，同时又从计划、监督调整、考核激励三个阶段阐述了考核体系的实施。该指标体系的构建对实现从考核指标向管理工具转变、从结果考核向过程控制转变，提升火力发电企业的价值创造能力有积极的意义。论文主要形成了以下结论：
（1）绩效考核体系需要与企业发展战略相匹配。企业内部环境和外部环境都在不断变化。企业对员工对自身发展的定位和要求也不可能一成不变，这就要求绩效考核体系需要根据企业实际情况进行不断的优化、调整，以便适应企业发展的要求，为企业发展源源不断地提供动力。
价值创造能够良好的反映公司价值增值的整个流程，充分挖掘其中的价值链，并对此开展深入的研究。在这里会利用价值创造相关的原理，以秦皇岛电厂为主要的对象，研究其重要的价值驱动方面的要素，设置完善的绩效考核系统，这样就可以给发电公司带来更多的参考，找到更多价值创造的方式。具体结论如下：
价值创造可以更直接的体现企业价值增值的过程，从价值发现、价值分析、价值考核、价值分配这一条价值链对企业进行分析。本文基于价值创造的视角，分析秦皇岛电厂的价值驱动因素，深入挖掘企业价值创造的环节，将 EVA 作为企业的核心财务指标，并基于价值创造全面引进非财务指标，构建出基于价值创造的企业绩效考核指标体系结构。该考核指标体系更全面有效的整合了考核指标，对当期创造出的价值进行有效衡量并对未来创造的价值进行合理预测，对传统绩效考核指标体系结构存在的缺陷进行良好的补充，同时又从计划、监督调整、考核激励三个阶段阐述了考核体系的实施。该指标体系的构建对实现从考核指标向管理工具转变、从结果考核向过程控制转变，提升火力发电企业的价值创造能力有积极的意义。论文主要形成了以下结论：
（1）绩效考核体系需要与企业发展战略相匹配。企业内部环境和外部环境都在不断变化。企业对员工对自身发展的定位和要求也不可能一成不变，这就要求绩效考核体系需要根据企业实际情况进行不断的优化、调整，以便适应企业发展的要求，为企业发展源源不断地提供动力。
（2）提高绩效考核指标的选择与权重设置的对于企业目标的针对性。秦皇岛电厂的企业绩效考核模式从不同侧面包涵了价值创造理念和价值考核思想，满足价值管理需求、将价值管理总目标与火力发电企业日常管理实务相结合。从价值驱动因素分析入手，从 EVA 等财务指标和顾客、内部经营流程、学习与创新、社会责任等非财务指标的层层分解，解析了火电企业的价值创造过程，为火电企业各部门及基层岗位创造价值提供一定的引导作用。
参考文献(略)
参考文献(略)