第 1 章 绪论
1.1 选题背景及意义
国内商业银行长期以来都采取网点分散式的营运作业模式，营业网点柜面承担着大部分的交易处理量。近年来，客户需求的多样化、信息技术的迅猛发展以及金融竞争的白热化，商业银行传统的运营模式已逐渐不能适应这种新的变化，都迫使商业银行必须面对急剧变化的市场需求、市场环境和市场态势做出反应和调整，探索出一条使银行摆脱困境的道路。近 30 年来,国际先进商业银行借助 IT技术,以后台业务运营集约化为核心的业务变革取得了明显的成效。其主要做法是:进行前后台业务分离,前台受理客户提交的交易为主,强化网点的营销渠道作用;后台以处理交易为主,主要承担保障支付的职责。前后台业务分离使前台主要发挥客户服务和产品营销功能；后台则为前台提供服务,不断提高后台业务处理的标准化和专业化水平,有效提升风险控制和客户服务水平,为银行的可持续发展创造源源不断的动力。这些都推动着我国商业银行开始陆续实施前后台业务分离这一重大的战略性变革。在过去的操作模式下，柜面人员需完成从接票到记账的全过程，负担重，劳动强度大，无法更有效地跟客户进行交流，更无法进行客户需求的挖掘和开展银行产品的推介与营销。实施柜面业务前后台分离将柜面受理的业务最大限度地移到后台处理,简化了前台处理环节,降低柜员工作强度,缩短业务处理时间,业务处理效率明显得到提高。柜员可以有时间充分挖掘客户需求,开展有针对性的营销,满足客户多方位的服务需要,提高前台的综合营销能力,促进网点功能由交易核算型向销售服务型的转变；其次，商业银行现有后台的规模化作业机制尚未建立,工厂化程度较低，无任何成本优势。实施柜面业务前后台分离可通过后台集中业务外包减少前台不同机构相同岗位的柜员,节约人员管理成本。同时后台集中处理后, 新产品新业务的相关培训只需在后台中心进行,缩小了培训范围,降低了培训成本,培训效果也能得到有效保证，解决了原有模式下培训成本高的问题。
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1.2 国内外研究现状
国内商业银行实行银行业务再造起步相对较晚，首先在以工商银行、建设银行等国有大型商业银行为试点的情况下逐步进行，之后，民生银行、光大银行、中信银行等股份制银行也加入到这一业务改革当中（徐西进，2011）[1]。因此，在这一现实背景下，国内学者对这一问题也纷纷展开研究。国内关于银行前后台业务分离的研究主要集中于以下三个方面，一是有关前后台业务分离中存在的问题、对策及实施过程，二是有关前后台业务分离中存在的风险，三是影响前后台业务分离的因素及基本的业务模式。首先，就前后台业务分离中存在的问题及对策措施，目前已有的研究主要如下:王力(2007)认为金融企业运营成本压力日益突出、信息技术的迅猛、金融创新和金融自由化发展使得国际金融产业呈现出前台与后台业务加快分离和后台业务部门分工不断细化的发展趋势[2]。姜海丽(2010)以农业银行某分行为例，首先分析了商业银行柜面业务流程的现状，指出现有商业银行柜面业务流程的现状表现出“五化”特征：一是信息系统“部门化”，二是产品“多样化”，三是后台管理“重复化”，四是业务流程和管理模式“传统化”，五是会计核算“分散化”；接着分析了商业银行柜面业务流程中存在的问题，主要表现在一下几大方面：一是低效业务和客户充斥网点柜面，二是自助设备和电子渠道对柜面业务分流作用不明显，三是大堂经理作用发挥不到位，柜面分流缺乏配套机制和措施业务，四是柜员配备不足，高低柜业务量失衡，营业机构超负荷运转问题突出。
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第 2 章 建设银行柜面业务前后台分离的一般理论
2.1 国内外同业柜面业务前后台分离业务处理的实践
国外同业于上世纪 80 年代前后，启动前后台分离和交易类业务后台集中处理，运用邮局、包机等物理运输通道，语音、影像远距离传输技术，将人工服务剥离至后台集中运营；前台以接待客户、营销为主；后台处理产业化－引入工厂化生产方式、外包与内包、为客户和同业直接提供服务与产品；后台集中逐步打破地域局限，提供全球范围的后台服务；业务处理中心功能逐步由交易业务向非交易类信息资料录入、信息维护等领域延伸。 国外银行开展交易类业务后台集中处理的主要驱动因素是降低成本，业务功能及范围主要包括支票集中处理、交易及其它信息资料录入、呼叫中心、反欺诈、账务中心及对账等，部分贷款、保险等复杂业务。票据类业务以非实时性业务为主，集中处理点向低成本地区迁移，通过服务协议、内部计价等方式实现内部独立核算，用人机制灵活，绩效管理科学。以美国银行为例，该行共设立 21 个支票处理中心、3 个影像处理中心、7 个对公锁箱中心。支票处理中心主要负责金库、网点和对公客户(直接受理)的支票(含进账单等)的集中处理，主要包括支票接收、影像采集、打码、清点、平账、例外事项处理等处理环节，流水线的作业提高了业务处理的专业化程度，一个中心可以同时处理多个城市的支票，业务效率也得到提高；影像处置中心(或通用着陆区，ULZ)分布在达拉斯、亚特兰大和印度，共有 1200 人，负责处理全行所有影像化 ATM、远程影像采集中心(RIC)、对公客户远程存款服务(RDS)等途径传递的影像信息的处理；对公锁箱处理中心可以管理 3500—5600 个账户，有 25 个锁箱收集站点，2700 名员工为客户提供 7×24 小时服务，每小时去邮局取 1 次信函，每年处理 3 亿笔交易，每天收到并处理交易金额 45 亿美元。美国银行还有自动清算所负责集中处理批量业务，自动清算所共有 180 人，下设业务执行、产品支持、客户服务、例外事项处理、风险合规和业务连续性等 5 个团队，负责远程支持客户 ACH 程序安装、调试和系统维护，处理 ACH 业务咨询，提供客户支持，处理退回、止付等例外事项，风险管理，拥有 35000 个大客户，年交易量达 33 亿笔。
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2.2 商业银行前后台分离理论
传统商业银行业务处理流程的主要理论依据是基于亚当.斯密的绝对优势分工理论，该理论认为在社会化大生产的推进下，社会分工更加细化，并且社会分工能够促进劳动生产率的极大提高，这是因为每个人都将在他最擅长的部门工作，如此将导致每个人的才能得到最大发挥，同时，从事相似活动的员工将集中在同一个部门，如此，该部门的每一项活动都会被简单化到最大程度，并且实现专业化，绝对优势引起的集聚效应得以发挥，企业的生产效率自然就得以提高。该理论在很长一段时间内都成为包括银行在内的西方企业的重要管理理论依据，并为银行的管理发展带来了很多新鲜的血液，大大提高了其经营管理效率。但这一理论在另一方面也使得企业的管理链条将越来越大，组织机构的庞大会为企业带来巨大的管理成本与交易成本，在某种程度上也就将制约企业的发展，且无法及时满足客户的需求。因此，包括银行在内的西方企业渴望对业务流程进行变革，也就出现了业务流程重组。银行业务流程再造的主要理论基础依据是基于大卫.李嘉图的比较优势分工理论，该理论与绝对优势理论不同的地方在于，它并不强调其绝对优势，企业可以通过发现自己的相对优势才提高其竞争力，如此银行将不再局限于银行内部体系的绝对优势，将通过与外界相比其相对优势，与外界资源一起充分利用。[35]
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第 3 章 建设银行柜面业务前后台分离的设计模式....12
3.1 建设银行柜面业务处理的现状分析 ....12
3.2 柜面业务前后台分离的基本模式 ........13
3.3 柜面业务前后台分离的业务分类 ........13
3.4 柜面业务前后台分离的流程设计 ........14
3.4.1 流程设计原则 .....14
3.4.2 柜面业务前后台分离流程设计 ........15
3.5 建设银行柜面业务前后台分离应用分析 ........20
3.5.1 调查数据 ......21
3.5.2 调查结果总体评价 .........23
第 4 章 建设银行开展柜面业务前后台分离的对策 .....24
4.1 如何构建并有效推进柜面业务前后台分离 ....24
4.2 柜面业务集中处理的前后台主要风险及应对措施 .....30
第 4 章 建设银行开展柜面业务前后台分离的对策
业务分离之后，一笔业务要经过总、分行多环节的录入、检核、银行核心业务系统再回到网点，环节非常多，需要多节点严密配合，有效磨合，实现无缝衔接。构建并有效推进业务前后台分离，需要从前台服务流程、后台生产组织管理、前后台交互和客户引导等方面配套落实、共同推进。同时，柜面业务前后台分离后，银行的业务处理模式发生了重大变化，简单来说一笔业务就是前台受理、审核凭证，然后扫描至后台，由后台完成要素录入、印鉴核验、发送记账或汇出等一系列工作，最后将处理结果反馈前台，前台交付回单给客户，与之相对应的操作风险也由前台向后台转移，风险类型和管控重点也随之转变，如果银行的风险控制机制不能配套完善，将阻碍前后台业务分离的进一步发展。为有效防范风险，建设银行在推广过程中建立了较为严密的操作风险控制体系，将柜面业务操作风险由人工管理控制为主的模式转变为流程控制和系统控制为主、管理控制为辅的模式，同时在柜面业务集中处理系统中设置风险预警模型，将部分事后审核事项调整为事中审核，一般性审核调整为有重点的审核；对于流程、系统难以控制、预警的风险，有针对性的应用授权、稽核、监测等措施，重点加强对票据真实性、业务合规性、复杂事项处理、参数设置等风险点的管理控制，但从实际运行情况来看，相关风险事项仍不可避免地在发生，需要我们加强关注并采取强有力的措施防范。
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结 论
随着银行间业务竞争日益加剧，对客户资源的争夺也日趋激烈，银行如何提供高效、便捷的柜面服务，不断提升客户满意度，各家银行在借鉴国外商业银行前后台分离成功运作经验的基础上纷纷把柜面业务前后台分离工作提上了日程。近年来，建设银行围绕柜面业务流程优化及前后台分离进行了积极的探索与尝试,取得了大量的有价值的实践经验,前台业务量减少，业务复杂程度降低，工作效率大幅提升,后台业务工厂化作业，批量化处理、规范化管理，操作风险防控能力不断提高,生产运营成本逐年下降,为建设银行“综合性、多功能、集约化”的发展战略、前台网点的“三综合”(即综合网点、综合柜员制、综合营销)建设提供了重要的基础和有力的保障，营业网点作为营销的主渠道正在逐步实现从交易核算型向营销服务型的转变。可以说，柜面业务前后台分离的效果正在显现，但建设银行与国内其他商业银行一样，实施柜面业务前后台分离的时间毕竟较短,受规章制度、业务流程、支付结算环境等的制约,初期分离的柜面业务种类非常有限,目前主要分离的业务仍局限在对公业务，占前台业务绝大部分的对私业务暂只分离了一小块，对前台员工的减负作用还大有潜力可挖。
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参考文献（略）