本文是一篇人力资源管理论文，本文在持续改善理论的基础上，通过基于公司战略的人才规划，差异化的人才培养方式和定期的人才评估构建了环形的动态人才培养体系，用以满足TD公司持续运营的人才需求。
第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
我国市场经济经历了改革开发以来的高速发展后，当前我国经济正处于由高速增长向高质量发展转型的关键阶段，在一定时间内将会保持高质量中低速发展的新常态。在这种外部宏观环境下，企业面对残酷的市场竞争，人才作为企业核心竞争力已经成为决定企业成败的主要因素。
我国复合肥行业虽然相对于国外起步比较晚，但启动后得到了飞速的发展，对我国农业发展和粮食安全保障起到了举足轻重的作用。现阶段化肥行业粗放的生产方式已无法满足国家肥料高质化、减量化的产品需求，产业技术升级迫在眉睫，另外供给面的快速增加和需求侧增速的放缓也使目前我国化肥行业市场出现严重的供大于求的局面，行业竞争非常激烈。
TD公司成立于2001年，是一家全产业链复合肥生产企业。面对化肥行业技术日益趋同化，环保投入日益加大，产品利润空间进一步压缩以及激烈的市场竞争形势，TD公司结合自身其企业特点进行管理方式创新，在企业内进行精益管理实践，希望最终实现企业内降本增效，提升农化服务水平，提高研发能力，提高企业竞争力。公司目前正在逐步实施以客户为中心，以最低的成本最大化的满足客户需求，从而实现利润最大化。
在TD公司战略转型的关键时期，必须有人才保障，人才培养是一个动态变化的过程，如何识别和培养人才，在企业内实现人尽其用，挖掘员工的最大潜力，实现同企业战略相协调的人才战略，这是企业成功的关键一步。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
人才培养是对组织成功至关重要的概念和实践，这一认识已经被国内外所有商业实践者达成共识，但是如何定义人才培养，甚至是人才，几乎没有达成共识。
人才的核心是能提供价值，Williamson和Harris(2019)认为人才是能够给组织提供稀有或关键技能，他们的愿景、个人目标、价值观以及行为与组织战略相一致，并且个人的绩效能够积极影响企业，并在市场竞争中为组织提供持久的竞争优势[1]。Asplund(2019)提出受社会交换理论和相关的心理契约概念的影响，在组织内部如果员工被认定为人才，则该员工会被视为一种非常有价值的资源[2]。
从组织视角下对人才内涵的定义可以从两种角度来理解。一种是仅将组织中高绩效、高潜力的部分人定义为人才的排他性取向。如：Garavan等学者(2021)认为人才指的是指具有超强管理能力或者领导能力的某群人[3]。Monteiro等学者认为人才指的是拥有特别的知识、技能、思想等从而能够使用相同资源为组织创造出更多价值高潜力员工[4]。Ready等学者(2010)认为人才指的是能够实现好的业绩，并且可以及时掌握新的专业知识和技能并且能够认识到这些行为重要性的高潜力员工[5]。
第2章人才培养基础理论阐述
2.1相关概念
2.1.1人才培养体系
人才培养体系指的是企业或组织根据自身经营战略需求，为保证组织持续的人才供给，通过明确人才规划、针对性的进行人才培养以及激励等手段，实现企业内部人才造血的动态发展框架。
2.1.1.1人才培养对象
人才对企业的重要性毋庸置疑，赵曙名和白晓明从资本的角度去定义人才，将组织对人才培养活动视为对人力资本投入，并从人力资本理论考量得出人力资本的投资回报在“知识经济时代”呈指数增长[24]。
人才指的是对企业绩效起决定性作用的关键少数，还是包容人才观所指的所有员工。本文所持观点正如王成在人才战略一书中提出的企业对人才的界定要从战略需要的角度来考虑，在竞争趋同战略下指的是行业内共同需要的人才，企业面对是人才争夺；当实施差异化战略时，培养对象应该是“关键人才”，这关键少数人才产生最大化边际效用，是企业在行业中与众不同的主要原因。而重要人才和关键人才的交叉部分人才，就是通常指的A+人才[25]。人才的界定要从企业战略需求的角度来考虑，人才具备两方面最基本的素质，一方面要具有与企业高度匹配的价值观。另外一方面，要具有为企业创造高绩效的能力，只有具备这种能力才能贡献价值，产生利润。所以在企业中界定人才要通过对公司战略分析确定人才需求，然后运用人才盘点等手段建立企业人才标准，从而精确定位影响企业战略实施的重点岗位和人才。
2.2相关理论
2.2.1学习型组织理论
学习型组织概念最具影响力的是彼得·圣吉在《第五项修炼》中所作出的精准解释，彼得·圣吉指出学习型组织中各组织成员都是为了共同的目标，通过共同的学习，不断突破自我开拓创新，最终实现组织的进步[38]，这也正是契合企业人才培养的最终要求。
关于学习型组织模型已有很多学者有不同的研究成果，本文利用的是彼得·圣吉建立学习型组织模型。彼得·圣吉的学习型组织模型中包含五方面内容：系统思考、超越自我、自我心智优化、共同愿景、团队学习。其中，系统化思考是思想基础，将组织的愿景转变成组织成员心中可以实现的目标，将部分与整理紧密的结合在一起，使组织成员在明确的愿景目标支持下用系统性思维去思考自己的成长。培养和加强组织成员不断超越自我的学习能力，鼓励组织成员以不断自我超越的方式成长和发展，是学习型组织理论的核心。优化心智模式不在于评判不同人理解的对错，而在于可以开放交流不同的理解，促进对自己理解的审视和优化。组织内部形成能够被所有成员共同分享的一致的目标，形成共同的愿景。最后，建立团队学习机制[38]。
学习型组织理论运用于管理实践的案例中最具有代表性的是丰田的精益管理模式。莱克·梅尔通过对丰田人才管理的分析与研究，发现在丰田的人事制度中最核心的工作便是人才的培养，并指出丰田人才培养模式中用人力价值流来反应企业人才培养效果，所谓价值流指的是能为客户创造价值的流程步骤，而人才价值流的“产品”是能够全身心投入工作并与企业价值观相符合的员工[39]。如图2-2所示是丰田的人才精准管理模式。
第3章TD公司概况及人才培养体系现状................................18
3.1 TD公司基本概况...............................18
3.1.1公司组织构架........................................18
3.1.2公司人员结构............................19
第4章TD公司人才培养体系运行存在问题及成因分析.........................36
4.1 TD公司人才培养体系访谈调查...................................36
4.1.1访谈对象..........................................36
4.1.2访谈设计思路.................................36
第5章TD公司人才培养体系优化设计...................................50
5.1 TD公司人才培养体系优化方案的设计原则与路径....................50
5.1.1设计原则........................................50
5.1.2设计路径..........................................50
第6章TD公司人才培养体系实施的保障措施
6.1加强TD公司对人才培养的支持力度
公司领导层从战略角度发动的管理实践，在实践困局中发现人才队伍建设不足造成的对公司发展的制约，人才是关系到企业经营成败的重大问题，所以人才培养体系优化势在必行。人才培养活动要做到调动公司全员参与的，在公司内达成统一共识，获得公司各层级的支持。
6.1.1提高人才培养过程的管理者参度
人才培养是实现人才战略的重要一环，必须站在企业的高度紧密结合业务，人力资源部门提供专业的服务工作。将人才培养当成公司的大事去抓，公司高层领导和各部门领导参与进来，这样能更好的调动企业资源，整合公司内资源。企业对部门领导的考核中加入人才队伍建设任务，管理者除了业绩指标外，增加对人才指标的要求，激励管理者去解决人才培养的问题。而人力资源部门做为指导和服务部门，发挥专业性，并在制度执行和活动开展过程中，进入车间基层，了解企业实际情况，不断修正打磨实施方案，不能只是站在理论的高度脱离实践进行方案的实施。
6.1.2提高公司资源支持力度
人才培养的核心是解决公司用人的问题，涉及到公司各部门，且公司人才培养是一项具有长期性、连续性的工作，需要调动公司内部资源，建立可以发动不同部门间进行协作的机制。所以人才培养体系的顺利运行需要在公司内部达成共识，获得人、物以及资金等方面的资源支持。
结论
本文通过对TD公司人才培养体系现状的分析，找到了人才培养体系中存在的关键性问题。在持续改善理论的基础上，通过基于公司战略的人才规划，差异化的人才培养方式和定期的人才评估构建了环形的动态人才培养体系，用以满足TD公司持续运营的人才需求。本文经深入研究得出以下结论。
(1)本文通过观察法和访谈，发现当前TD公司出现了严重的人才断层、企业人才需求得不到满足等问题。在此基础上通过深入的分析和研究，找到了TD公司人才问题形成的原因主要在于人才培养目标不明确、培养方式不完善，培养体系运行过程中没有完善的制度进行监督、激励和反馈等。
(2)通过对TD公司面临的人才问题的成因分析，为TD公司制定了人才培养体系优化方案，优化方案致力于形成人才规划与公司战略的动态协调。通过对比人才现状和人才标准的差距进行差异化人才培养，同时构建内部培训模式以辅助差异化人才培养的实施。通过完善员工职业生涯管理来激励员工成长，从而实现TD公司动态的人才培养体系。
(3)为保障人才培养体系的顺利实施，提升公司管理层对人才培养活动的支持力度，加强公司文化建设为人才成长营造适宜环境，通过加强配套制度建设等方式完善保障制度。
参考文献（略）