本文是一篇人力资源管理论文，本研究在对人力资源管理模式回顾的基础上，梳理数智化技术在人力资源管理工作中催生的新实践，提炼出数智化人力资源管理的概念为通过数智技术将工作中的数据进行传输、存储、分析和学习，为使用者提供智能判断、建议和决策，协助组织管理员工的人力资源管理模式，继而扩充了人力资源管理理论的知识版图。
第1章绪论
1.1研究背景与研究问题
1.1.1研究背景
随着大数据、移动互联网、云服务和人工智能等数字化、智能化技术的蓬勃发展，新一轮科技变革强有力地影响着全球范围内的产业经济形态和商业模式[1][2][3][4]。党的二十大报告强调，要加快建设网络强国和数字中国，进一步扩大数字经济规模，为实现经济高质量发展添加动力，这让许多企业明确了数字化、智能化转型升级的政策导向。在这一背景下，企业持续加强数字与智能技术在内部生产与管理中的应用，在人力资源管理领域催生了大量新实践。例如，天猫无人超市逐渐进入大众视野[5]，机器人这种数字化劳动力打破了人与机器的边界，推动着用工模式的深刻转型；联合利华将脑力游戏和AI面试结合应用于应届生招聘[6]，用认知神经科学数据衡量候选人的风险评估能力，重塑了人力资源招聘流程。总而言之，数字化、智能化技术正在深刻革新组织的人力资源管理模式，数智化人力资源管理已经成为企业当下的急迫需求与必然趋势，也是推动企业数字化转型升级至关重要的举措[7][8]。
持续不断的数智化科技变革不仅改变了企业面临的经营环境、组织边界及自身具备的竞争优势，还颠覆了企业员工的办公方式和管理方式。从实践层面来看，美世、埃森哲、北森等国内外人力资源服务商积极运用大数据、人工智能等技术开发新业务，助力人力资源管理服务效能的提升；继QQ、微信之后，Microsoft Viva、钉钉、飞书等员工体验平台和在线办公软件也相继出现，为线上办公提供沟通的场所和通道。由此可见，数智化人力资源管理正利用数字化、智能化技术重塑着工作环境和流程，推进组织内部活动提速增效[9]。面对具有天然便捷性的数智化人力资源管理，伴随互联网成长的新生代员工被认为具有得天独厚的优势。如今，1978年改革开放后出生的新生代员工逐渐成长为推动企业发展的主要驱动力，他们经历了与老一代员工高度差异化的成长环境：家中子女少，备受家庭优待；经过高等教育，具有高学历背景；和互联网共同成长，易接触多元信息[10]……这样的成长环境使新生代员工呈现出独特的个人特质、工作诉求和工作表现：自我意识浓厚，敢于维护自身权益；学习能力和可塑性强，易于接纳新兴事物；看重工作体验，追求工作与生活的平衡[11]。
1.2研究目的与研究意义
1.2.1研究目的
本研究围绕数智化人力资源管理对新生代员工绩效的影响效应，试图探究数智化人力资源管理、新生代员工的双向工作体验和新生代员工绩效之间的关系。改革开放（1978年）以后出生的新生代员工已经逐渐成长为企业发展的主要驱动力，其呈现出与以往代际员工截然不同的个人特质和工作表现，企业如何管理新生代员工的工作体验和绩效成为中国企业面临的热点议题。然而，关于数智化人力资源管理的学术研究虽然正逐年递增，但总体仍处于起步阶段，应用于人力资源管理领域的数智化技术如何对新生代员工个体的工作体验和工作绩效施加影响的系统性研究更是寥寥。基于此，本研究将通过回顾数智化人力资源管理、新生代员工工作体验以及工作绩效等相关领域研究，从员工体验的视角出发，深入探究数智化人力资源管理对新生代员工绩效的影响过程机制，开发新生代员工双向工作体验量表，试图为数智化人力资源管理对新生代员工工作体验和绩效产生的“双刃剑”效应提供实证支持，揭开数智化人力资源管理与新生代员工绩效之间关系的“黑箱”，同时为中国企业进行人力资源管理数智化转型和新生代员工管理提供理论指导。
1.2.2研究意义
（1）理论意义
本研究的理论意义体现在三个方面。
首先，本研究梳理了数智化人力资源管理的现有前沿研究，清晰界定数智化人力资源管理的概念与理论框架，扩充了人力资源管理理论的知识版图。数字化、智能化技术在人力资源管理领域的新兴实践应用已经引起学术界的关注，但现有研究对数智化人力资源管理的概念仍混淆不清，因此，本文梳理数字化、智能化技术在传统人力资源管理过程中催生的新实践，厘清数智化人力资源管理的内涵，基于“I-P-O”范式构建数智化人力资源管理的整合研究框架，并探讨其对员工工作体验和绩效的后效作用机制，丰富和完善人力资源管理的理论内容。
第2章文献综述
2.1有关数智化人力资源管理的研究综述
2.1.1数智化人力资源管理的概念
人力资源管理（Human Resource Management，HRM）的概念诞生于1954年，由彼得·德鲁克在其著述《管理的实践》中提出并界定。但在此之前，人事管理作为人力资源管理的前身已经得到了一定程度的发展。在该阶段，企业管理人员为了降低成本，采用人力资源信息系统（Human Resource Information System，HRIS）进行人力资源管理活动，它是一种收集、存储、维护、检索和验证组织人力资源、人员活动和组织单位特征的程序[16]。人力资源管理概念出现后，人力资源管理理论也不断发展和成熟。20世纪80年代初计算机系统出现后，信息技术在管理领域得到了进步和应用，信息化人力资源管理（Electronic Human Resource Management，e-HRM）开始出现，它指在人力资源管理活动中，应用信息技术进行管理，强调信息技术不仅起到连接和整合作用，而且能够代替人执行部分人力资源活动[17]。最初的e-HRM开发的目的是为了简化员工薪酬的工作流程，一方面提升人力资源管理工作的效率和质量，另一方面激励全员参与管理，提升组织中的员工参与度，对组织全员的行为模式产生影响是e-HRM体现出的重要价值[18]。20世纪90年代末，信息技术进一步发展，有些组织为了实现共同目标、保持竞争优势，借助计算机网络和信息技术，不限时空组成了虚拟团队（Virtual Teams），从而出现了虚拟化人力资源管理（Virtual Human ResourceManagement，V-HRM）[19]。V-HRM基于团队内部员工之间的合作，是一种通过信息技术为组织获取、发展和筹划智力资本的人力资源管理模式[20]。通过V-HRM，组织可以充分拓展边界以获取人力资源。此外，同时期还出现了电子化人力资源管理（e-HRM）等称谓，虽然基本内涵相同，但电子化人力资源管理侧重于执行人力资源管理政策或活动时，信息技术及网络在该过程中的支持方式[21]。
2.2有关员工工作体验的研究综述
2.2.1员工工作体验的概念
工作体验的概念最早由美国心理学家Kolb在1971年提出，他的体验学习理论强调了通过实践活动而获得的经验对于个体学习和发展的重要性。此后，工作体验的研究逐渐深入，成为组织行为学、职业发展等学科领域的重要研究方向之一。Holbrook和Hirschman提出了“消费者主义”的概念，其将消费者视为组织的内部客户，并认为组织在为外部客户提供服务的同时，也需要为内部客户提供同等的关注和服务[52]。在此基础上，他们提出了“客户体验”的概念，强调客户在与组织进行互动的过程中所获得的全面体验，包括感知、情感、认知和行为等方面。经过一定时期的发展，工作体验被认为包括具有积极体验和消极体验。心理学家Arnold和Wilmar在2008年提出了积极工作体验的定义：它是在工作过程中，个体由对工作经验的感知而产生的积极情感反应和心理状态[53]。这个定义强调了积极工作体验的主观性和动态性，强调了个体感知和情感反应的重要性，同时也考虑到了工作环境的影响。应用最广泛的消极工作体验的定义是由心理学家Maslach和Jackson在研究中提出的，其将消极工作体验定义为职业倦怠，包括情感耗竭、缺乏个人成就感和对工作的厌倦感[54]。该定义被广泛应用于工作压力、职业倦怠、员工离职和心理健康等领域的研究和实践中。除此之外，还有其他的消极工作体验的定义，如工作不满意、工作压力和工作冲突等。
随着工作体验理论的进一步发展和以人为本理念的出现，企业和员工关系的发展逐渐从早期的“雇佣”到“授权”，再到当下的“合作”，这种转变表明员工体验正在成为企业人力资源管理的核心。综合来看，工作体验是指个体在工作过程中所获得的知识、技能、经验、态度和行为等方面的综合体验，是一种实践性经验，包括工作任务、工作环境、工作人际关系等方面。Peccei和Voorde认为，员工工作体验是人力资源管理实践与员工福祉和绩效之间关系的“桥梁”[55]，理应成为管理者吸引、留住以及管理新生代员工的关键抓手。因此，员工工作体验研究一直是组织行为研究领域颇受关注的主题之一。
第3章 理论分析与研究假设 .......................... 20
3.1 假设提出 ....................................... 20
3.1.1 数智化人力资源管理与新生代员工绩效的关系 .................. 20
3.1.2 数智化人力资源管理与新生代员工双向工作体验的关系 .. 21
第4章 新生代员工双向工作体验量表开发 ....................... 26
4.1 量表开发设计 ........................................ 26
4.2 初始量表的编制过程 ..................... 27
第5章 实证检验 .................................. 39
5.1 问卷设计与变量测量 ................................. 39
5.1.1 问卷设计 ............................. 39
5.1.2 变量测量 ....................... 39
第5章实证检验
5.1问卷设计与变量测量
5.1.1问卷设计
综合考虑数据有效性、调研时间、成本和新冠疫情等因素，本研究通过发放线上问卷的方法对数智化人力资源管理、新生代员工双向工作体验和员工绩效进行数据收集，问卷设计共分为3步。首先，选用符合本研究具体情境的测量工具，包括数智化人力资源管理、新生代员工双向工作体验和员工绩效的量表。其次，使用问卷星设计问卷后小范围点对点发放预问卷，并邀请填写人反馈填写感受，进而对问卷中存在歧义或难以理解的题项进行修改。最后，确定正式问卷并进行大范围发放。
基于问卷设计的简洁性、明确性、顺序性，本研究的正式问卷内容包括：第一，填写说明，向被试者说明本次调研的目的，并承诺采用无记名方式且调研结果仅用于学术研究，避免被试者产生顾虑，以提高数据的真实性；第二，变量测量，包括数智化人力资源管理、新生代员工双向工作体验和员工绩效量表；第三，基本信息，包括性别、年龄、学历、从业年限、公司性质、公司规模和公司行业7项题目；第四，感谢语。本次问卷以新生代员工为调研对象，除人口统计学变量外，其余题项均采用李克特5点计分法。
第6章研究结论与展望
6.1研究结论
基于实证研究结果检验，得出如下结论：
（1）数智化人力资源管理对新生代员工双向工作体验及绩效产生显著的正向影响。这一结论与谢小云等[9]、Zhou等[32]学者的研究结论具有高度一致性。情绪事件理论指出，员工所处工作环境中的各种事件必然会影响员工个体的情绪反应，并产生相应的情绪体验，包括积极体验和消极体验，继而影响工作行为和绩效表现。实证结果显示，数智化人力资源管理对新生代员工积极工作体验和消极工作体验具有显著正向影响作用，即数智技术在人力资源管理领域的应用给员工带来便捷感、成长感等积极体验的同时，也带来了监视压力、替代威胁等消极体验。人机协同工作场景下，新生代员工所具备的工作资源和岗位所提出的技能要求逐渐发生转变，在该过程中，数智化人力资源管理不再仅仅是一种组织管理模式或工具，它的角色更倾向于资源提供者。例如，数智化培训可以向员工提供具有价值性和稀缺性的学习资源，帮助员工吸收外部资源转化为个人优势，推动工作任务进程；人工智能技术可以代替员工完成单一重复的事务性工作，允许员工更加关注核心工作任务，提高岗位胜任能力。此外，由于数智化人力资源管理的开放性、灵活性和自我革新等特征，可以为员工提供充足的创新资源和动力，因此，新生代员工更易在工作中表现出创新行为，产生更高的创新绩效。这一结论拓展了人力资源管理和工作绩效的研究成果，并通过实证研究为企业应用数智化人力资源管理工具、提高员工绩效表现提供了重要依据。
（2）新生代员工双向工作体验在数智化人力资源管理与员工绩效之间起中介作用。这一结论与Peccei和Voorde[55]得出的员工工作体验是人力资源管理实践与员工福祉和绩效之间关系的桥梁的研究结论一致。中介效应分析显示，数智化人力资源管理对新生代员工工作体验及绩效而言是一把“双刃剑”：一方面，数智化人力资源管理会使新生代员工产生积极工作体验，进而提高员工绩效；另一方面，数智化人力资源管理也会使新生代员工产生消极工作体验，进而降低员工绩效。本研究发现，数智化人力资源管理更多地通过积极工作体验正向影响新生代员工任务绩效和创新绩效。基于情绪事件理论，本研究创造性地从双向工作体验视角研究数智化人力资源管理对新生代员工绩效的影响过程机制，全面揭示“数智化人力资源管理-员工工作体验-员工绩效表现”机制的作用链条。
参考文献（略）