本文是一篇人力资源管理论文，本文的主要研究结论有:一是结合相关理论知识运用文献阅读研究法，发现X公司考核目标设置与员工业绩关联度低、绩效考核目的不明、绩效管理过程员工被动参与、绩效反馈效果不佳、绩效结果应用单一等现象。
1绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景在疫情冲击、全球化遇阻的大背景下，不确定性成为全球政治经济主基调，绝大部分国企在“十四五”期间将迎来百年大变局。为应对挑战，国际国内双循环成为“十四五”期间国企发展的主基调，新基建作为内循环的重要载体，也是城投公司的重点投资方向。国内方面，习近平总书记高度重视国有企业改革工作，特别是《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》的出台，更是进一步要求了大力提升国企活力和效率，城投公司作为典型国企在行动方案的验收之年更应该有新的成绩。作为新基建的主力军，城投公司想要在“十四五”期间把握机遇、乘势而上、实现市场化转型，更应该不断加强和完善自身人力资源建设。随着城投公司在人力资源方面的建设需求加强，建立科学有效的绩效管理、探索市场化激励及约束机制、加强人才队伍建设逐步成为城投公司发展壮大的必然要求。因此，也更迫切的需要充分发挥绩效管理在公司发展过程中的内部助力作用，搭建适配公司现阶段发展的绩效管理体系，最大潜能开发城投公司的人力资源[1]，助推公司发展，实现其“十四五”期间的转型升级。
国企性质类的城投公司，它有两个特征，一是要体现政府意志，二是要市场化运转。由于其依靠政府不缺业务资源的特性使得绩效管理工作向来不被重视，绩效考核机制的不健全，导致干多干少一个样、喝茶看报和拼死拼活工作的绩效工资并无明显差别，这些特性对城投公司的市场化转型无疑是绊脚石。一个公司要想长足发展，不仅需要重视战略布局，引入外部合作伙伴对内赋能，还需要重视自身建设，搭建适配的绩效管理体系，强化后备人才库资源，补齐人力资源管理短板，探索市场化激励及约束机制。
1.2研究内容与方法
1.2.1研究内容
本文以X公司的绩效管理现状为切入点，首先梳理X公司的基本情况及公司现行绩效管理体系的问题；然后运用访谈法，问卷调查法深入剖析问题产生的根源，最后利用KPI理论完善优化X公司的绩效管理体系，对这套体系的落地执行进行了实施的保障和展望。期盼借此提升X公司的绩效管理能力，从而达到其战略目标，帮助完成市场化转型升级。
第一章为绪论。一是陈述了在国有企业投融资改革政策和国企改革三年行动方案的大环境下研究城投公司这一类型企业在绩效管理方面的实际意义。二是查阅文献总结出绩效管理、国有企业绩效管理、关键绩效指标理论在国有企业绩效管理中应用等方面的理论和主要研究观点，查找现有研究成果的薄弱方面。三是对基于KPI的企业绩效管理进行概述，据此来确定本文的研究目标、方法和内容。
第二章为相关理论概述。对绩效管理的概念、绩效管理流程、目标管理和KPI理论等概念归纳总结，为下文中X公司的绩效管理研究提供书面理论依据。
第三章为X公司绩效管理现状。基于与X公司员工面谈和问卷调查结果，客观描述了X公司基本情况、绩效管理现阶段状况。
第四章为X公司绩效管理体系问题及原因分析。通过对问题现状的描述，利用RCA法层层递进分析问题的根本原因，查找出绩效管理与公司战略目标适配度低、未掌握少数关键作用、绩效管理过程缺乏、绩效管理专业人才缺失和不具备科学的绩效管理体系等五个方面的根本原因。
第五章为X公司绩效管理体系优化设计。该部分主要从优化目标、优化原则等方面出发，从层层细化的X公司全局性经营战略目标、绩效目标的设置、绩效考核指标设置及具体实施流程、对员工在绩效方面进行的沟通辅导、全方位运用绩效结果等环节认真优化了X公司的绩效管理体系。同时提出了实施保障措施，从培育公司全员的高绩效思维的企业文化氛围，加强管理者的培训以提升其绩效管理能力，搭建绩效数据共享的智慧线上绩效管理平台三个方面保障新方案的可操作性，为城投公司的可持续发展提供了借鉴。
第六章为结论与展望。
2相关理论与文献综述
2.1绩效管理的相关概念
2.1.1绩效管理
绩效管理是为达到共同的公司经营目的，公司的经营管理者和员工共同参与的绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用的周而复始的过程。作者认为，绩效管理的两个关键点在于：（1）目标一致，管理者和员工都需要参与其中，相互协商一致达成的绩效目标，并能通过一系列举措完成；（2）正向发展，员工和部门以及公司都得到了成长和发展，不断向好的方面前进。
绩效管理的首要任务时是明确公司全局性的战略目标，通过逐项目标分解把整体目标细化到部门、到每位员工，通过员工的实践进行绩效目标的评价，把绩效结果作为沟通辅导和帮助员工自我提升的重要依据，公司日常管理活动也参考绩效结果，达到激励员工不断提升工作效率以此促进公司全局性战略目标实现的一种管理过程，如图2-1。绩效管理是对各实施环节的过程管理，是建立在公司全局性战略基础上的活动。
绩效考核与绩效管理具有本质区别，同时又不可分割。绩效管理属于全方位的过程管理，绩效考核在绩效管理过程中起到不可替代的作用，专业和公正的考核能够准确的评价员工的工作效率，起到有效激励的作用，是绩效管理重中之重的部分。
2.2绩效管理的工具
2.2.1目标管理法
目标管理法是通过企业和员工共同对企业经营目标的设置、分解，细化到部门和员工，再通过员工的完成情况进行考核的一种管理方式，考核结果将作为员工工作绩效评定、奖惩的重要手段。
20世纪50年代，目标管理法由美国管理学家德鲁克率先提出，公认是“管理中的管理”。其一是重视完成既定的周期工作任务，获得工作成就；其二是重视上下级参与，要求员工主动积极参与到特定周期工作目标的设置、实践、监督、考核和沟通的全程[2]。
激发各岗位员工共同努力，完成既定的组织目标的积极性，以保证实现企业的全局性目标，就是目标管理的终极目的。重中之重就是明确和重视工作结果的考评，提倡员工工作效率的自我提高，显著标志是用层层细分的工作任务指导特定周期的工作开展，并用这些细分的工作任务来量化考核员工工作成果，以此判定员工个人工作成绩。
目标管理应遵循的原则：一是企业的战略经营目标必须转化为细分目标，具体到部门和员工个人，并设置多目标评价体系；二是目标管理的对象是公司上下级所有员工；三是按员工实现目标的程度进行考核，据此决定绩效评定及员工奖惩；四是调动每位员工工作的积极主动情绪，每位员工都要积极参与企业目标的制定和实施；五是企业细分目标的设置，都需要建立在企业战略经营的总体目标基础上，所设置的细分目标都必须服务于企业经营发展。
3 X公司绩效管理现状.....................................15
3.1城投公司........................................15
3.2 X公司基本情况.....................................15
4 X公司绩效管理体系问题及原因分析............27
4.1 X公司绩效管理体系存在的问题........................................27
4.1.1考核目标设置与员工业绩关联度低.....................................27
4.1.2绩效考核目的不明确......................................28
5 X公司绩效管理体系优化设计.......................................37
5.1绩效管理体系整体优化思路................................37
5.1.1优化目标...................................38
5.1.2优化原则..............................38
5 X公司绩效管理体系优化设计
5.1绩效管理体系整体优化思路
本次优化充分结合了城投行业的自身特点,精准定位X公司绩效管理中的痛点和难点，也完全遵照和考虑了X公司在“十四五”期间的全局性战略目标。首先对X公司绩效指标体系进行重点优化设计，形成了以KPI为主的绩效考核体系，并据此构建PDCA螺旋上升循环，促进绩效管理更加科学规范，设计思路见图5-1。
6结论与展望
X公司是本文的研究对象，本文理论框架的形成充分结合了前期的文献研究，综合运用与员工面谈法和问卷调查法对X公司的绩效现状深入分析，挖掘其产生问题的根源。基于对X公司战略目标和各部门岗位职责的梳理，完善优化了X公司的绩效管理体系。本文的主要研究结论有:
一是结合相关理论知识运用文献阅读研究法，发现X公司考核目标设置与员工业绩关联度低、绩效考核目的不明、绩效管理过程员工被动参与、绩效反馈效果不佳、绩效结果应用单一等现象。
二是通过访谈和问卷调查的方式摸底X公司绩效相关情况，挖掘其绩效管理痛点的原因，从而得出绩效指标设置与公司的战略目标适配性不高、未抓住关键少数作用（KPI）、没有实时监控绩效管理过程、绩效管理方面的高学历高水平人才队伍薄弱、绩效管理体系的设置不科学合理没有符合公司实际等原因。
第三是制定优化方案，解决现有问题。即设置战略指导下的绩效考核目标，制定关键绩效目标，优化绩效执行和考核过程，完善沟通辅导机制，多维度应用绩效考核结果等。
本次研究是在理论和实际结合的指导下完成的，有机结合了绩效管理相关理论和X公司的绩效情况，全面摸底掌握X公司绩效管理相关情况，查找其绩效管理的痛点难点并提出针对性的解决方案，从内优化人力资源结构，整体改善提升公司竞争力，满足公司市场化转型的现实需求。
参考文献（略）