本文是一篇人力资源管理论文，笔者构建了S集团差异化绩效考核指标体系优化，以从源头上解决其差异化不明显的问题。在遵循全面性、战略性原则的基准之上，确定其差异化绩效考核指标是生产质量指标、经济指标、创新能力指标，同时借助波士顿矩阵对S集团的4类不同类型公司的实际状况进行了分析，据此提出了S集团不同类型公司的差异化绩效考核指标体系，从权重变化和侧重点不同层面实现了差异化绩效考核。
第一章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
目前，伴随中国社会改革的持续推进，市场经济也越发成熟和发展，并表现出体制和行业多样化的发展特点。党十九大报告中表示需要全面推动供给侧结构性改革，需要将发展的核心放置在推动实体经济中，伴随信息时期的来临，企业传统的管理方式无疑不能适应新时代需求，使其发展备受阻碍。由此，对于企业来说，建立有效卓越的绩效考核系统和完善科学的绩效考核流程是在市场化发展中公司立足的基本条件，并且是保障企业全面发展的主要途径。目前关于绩效考核这一领域，许多企业已经做了理论探索和实践思考，在现实和理论的指引之下，越来越多的企业认可绩效考核在现代化管理当中的重要地位。制造企业已成为我国国民经济的主要脉络之一，其在供给侧结构性改革以及“中国制造2025”等理念的作用之下，正面临着产能过剩、需求结构转型升级等方面的风险。
制造企业也因此对绩效考核提出了新要求，发展态势较好的制造企业已经拥有多家子公司，且子公司各具特色，发展存在差异，在这样的大环境之下，其想通过绩效考核为转型升级保驾护航，必须依托差异化绩效考核谋求发展。
S集团是一家电工装备制造企业，在1960年正式成立，产品主要覆盖了大型的电力铁塔、电力变压器、电线电缆等。S集团未来必然会实现业务多元化、核心业务的迅速推进。为落实集团发展的目标，目前面对很多迫切需要解决的管理问题。可以说，目前S集团在发展过程当中存在制造水平低下，人力资源利用不足，产品生产效率不高等问题，对其问题进行深入剖析发现：考核形式滞后化，激励机制不足是主要诱因。即目前S集团现存的考核未针对不同下属子公司实施差异化绩效管理，如此导致其绩效考核效率不高。基于此，本文以S集团为例，针对该集团下属子公司差异化绩效管理进行详细分析，目的是为了找寻该集团当下子公司差异化绩效管理存在的问题，进而对S集团下属子公司创建不同的绩效管理系统，从而帮助其提升企业绩效，提升该集团的综合业绩以及管理能力，为落实未来发展构建基础。
1.2研究思路与方法
1.2.1研究思路
本文的研究案例为S集团，结合该集团的绩效考核现实情况，对其落实差异化考核予以研究，梳理分析存在于差异化中的问题和主要原因。且在研究环节中论述了革新差异化绩效考核的全新方向，且在S集团落实差异化绩效考核的思路和凭证层面切入设计了差异化绩效考核系统的基本框架，按照波士顿矩阵研究法研究S集团制定的4种考核种类，按照S集团的战略方向，制定4类个性化的指标。在制定差异化考核办法的环节中，为确保S集团顺利落实差异化绩效考核系统，构建了有关的保障对策。
1.2.2研究方法
文献研究法：收集关于企业绩效考核相关的文献，并深入学习有关内容和知识，借鉴专家学者的研究成果，获得本文分析的论证办法和切入点。
问卷调查法：采用问卷调查的方式，通过对S集团业绩考核工作的工作人员以及高管进行问卷调查，细致记录绩效考核的现存问题，获得一手数据和资料，对本文的撰写构建了科学凭证和数据支持。
第二章相关概念及理论基础
2.1差异化绩效考核概述
2.1.1差异化绩效考核界定
绩效考核也被叫做绩效评价，其最开始产生于西方国家，在19世纪初罗伯特就曾经将其使用到工业生产过程中，随着该概念的不断深入发展，目前已经发展成为管理领域内特别重要的存在。例如孟建民（2002）表示，绩效考核是运用评价公司的经营成果，使得股东可以以此为决策确定下一阶段的战略目标，从而引导企业根据相关绩效考核结果关注经营管理改善，驱动经济效益水平提升的过程。Rossett（2014）亦认为绩效考核是为明确内部员工的工作成果、能力、适合度和对公司做出的贡献进行评价的流程。绩效考核涵盖了考核的标准、程序和办法。本文在界定绩效考核过程中将其当作是主管集团按照集团发展战略创建的特定考核指标并制定的有关考核标准，使用定性与定量相融合的方式，对考核周期内所属子公司的经营效果、效率进行价值评判。
而本文所论述的差异化绩效考核则是在原本绩效考核的基础之上进行论述的。学者韩旭（2016）界定到差异化绩效考核是指标考核内容、指标考核形式差异化，其与无差异化绩效考核是属于完全对立的范畴，差异化绩效考核能够促进企业绩效管理科学化，系统化，动态化。学者唐艳华（2017）则认为差异化绩效考核是根据不同作业类型，不同工作内容有针对性的推进不同的考核形式，其具有针对性和动态性。在相关学者论述的基础之上，本文将差异化绩效考核鉴定为：打破传统绩效考核“一刀切”的局面，根据不同地区资源阶段特征发展定位，对员工和干部合理明确考核核心指标和重点内容，产生各有特色和侧重不同的考核指标系统。
2.2理论基础
2.2.1行为改造激励理论
行为改造激励理论重点是分析个人行为结果是怎样对个人对目标的选择提供反作用力的，论述了个人激励结果对原本行为进行的改造，并推动个体实现目标，典型性的理论涵盖海德纳归因理论、斯金纳强化理论。本文主要分析了Skinner强化理论，表示在某环境中个体会运用个人的行为实现特定目标，如若其经过努力，还不能达到相应的目标，便会减少行为的产生。反之，如结果有利于自身，则会多次重复的采取行为，根据环境对个体行为所呈现出来的特点及结果的差异性，将个体行为的结果细分为消极刺激、积极刺激两种效应，也就是负强化以及正强化。总之其强调个体的行为会随着外部强化条件的改变而呈现不同的态势，根据这一观点企业在管理员工的过程当中，要积极的改善员工的工作环境，使其行为结果呈现积极化态势，以增加其产生此类行为的可能性。
2.2.2公平理论
公平理论是1965年亚当斯论述提出的，其表示员工在收入方面的满意度可显著提高积极性，对收入的满意程度决定于社会对比之中，员工并非单纯强调个人的绝对收入，并且还关注自己相对收入的多少，时不时在此过程当中会将自己的劳动报酬比与他人的劳动报酬比进行对比，以此形成另一种心理状态。若在比较过程当中并未失衡，则会形成一种公平感，会以更好的心情和状态面对工作；相反，当员工感受到个人的收支对比其他人的收支来说存在不对等的情况，就会滋生个人的不平等性，内心会形成消极情绪，并对工作积极性产生一定影响。这与企业实施差异化绩效考核存在共通性，即企业之所以实现差异化绩效考核，一方面是为了改变员工工作不积极的现状，另一方面是营造适当的竞争氛围，使其在竞争当中获得发展，其根本的目标就是推动员工发展进步，积极工作，乐于工作，同样也是为了让员工在此过程当中既能获得发展，又能感受到公平公正，进而更加愉悦的工作。如此可见，差异化绩效考核在推进的过程当中在一定程度之上，能够均衡员工心理，让员工可以持续提高个人的工作价值感，对自己的工作认同感增强。
第三章S集团差异化绩效考核现状及问题分析.....................................12
3.1 S集团介绍..........................................12
3.2 S集团差异化绩效考核现状............................13
第四章S集团差异化绩效考核指标体系优化..............................25
4.1 S集团差异化绩效考核体系设计的根据..............................25
4.2 S集团差异化绩效考核体系设计的思路...................................26
第五章S集团差异化绩效考核体系的保障措施.....................................35
5.1建立“推陈创新”考核优化机制.......................................36
5.2构建差异化绩效考核管理机制.........................................37
第五章S集团差异化绩效考核体系的保障措施
5.1建立“推陈创新”考核优化机制
对S集团下属子公司目前绩效考核的现状进行解析，发现其目前在考核过程当中，仍然沿用传统的考核体系，这会降低绩效考核效率。S集团下属子公司要想推动差异化绩效考核，要从根本上实现理念的革新，迈向绩效考核创新化，要在此过程中打破传统的思维框架。同时，S集团下属子公司推陈创新也意味着其需要承担相当大的风险，这就要求其建立推陈创新考核优化机制，以切实保证差异化绩效考核创新。具体而言，构建创新绩效考核机制必须需要营造创新氛围，让创新有成长的土壤，S集团下属子公司应该深入贯彻绩效考核优化的理念，加大对绩效考核创新的宣传力度，明确绩效考核创新激励机制，将绩效考核创新融入到具体的业务之中，以形成整个集团内部的理念和价值观。同时要重视绩效考核管理人才的引入，通过新鲜血液的注入，为绩效考核创新提供人才支持。在此进程当中，S集团下属子公司管理层应从顶层设计层面推动整个绩效考核的优化，营造优良的创新局面，让创新者可以干实事。其次，需要确定创新绩效考核的边界，绩效考核创新不是“眉毛鼻子一把抓”，而是需要明确创新的内容是什么。基于上述分析可知，S集团下属子公司目前绩效考核差异化不足、绩效考核缺乏针对性是其面临的主要问题，且近些年一直沿用老旧的考核模式，导致其考核效果不佳，如此亟需从三个方面界定创新的边界：①明确绩效考核内容创新的边界；②明确绩效考核标准创新的边界；③明确绩效考核形式创新的边界。只有如此，才能使绩效考核创新机制生效，推动S集团下属子公司构建绩效考核优化的氛围，引领全公司人员对新的绩效指标进行应用，产生正确的认知，并实施接纳行为，这才是推动绩效考核差异化的良性循环基础，能从最大限度上减少S集团下属子公司人员对差异化绩效考核的排斥心理。
第六章结论与展望
6.1结论
现阶段的企业管理愈来愈重视绩效考核问题，绩效考核问题是保证企业战略目标实现的重要基础。本文在具体阐述过程当中，先对绩效考核做了综合性的阐述，同时选取了差异化绩效考核这一视角，以S集团为例，对下属子公司差异化绩效考核的现状进行了论述，在调研之下发现，下属子公司差异化绩效不明显，且差异化绩效沟通不足，差异化考核结果应用也不到位，导致其实效性较低，笔者基于此提出有针对性的建议。具体结论如下：
（1）差异化绩效作为新时代背景下推进绩效考核优化的理念之一，其强调不同企业应实施不同的考核机制。据此，对S集团差异化绩效考核现状进行分析可知，目前S集团实施的差异化绩效考核机制仍是沿用集团的机制，且其应用的差异化绩效考核指标只是从数量上进行了区别，考核的标准也未有针对性的调整；对其差异化绩效考核的应用现状进行分析可知，其目前仍然存在差异化绩效考核的差异化不明显的问题。问卷调研结果亦反映出部分问题，即其差异化绩效考核水平不高、差异化绩效考核推广不足、差异化绩效考核指标有待优化、差异化绩效考核沟通不强、差异化绩效考核应用不到位。
（2）据此，笔者构建了S集团差异化绩效考核指标体系优化，以从源头上解决其差异化不明显的问题。在遵循全面性、战略性原则的基准之上，确定其差异化绩效考核指标是生产质量指标、经济指标、创新能力指标，同时借助波士顿矩阵对S集团的4类不同类型公司的实际状况进行了分析，据此提出了S集团不同类型公司的差异化绩效考核指标体系，从权重变化和侧重点不同层面实现了差异化绩效考核。
（3）预想推动S集团差异化绩效考核体系应用时效性提升，其必须要建立起推陈创新的考核优化机制，并构建差异化绩效考核管理机制，健全绩效考核结果应用及反馈机制，如此才能够在指标优化的层次之上，提高其差异化绩效考核的实际效用。
参考文献（略）