本文是一篇人力资源管理论文，本文通过股权激励，M集团的盈利能力、营运能力、发展能力等财务指标得到了显著的提高，人才吸引力、创新能力等方面的非财务指标得到了显著的提高，公司的管理和技术人才队伍日趋稳定，公司的结构不断完善，产品创新能力不断增强，公司的市场份额稳步提升，从短期和长期来看，公司的股价稳步上升。
第一章绪论
第一节研究背景
现在的许多公司，最大的障碍已经不是竞争对手的压力，也不是产品的更新，而是如何吸引和培养人才，如何留住这些人才？股权激励是一种非常有效的保留人才的方法，作为一种长期的激励机制，通过对员工进行激励，提高员工对公司的责任心，进而招揽更多的人才，激发员工的热情。股权激励能使员工与企业的目标方向更加一致，从而有利于员工和企业共同成长，使企业得到更好的发展。其次，伴随着企业规模的不断扩大，企业在发展的过程中可能会出现所有权与经营权的分离，从而引发委托代理问题。管理者在做出决定时，常常会与股东利益发生冲突，而背离股东财富最大化这一目标。而股权激励有利于实现管理者与股东利益的协调和统一。作为一种薪酬激励机制，股权激励制度也是现代企业降低代理成本、缓解委托代理问题的重要措施之一。
二十世纪五十年代，美国辉瑞公司首次采用股权激励方式，取得了较好的效果，公司发展迅速。到了上世纪80年代，股权激励在国外才开始流行起来，被国外企业广泛采用。而我国引入股权激励的时间较晚，1993年以万科企业股份有限公司作为房地产领域的领导者，进行了股权激励的首次尝试。2020年，我国A股市场便公告了448份股权激励计划，其中240份为首期激励计划，208份为多期。
近几十年来，我国大多数企业实行股权激励，取得了较好的效果，但也有一些并未达到预期效果。所以，对企业股权激励的作用，还要具体情况具体分析。M集团作为电器行业的龙头企业，在行业中有着非常大的影响力，其实施的多层级股权激励方案促使着企业劈波斩浪，奋勇前进。本文以M集团的股权激励计划为例，对其设计和实施的成效进行了分析，对其实践中的经验进行了总结，为其他公司实施股权激励计划提供了参考。
第二节研究意义
一、理论意义
近些年来，中国学术界关于股权激励的研究主要集中在传统行业，涉及的范围并不广，涉及到股权激励与人力资源管理之间关系的研究还不够丰富。其次，国内外的专家学者有了理论研究成果，一些企业也通过进行股权激励有了实践经验。如果股权激励方案设计不合理，覆盖面不够，关注度不宽，那么可能就会事与愿违，不但不会起到激励作用，还会给企业的发展带来阻碍。与只注重表面的股权激励相比，深入研究内在关系，多方面多角度去考虑设计方案，进行优势对接，劣势避免的企业能够做到扬长避短，激励直达，使员工干劲十足。企业应把股权激励与员工自身的工作效率相结合，尽可能提高员工的工作绩效，使企业能在未来兴旺发达。本文针对M集团多层级股权激励方案设计的研究能够一定程度丰富人力资源领域的研究。
二、现实意义
首先，M集团所在行业是电器行业，该行业在我国经济市场中的地位是越来越重要，不少新成立的公司在各自的领域都创造了辉煌的业绩，许多已成立的企业也在利用科技网路，并逐渐调整商业模式，以满足新时代的需求。家电企业在经济发展、技术创新、社会经济发展中扮演着举足轻重的角色，为广大使用者提供了极大的便利，但是电器工业的研究和开发成本较高。这就意味着，失去了创新与发展的家电企业将无法在该行业站稳脚跟。而本文的研究有利于家电企业加大研发投入，提高创新能力。
第二章理论基础与股权激励方案设计要素
第一节股权激励的相关概念
一、股权激励的含义
股权激励，在金融业中又被称作“期权”，是一种长期的激励方式，目的在于激发员工的积极性，提升员工的工作效率，从而使企业获得更大的收益。近几年，为了激励员工，很多公司采用了股权激励模式。股权激励是建立一套制度，将股东的股份分配到公司的雇员身上，让他们拥有自己的股份，让他们有一种归属感，将公司的发展和员工的发展联系在一起，这是一种双赢的局面。简单地说，股份共享的本质就是公司将其股份的一部分转移到公司的雇员身上，这样，每一个人都可以得到公司的股票收益，从而激发他们的工作热情。
二、股权激励的意义
（一）长期性激励
在公司的薪酬制度下，股权激励能带来更多的长期效应，随着雇员的职位提高，其对公司的贡献也会随之增加。为了保证公司的长远发展，股东们会将股权激励作为一种长效机制，将公司的员工和公司的发展联系起来，这样才能降低短期的代理费用，激发员工的工作热情，为公司的长远发展添上一层光辉。
（二）回报人才价值
把人才与企业紧密连接在一起，把员工的价值与企业的成长和发展前景结合在一起，并通过持续提升企业的市值来提升他们的价值以激发他们的积极性。
（三）提供控制权
股权激励可以让员工参与公司的管理，把他们的利益和公司的利益联系在一起，在公司的决策中扮演重要角色，同时让他们拥有一定的控制权，使他们不但要看到公司的短期表现，还要看到公司的长远和稳定的发展。
第二节理论基础
一、激励理论
激励理论是行为科学的核心理论，涉及需求、动机、目标和行为之间的关系。动机理论研究个体对功用的追求和个体的各种需要，不管是身体上的还是精神上的。员工的工作态度是影响工作效率的重要因素，而激励则是影响员工行为和工作态度的重要因素。内在的奖励集中在个体的目标上，而激发他们的动力或者满足他们的需要是至关重要的。需要的实现途径有很多：行为过程中的满意、行为的实施、外在的评价、奖励和惩罚。马斯洛的“需要”理论认为，人的需要是由低到高、由物质到精神的发展。激励的目标在于激发员工的工作热情，激励水平直接影响到其工作的水平和努力方向。最终，目标是鼓励、维持和强化个体的动力，促使他们不断地努力。
激励能够起到一定的作用，按不同类别的人将知识层次分为倒金字塔型，这凸显了年轻人对尊重、社会认同和安全感的需要。要达到更好的激励效果，就必须以各类人才的需要为切入点。
第三章M集团多层级股权激励设计状况....................19
第一节M集团概况.................................19
一、公司概况........................................19
二、公司员工构成情况...............................21
第四章M集团股权激励实施效果分析.................................33
第一节财务效果分析..............................33
一、盈利能力........................................33
二、营运能力..................................36
第五章M集团股权激励方案可借鉴的经验及优化对策.....................56
第一节可借鉴的经验........................................56
一、多层级股权激励方案覆盖面广.................................56
二、股权激励方案有机组合运用...................................56
第五章M集团股权激励方案可借鉴的经验及优化对策
第一节可借鉴的经验
一、多层级股权激励方案覆盖面广
2011年，M集团首次明确提出“产品领先、效率驱动、全球经营”三大主要战略。之后的一时期内，M集团取得了快速发展，为以后业绩的可持续增长奠定了牢固的基础。打造效率驱动下的新成本竞争优势，技术效率是防御型战略成功实施的关键，适用于较为稳定的行业，M集团的发展战略中体现出明显的低成本和防御型战略定位，其分层股权激励制度的契约条款设计，不管是激励方式还是业绩指标选择，也体现了该战略的深刻影响。“产品领先”，意味着研发、制造、品质、用户与市场、供应链等方面的一线基层业务技术骨干员工具有不可替代的重要性，由此M集团实施面向基层业务技术骨干员工的股权激励计划，该类计划除了首期和第二期分别涉及高管2人和1人外，自第三期起全部面向基础一线业务技术骨干，受“效率驱动”引导，2017年M集团主要面向各经营单位中层管理人员实施限制性股权激励计划，把中层管理人员利益和企业的利益绑定在一起，旨在促进和提升中层管理工作效率。此外，根据激励对象所属部门和经营类别，将公司战略目标分解并下放。通过多层级股权激励的方案可以通过分析每一位员工的工作内容与要求有针对性的对每一位员工进行股权激励，从而激发员工的工作积极性，提升劳动生产率。
第六章结论与展望
第一节结论
从我国逐步推出的股权激励政策来看，股权激励在中国已成为一种较为普遍的激励方式，也是中国企业进入了一个新的发展阶段。本文针对M集团的多层级股权激励方案的实施情况，从财务状况、创新能力、人才引进与留住等方面进行了较为系统的分析与评估。通过对M集团股权激励实施情况的评价，对M集团的股权激励进行了评价，探讨了基于股权激励的实施效果，提出了继续改善M集团股权激励的目的和建议。本文旨在展现M集团的股权激励方案的制订与执行情况，评估其在执行过程中所产生的正面影响，并指出有待完善之处。期望藉由本文之研究，为持续改进持股计划之发展提供理论依据，亦可为其它公司之研拟持股计划决策提供参考。本论文已完成了本课题的研究，并取得了如下主要结论：
一、M集团股权激励方案的实施效果总体良好
通过股权激励，M集团的盈利能力、营运能力、发展能力等财务指标得到了显著的提高，人才吸引力、创新能力等方面的非财务指标得到了显著的提高，公司的管理和技术人才队伍日趋稳定，公司的结构不断完善，产品创新能力不断增强，公司的市场份额稳步提升，从短期和长期来看，公司的股价稳步上升。
二、M集团的股权激励机制还有待完善
M集团股权激励机制还存在着绩效考核指标不充分、期权定价偏离预期、激励方式缺乏一致性等问题。因此，应完善财务指标和非财务指标如销售增长率、EVA、研发效率、市值增长率等，完善受益人绩效评估制度；同时，可以适度放宽公司的股权激励比例，并将其与公司的股权结构相匹配。
参考文献（略）