本文是一篇人力资源管理论文，笔者在选取考核指标和得出权重分配的过程中，本文采用的考核方法具有一定的主观性，导致优化方案在适配性上有一定的不可靠性。在今后的研究中可选择不同的指标组合和权重确定方法来给出不同的方案，看看哪种方案更适合。
第1章绪论
1.1研究背景
从步入21世纪第二个十年开始，中国的经济开始走向高质量发展。而制造业的高质量发展作为经济高质量发展的重要组成，一致被国家给予高度重视。在2019年4月19日举行的中共中央政治局会议就曾提出，要把推动制造业高质量发展作为一项长期重要任务，来实现经济的稳步增长，实现中国从制造大国到制造强国以及从中国制造到中国智造的转变。但在经济发展压力持续下行的的新常态下，制造业高质量发展就需要大量中国制造企业的突破与变革来持续助力。
本文所研究的X公司是一家以玻璃产品为主的制造企业，而玻璃行业作为制造业的重要组成部分，近些年来，技术、安全、品种的革新等原因导致玻璃市场热度持续高涨，玻璃应用场景的丰富导致了行业用户需求的爆发式增长。在这样的发展背景下，2018年我国玻璃行业的市场规模达到1003亿元，2019年市场规模为1042亿元，2020年则达到1100亿元。与此同时，《2020玻璃行业分析报告》指出，由于国内玻璃行业仍处于探索阶段，整体服务模式与运营模式并不完全成熟，整个行业未来的发展面临不小的挑战。从外部宏观环境来讲，通货膨胀、人民币升值、经济增长方式转变、严格的节能减排等都对玻璃行业的发展都产生了深刻的影响；而玻璃行业内部也面临着产业链各环节竞争、技术工艺升级、出口市场逐步萎缩、产品销售市场日益复杂等问题。另外，人力资源成本上升等因素对企业利润的挤压也是企业决策者必须面对和亟待解决的问题。
玻璃行业面临的压力和挑战越大，越需要玻璃行业中的企业保持自己利润的稳定与增长，保证自己的竞争力。这时就凸显了市场营销在企业活动中地位的重要性，而销售人员作为市场营销活动的主要参与者，企业利益的主要创造者，有着无可替代的作用。通过销售人员对市场的开发、对已有客户的维护、对新客户的挖掘以及对销售渠道的拓宽，不仅可以为企业持续提供收益，更可以为企业的经营管理决策提供依据。所以出色的销售人才也是企业抢夺的重要资源，是企业发展的核心要素。
1.2研究意义和目的
1.2.1研究意义
销售活动是企业创利的核心行为，销售人员绩效的高低对企业经营好坏至关重要，对企业的经营效益以及市场竞争力的提高极为重要。因此如何做好销售人员的绩效考核，提高销售人员的绩效水平便尤为关键。为销售人员建立科学、全面、客观的绩效评价体系能够帮助企业更真实的考核销售人员的绩效，为销售人员的薪酬激励、职位晋升、选拔人才提供了可靠的依据。本文的研究对象X公司，是一家具有数十年历史，经营状况良好的中大型国有控股玻璃制造企业。但从销售人员绩效考核的实践情况来看，X公司销售人员绩效考核体系存在员工参考核不积极主动，考核指标选取不合理、考核结果的反馈缺失、考核结果的运用范围狭窄、缺乏对绩效考核管理职能的运用等一系列的问题。针对这一实际，本文的写作便有了实践意义，优化绩效考核体系的过程可以改善X公司销售人员对绩效考核的认知，加深对绩效考核的理解，提高大家参与绩效考核的积极性和主动性；优化考核体系可以为X公司销售人员提供更公平、更科学的职业生涯发展，可以更好的筛选销售人才；优化后的考核体系更全面、更完善、更现代，使得X公司的人力资源管理水平有所提升；优化后的绩效考核体系可以使绩效考核发挥更大更多的作用，可以促进X公司经营战略的落地，提升公司的经营管理水平。
1.2.2研究目的
1.发现X公司销售人员绩效考核体系中存在的问题，补全缺失，优化现有的考核体系，给X公司的销售人员制定出一套符合销售人员需求，符合公司发展需要，符合行业发展规律的绩效考核体系，使得X公司销售人员绩效考核体系更合理、更科学、更现代。
2.通过优化X公司销售人员的绩效考核体系来提升X公司的人力资源管理水平，使得X公司在经营管理中效率更高、效益更好，为公司带来更多的利润。
3.X公司是一家国有控股玻璃制造企业，在玻璃制造企业中具有一定的典型性和代表性，因此本文的研究成果对类似的企业完善自己的绩效考核体系也具有一定的借鉴与参考价值。
第2章相关概念界定与理论基础
2.1绩效考核相关概念
2.1.1绩效的含义
绩就是业绩，是指个人或企业在一段时间里面完成的目标、获取的成绩。效就是效益，是指个人或企业完成这些目标、取得这些成绩会产生什么样的效果，有什么样的影响。绩效就是成绩与成效的综合，考量组织或个人在一定的条件下，完成任务的出色程度，是对投入产出比的考量，是对目的达成效果的反馈。从人力资源管理的角度看，绩效通常可以定义管理要素，为要素的量化考核提供基础。从管理学的维度来看，绩效运用的层次与维度非常广泛，在组织、部门以及个人层面均有涉及。
2.1.2绩效考核的含义
绩效考核，是指考核主体对被考核者在一定时间周期内完成的工作量对考核主体所考核的内容的完成度以及对目标贡献的效益的考察，是企业运用特定的指标、特定的方法，对员工取得工作成就的评价，是企业实现自己经营管理目标的手段，也为员工通过工作获得报酬和奖金的多少提供有效的考量方式。所以绩效考核在企业的管理实践中非常重要，绩效考核在企业中实施的效果可以对企业的长远发展产生深刻的影响。
2.2绩效考核基本理论
2.2.1基于战略导向的考核理论
基于战略导向的考核理论核心是把绩效考核从考核结束后的结果评价转变成让绩效考核为企业的战略目标服务，把企业的战略目标作为绩效考核的起点。这种理论下的考核可以把企业的战略目标分解成具体的、可执行的指标或目标，便于操作的同时也可以把企业的战略目标贯穿在整个在绩效考核全过程中，推动战略目标的实现。这种基于战略导向的考核理论的优点是可以把企业目标于员工的工作行为结合起来，让具体的、特定的工作结果评价员工的绩效。这样就引导企业把达成目标的关键行为传递给员工，让员工为这种关键行为付出努力，慢慢的变成一种自发的行为，提高员工的绩效，进而提升企业整体的绩效，为企业带来更好的成长与发展，实现企业的战略目标。
2.2.2期望理论
期望理论是美国著名的行为学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》一书中提出的。它是一种过程激励理论，它描述的是如何合理的激发人的积极性，让人为了自己目标期望值而充分发挥自己的主观能动性。如果把期望理论用在企业的绩效考核中来激励员工，则必须明确三点：首先工作可以给员工提供他们真正想要的东西；其次员工想要的东西是跟自己工作绩效紧密联系在一起的；最后他们的绩效的提高一定可以通过努力工作实现。
期望的激励力等于期望值乘以效价，用公式表示为激励力＝期望值＊效价。激励力是指一个人可以调动的积极性用来激发潜力的强度，期望值是指人们判断自己达到某种目标或需要可能性有多大，效价是指达到这种需要或目标对满足个人需求有多大的价值。
在实际的工作生活中，期望值与效价呈现负相关性。难以做到的目标难度大，但是取得成功的意义也大，这在满足人的成就需要上有高效价；容易做到的事、达成的目标没有难度，缺乏挑战性，虽然做到了但是对满足人的成就需要上效价很低。因此企业在绩效考核的过程中，对于指标的设置要合理适当，既要有一定的难度，又要给员工以成功的希望，使员工觉得为此奋斗是有价值的。
第3章X公司销售人员绩效考核体系现状及问题...............................14
3.1 X公司简介...........................................14
3.2 X公司销售人员绩效考核体系现状..................................15
第4章X公司销售人员绩效考核体系优化设计方案.....................................23
4.1 X公司销售人员绩效考核体系优化目的和原则.......................................23
4.1.1优化的目的.....................................23
4.1.2优化的原则.........................................24
第5章绩效考核体系实施与反馈.........................................36
5.1 X公司销售人员绩效考核体系的实施................................36
5.1.1 X公司销售人员绩效考核评价方式的选择............................36
5.1.2 X公司销售人员绩效考核体系应用实例.............................37
第6章X公司销售人员绩效考核体系的实施保障措施
6.1加强公司高层领导者重视与支持
X公司销售人员新的绩效考核体系想要顺利实施，必然先要得到公司高层领导者的认可与支持。因为公司高层领导者不仅职位高、掌控公司各项资源，而且权力大，负责公司重大事项的决策拍板。只有让公司高层管理层知晓绩效考核可以给企业创造的效益，让他们重视支持考核体系的优化与实施，他们才会积极倡导参与销售人员绩效考核体系的优化以及推动新体系的持续运行，这样才能减少阻力，让各方积极配合，投入更多的资源来实施推进新的考核体系，确保新体系在X公司落地生根。
绩效考核实行的保障应该适用相应的制度，因此X公司应当健全完善考核规章制度。首先，明确颁布《X公司销售人员新绩效考核制度》，把优化后的绩效考核体系所包含的内容落实为文件，下发至公司各部门与各员工；其次是成立绩效考核督导小组并颁布《X公司绩效考核督导职责明细》，全程监督销售人员绩效考核是否严格遵守新的考核制度；最后颁布《X公司绩效考核结果运用规则》，将对销售人员的考核结果都如何运用做出细致明确的规定。当所有规章制度都出台并且大家都认真遵守时，则可为新绩效考核体系更好地执行提供坚实的保障。
第7章结论与展望
7.1研究结论
本文通过对绩效考核各相关文献书籍等的研究分析，作为理论基础，将X公司销售人员绩效考核体系作为研究对象，基于理论与实际的结合，从考核主体、考核指标及其权重、考核方法等多个维度对销售人员的考核体系进行优化，并进行了应用举例，提出了实施保障措施，得出以下结论：
1.通过对X公司的访谈调研，确实发现了销售人员绩效考核体系存在问题，大部分受访者表达了对现有体系的不满与担忧。而且X公司存在的问题也是一些常见的问题，普遍存在于相似类型的企业中。所以以X公司销售人员为对象进行的绩效考核体系优化是有意义的。
2.X公司专家团们选出的新考核指标基本解决了在访谈调研中大家提出的现阶段存在的销售人员考核指标不合理、不科学、不全面的问题。财务、客户、内部流程、学习培训四个大类共13个绩效考核指标使得X公司销售人员的绩效考核更平衡，在一定程度上提升了X公司的绩效考核水平，提高了公司竞争力。
3.层次分析法赋予了各个考核指标不同的权重，强调出了各个指标的相对重要程度，突出了各个指标贡献度与重要性的差别，这样就可以标示出X公司销售人员日常各项工作的重点，让绩效考核指标在全面综合的同时也有重点可循。考核小组的成立使考核主体变的多样，保证了考核结果的客观性。
4.对绩效考核结果反馈与面谈，可以实现考核者与销售人员的充分沟通，从而可以了解销售人员对考核结果的认可程度、对结果的建议与对策，以及对以后工作的想法与做法等。反馈与面谈也可以让考核者发现考核体系的不足，更进一步的优化改进考核体系。对考核结果的运用使得X公司销售人员的绩效考核不再只是计发薪酬的手段，还可以为销售人员是否需要学习培训、是否可以变换岗位、是否可以晋升职位等提供依据，使得考核结果的运用更宽阔、更广泛。
参考文献（略）