本文是一篇人力资源管理论文，本文运用文献研究法、问卷调查法、统计分析法等方法来对T房地产开发公司绩效管理进行了改进研究。
第一章绪论
1.1研究背景
2016年末，“房子是用来住的，不是用来炒的”这一概念首次出现在中央经济工作会议上，国内房地产“去商品化”趋势愈加明显。2020上半年，新冠肺炎疫情逐渐席卷全球，全球局势更加复杂，经济发展也承担了巨大的下行压力，在这种情况下国内房地产政策调控仍然持续缩紧。
从政策上来看，据58安居客房产研究院不完全统计1，2021年我国出台了500余条有关房地产调控的政策，包含22个重点城市住宅用地要集中发布出让公告、集中组织出让活动、防止经营用途的贷款违规流进房地产领域、加快保障性租赁住房发展等政策文件内容以及首次提出防止以学区房等名义炒作房价、开展房地产税改革试点工作、首提探索新的发展模式，再提因城施策等国家级会议要求。上述政策的基调始终如一，即国家“十四五”规划提出的“房子是用来住的，不是用来炒的”基调以及“稳地价、稳房价、稳预期”的三稳目标。
从房地产行业发展上来看，近五年房地产规模快速飙升，目前我国人均居住面积大幅改善且提升空间不大，居民购买力透支，使得国内住房需求透支。2021年房地产企业融资渠道大范围缩减，银行按揭贷款发放增速放缓，预售资金监管更加严格。因此，多数房地产企业都面临着资金流动性紧张的情况，商品房的销售增速自2021年下半年开始渐渐减慢并呈现出下降趋势。这样，在融资渠道收缩及销售回款下滑的双重影响下，房地产行业继续释放信用风险。虽然2021年第四季度融资政策边际放宽放松，也出台了加快信贷投放力度及释放流动性等调整政策，但房地产行业的信用基本面仍然需要时间恢复。随之而来的是2021年房地产企业开发投资表现出的前高后低态势，经营端支出放缓明显。
1.2研究的目的与意义
1.2.1研究目的
主要是通过解决T房地产开发公司所存在的绩效管理问题，推动公司战略目标的实现，使得公司进一步发展壮大。同时本文为解决其他同类型房地产企业绩效管理中存在的部分问题提供借鉴，也为部分房地产企业的绩效管理应用提供指导。
1.2.2研究意义
本文通过描述T房地产开发公司的绩效管理现状，采用问卷调查法和统计分析法分析公司绩效管理主要存在问题和问题成因。基于T房地产开发公司绩效管理存在的主要问题，又针对性地采取关键绩效指标法、层次分析法改进T房地产开发公司各部门绩效考核指标以及权重，完善并改进了绩效管理各项主要内容，提出具有实操性绩效管理改进的保障措施，具有一定的实践意义。
（1）解决了T房地产开发公司实际绩效管理问题，提升公司绩效管理的科学性、有效性，满足战略发展需要。
本文所改进的T房地产开发公司绩效管理旨在解决绩效管理缺乏战略导向、考核指标设置不够合理等实际问题。在错综复杂的市场环境和严峻的经济形势下，通过提出的改进绩效管理的内容，增加绩效管理实施的公平性、有效性，来增加员工忠诚度及满意度，增强绩效对员工的激励效果。为公司绩效管理改进实践应用提供了参考，有效提高其在房地产市场中的竞争力，使公司能够在战略调整的背景下，提升公司整体经营业绩水平，帮助公司的存续和发展，帮助T房地产开发公司适应房地市场新环境，实现其战略目标。
（2）对同行业同类型公司的绩效管理实践提供一定的借鉴。
本文研究发现的绩效管问题具有普遍性，也存在于其他房地产公司，因此本文得出的结论具有较强的借鉴性，可以为其他房地产公司寻找绩效考核存在的问题以及改进方案提供了研究的思路与方法、具有参考意义的结论。同时，ST集团旗下子公司具有统一的战略目标和经营理念，最高管理层的决策具有一致性，因此，本文的绩效管理改进也为ST集团旗下的子公司提供一定借鉴，这也为其他同类型房地产企业改进绩效管理实践提供一定的借鉴。
第二章理论基础与文献综述
2.1相关概念界定
2.1.1房地产开发公司
房地产开发公司是指为了获取利润，在依法获取国有土地使用权的土地上从事基础设施、房屋建设和经营的企业。房地产开发公司对房地产项目负有出资、组织、管理与协调的责任，根据我国的有关法规，应当满足一系列严苛的条件：经政府依法批准、合法成立；销售的房屋应遵守国家法律法规和具体合同约定；必须持有国有土地使用权证、土地规划许可证、商品房预售许可证、建设规划许可证、施工许可证这五个证件进行销售等。依法成立房地产开发公司，应满足有独立的名称和组织机构、有固定经营场所、有符合国家规定的注册资本、有专业技术人才及法律、法规规定的其他条件。
一般来说，房地产开发经营需要大量的资金支撑，绝大多数企业都会向银行贷款融资。由于房地产开发行业工作内容具有专业性、复杂性、多样性，工作岗位包含但不限于管理岗、技术岗、综合岗、后勤岗、营销岗等，一般企业还会根据需要设置成本、风险控制、法务等岗位。因此，面对复杂多样的工作内容，绩效管理方案的制定应当具有针对性。
2.1.2绩效管理
（1）绩效管理的概念
绩效管理是通过持续互相沟通，达成组织所预期的战略目标，最终使得组织和个人往有助于达成目标的方向行动的过程[1]。王淑红和龙立荣（2002）首先总结了相关国外绩效管理理论，在此基础上提出了：绩效管理包括绩效计划和目标的制定、过程监控、实施考核、评估结果运用这四大部分[2]。绩效计划和目标的制定主要是让公司管理者与员工的充分讨论沟通，取得共识，使得公司的整体战略与部门、个人的目标建立联系，为绩效考核提供依据。过程监控就是在绩效管理全过程中，通过制定的绩效计划，对绩效实施监控和辅导，及时解决绩效管理问题，反馈工作进展和待改进的地方，确保绩效顺利实施。实施考核就是考核人对照绩效指标及标准，考核评估被考核人的工作成果和绩效。评估结果运用主要是将绩效考核评估结果运用到各个人力资源管理板块，比如：奖金分配、薪酬调配、职级晋升、员工培训等方面。
2.2绩效管理基础理论与理论工具
2.2.1目标管理理论
彼得德鲁克提出的目标管理理论是让管理者与员工沟通商定一个共同目标，并确立目标的奖惩或衡量标准，使得企业实现既定预期目标的管理方法。目标管理理论具有易于比较测量工作成效、能调动职工主动性、积极性、创造性等优点。就T房地产开发公司而言，引入目标管理理论，能够充分沟通协商，使员工个人目标与企业目标较大程度地保持一致，调动积极主动性，提升绩效管理工作可行性和实操性。
2.2.2激励理论
在企业中，激励理论是指通过某些既定的方法和实施的企业管理体系，使得员工对组织、对工作的承诺能够最大化的过程。激励理论总结了调动人们的积极性的原则及方法。激励理论总的来说分为三大类，包括：行为基础理论、过程激励理论、行为强化理论。
（1）行为基础理论主要包括：需要层次理论、双因素理论、成就需要理论。当前，大多数房地产开发企业在绩效管理的应用中主要运用了需要层次理论、双因素理论，也有其丰富的案例。一般企业管理者在制定绩效管理制度时，应当考虑到马斯洛各层次需求、双因素理论的保健因素，对绩效等次优秀者给予一定的物质奖励。
（2）过程激励理论包含：公平理论、目标设置理论、期望理论等。根据亚当斯公平理论，人们的工作积极性与其感受到的公平程度有关。因此，在绩效管理的过程中，特别是绩效考核评估的实施过程，企业应当遵循公平原则，来提高员工内生动力。弗鲁姆期望理论表明，期望会使人们有动力，当收获高于自己对其预期时，就会有激励效果。在绩效管理的绩效结果运用中，设置丰厚的物质奖励不失为一种提高员工积极性的方法。
（3）斯金纳提出的行为强化理论主要将强化手段分为正强化、负强化、自然消退三类。重复达到积极效果的行为就可以达到正面强化效果，中止消极行为可以避免不愉快的消极结果的产生。因此在绩效管理过程中，可以采取正强化与负强化结合的方式，一方面用发放奖金、通报表扬、职级晋升等方式激励某些为企业做出有效贡献的行为，增加其发生的频率，另一方面可以用降薪、教育等方式，避免一些不利于企业发展的行为的发生。
第三章T房地产开发公司绩效管理现状与存在问题......................13
3.1T房地产开发公司及其发展战略...........................13
3.1.1T房地产开发公司发展历程与主要业务.......................13
3.1.2T房地产开发公司发展目标与发展战略......................14
第四章T房地产开发公司绩效管理改进的目标思路与主要工作............................30
4.1绩效管理改进的基本目标与原则思路....................................30
4.1.1绩效管理改进的基本目标....................................30
4.1.2绩效管理改进的主要原则.......................30
第五章T房地产开发公司绩效管理改进的保障措施..............................54
5.1绩效管理改进实施的组织保障.............................54
5.1.1设立绩效考核岗.........................................54
5.1.2设立领导AB岗.................................54
第五章T房地产开发公司绩效管理改进的保障措施
5.1绩效管理改进实施的组织保障
公司的绩效管理覆盖到各个部门员工，为保障绩效管理工作能够顺利进行，T房地产开发公司应提供必要的组织保障。
5.1.1设立绩效考核岗
鉴于人力资源管理工作的复杂性，T房地产开发公司人力资源部包括部门负责人，仅有4人。T房地产开发公司应当设立绩效考核岗，专门招聘1名工作人员。绩效考核岗员工的主要职责为：建立并健全公司绩效管理制度以及相应的绩效管理方案，把绩效管理方案落实具体工作中，保证公司年度、季度的各项绩效管理工作顺利进行，并做好数据资料的收集、整理和归档等工作。
5.1.2设立领导AB岗
绩效管理的实施有赖于领导的高度重视和进行持续的动态管理。为防止因领导换岗而出现绩效管理工作停滞或无人指导、责任无法划分的情形，对负有绩效管理责任的领导实行AB岗制。这一预备制的岗位设定，可以确保绩效管理的持续实施，同时又不增加公司的人力资源成本。
第六章结论
6.1基本结论
本文运用文献研究法、问卷调查法、统计分析法等方法来对T房地产开发公司绩效管理进行了改进研究。通过研究得出以下基本结论：
（1）研究认为，对T房地产开发公司绩效管理进行改进研究具有重要现实意义。实践上以T房地产开发公司绩效管理为实证研究对象，探究了房地产开发公司绩效管理的实施现况和问题，提出了改进的基本目标、改进的主要工作、保障措施等内容，既解决了T房地产开发公司实际绩效管理问题，又对同行业同类型公司的绩效管理实践提供一定的借鉴。
（2）研究认为，前人学者的绩效管理理论对T房地产开发公司绩效管理改进研究具有重要的指导作用。目标管理理论、激励理论、PDCA理论等理论以及关键绩效指标法、层次分析法等管理理论工具，对发现T房地产开发公司绩效管理问题、解决实际问题、提出改进的主要内容起到了理论支撑和指导作用。
（3）研究发现，T房地产开发公司现行绩效管理存在着诸多方面的问题。现行绩效管理突出问题主要包括：绩效计划和目标的制定缺乏战略导向、绩效管理的过程监控不到位、绩效考核指标设置不够合理、绩效考核结果运用程度不够等。
（4）研究认为，T房地产开发公司绩效管理的改进，要围绕现行绩效管理的主要问题展开，为增加改进的科学性、合理性，应当要遵循战略导向、SMART、定性与定量结合的原则。绩效管理改进应该重点突出、主线清晰，主要针对目标和绩效计划的制定、过程监控、实施考核、评估结果运用等内容进行改进。目标和绩效计划的制定应当具有战略导向，过程监控应当进一步完善绩效面谈以及绩效辅导、绩效申诉等内容，评估结果应当综合运用薪酬分配、职级调整等其他人力资源管理内容进行改进。
参考文献（略）