本文是一篇人力资源管理论文，本研究以公司战略为导向，以Max(ROC)即最大薪酬回报率为目标，以美国薪酬协会对薪酬的定义为参照，以马斯洛需求理论、XY理论、期望理论和公平理论为理论依据，以 MBA所学的PESTEL分析方法、三层次组织战略、委托代理留念、平衡记分卡、均衡和动态平衡只是为依托，以公司具体的情况、资源和自身特点为出发点，最终形成五位一体的全面薪酬管理优化策略。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
本选题来源于作者相关的工作单位（本文中称为“A公司”）。A公司成立于1995年，是国内该化工领域第一家国有控股的中外合资公司，采用成立时国际领先的生产技术，向客户提供高质量的化工产品。公司设立初期，中外双方根据当时的业务和市场需要制定了各项管理规定和制度。凭借一流的技术、先进的工艺、优质的产品和出色的服务，公司迅速开发了国内市场，并形成稳定的客户群体。后续公司发生股权变动并转换成为100%纯国有公司。
伴随着中国经济的高速发展，公司享受到了时代红利，基础设施的建设和扩张拉动了企业的产品需求量。在这样的大环境下，随着公司客户群体的建立，凭借着优质的产品质量，公司销售员工逐渐由以开发市场和客户为导向，转变为守株待兔式销售。鉴于公司的总产能并不高，现有的客户量能够基本消化公司的产能。
然而事物是运动变化发展的，国内新的装置不断设计投产，逐渐挤压了A公司的市场销售份额。尽管A石化的产品质量在市场上有口皆碑，但是终端用户的比例却逐步缩水，降低到约30%的水平，越来越多的贸易商成为了A公司的客户。贸易商与终端用户相比更加熟悉销售业务流程，A公司销售员工可以更好地把控和影响销售进度，把销售压力转移给贸易商。而贸易商通过获取优质的价格，再加价卖给市场上其他的终端用户，表面上看皆大欢喜。而事实上这其中存在这巨大的机会成本并严重影响了公司的销售额。把销售压力转移给贸易商的行为，往往是以一定的价格折让为代价的。按照公司每年的产能，每吨产品销售单价折损100元，公司就损失约1,650万的毛利润。而且贸易商由于逐利属性，其忠诚度远低于终端客户，订单往往在关键时刻突然消失。曾经有董事质疑为何价格高时订单稀少，价格低时业务量陡增。管理层回答价格高时客户观望，价格低时逢低买入。其实公司管理层对销售情况的回答并不全面，其背后的深层次原因在于终端用户的比例过低。
1.2 研究内容与框架
1.2.1 研究内容
国外鲜有类似我国特色和管理模式的国有企业；同时，基于不同的历史背景、文化传统和思想理念，国内员工和国外员工的激励方式存在诸多不同。
本文中，A公司是由合资公司转变为国有公司的化工企业，有着自身历史、行业和企业文化的特殊性。同时，在行业上，由于准入等原因的限制，化工领域的市场供求又与传统市场中的供求存在诸多不同。行业准入逐步放开，又使企业的境遇有所改变。公司自身的人员结构，历史遗留问题，授权情况，既与传统的国有企业有所不同，又不同于外资企业，而是对中外文化的融合。因此，本文将基于我国基本经济制度的特色、A公司自身的历史、行业、文化特殊性，对A公司的销售员工全面薪酬激励展开分析。以全面薪酬管理相关理论为基础，通过问卷调查和员工访谈，了解员工的真实需求，结合企业自身的管理模式和特点，战略需要和可以提供的资源，在可操作范围内研究A公司这一特殊行业特殊领域的供求关系和薪酬体制下销售员工的薪酬管理优化方案。并通过销售薪酬优化方案的实施，激发销售员工的销售动力。转变销售模式，避免企业因守株待兔的销售方式造成自身在日趋激烈的竞争中处于劣势。通过变被动等待为主动开发，增加直供终端用户的比例，提升公司销售的稳定性，提高销售额，进而增加利润。确保企业能够横向上与同行业保持竞争力，纵向上实现销售薪酬管理优化，使企业能够在竞争中生存和发展。
第 2 章 全面薪酬相关理论与文献综述
2.1 全面薪酬的定义和作用
2.1.1 全面薪酬的定义
刘爱东认为，“全面薪酬从中心到边沿依次由薪酬要素、福利要素、事业成就感要素、环境要素四个部分构成”。
薛琴认为，“全面薪酬由外在部分和内在部分构成。外在部分包括经济性薪酬和非经济性薪酬，内在部分本质上是外在薪酬在员工心理上的投射，而投射并非是与实际相一致的”。
冉棋文、王胜华和吴明星认为“根据激励手段的不同可将全面薪酬分为奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励四个部分”。
特鲁普曼提出整体薪酬等式，包含10种薪酬组成部分，用ZTXC表示为“ZTXC=(JBXC+FJXC+JJXC) +( GZBT+EWJT) +(JSJH+CZJH) +( XLSR+ SHZL) +X。”4其中：JBXC指的是基本薪酬；FJXC意思为附加薪酬; 包括加班薪酬，一次性薪酬激励等；JJXC代表间接薪酬；GZBT是指工作用品补贴，比如工作服、劳动防护用品等；EWJT为额外津贴；JSJH为晋升机会，例如晋升通道和空间；CZJH即成长机会，例如学习交流和培训的机会等；XLSR是员工的心理收入，例如员工在工作和同事交流过程中的心情；SHZL指生活质量，包括工作与生活的关系和平衡；X为数学中的未知数，往往是对于特殊人才的特别条件；另一层含义，也对应X新一代员工（在本书中是1960~1980年的员工），可以引申为每个新一代的员工都有自己的偏好和倾向。
综上，全面薪酬是企业为实现其目标战略，依据战略需要和岗位职责，结合人力资源相关管理理论建立的用来招募、保留和激励组织内部人员的薪酬工具。顾名思义，全面薪酬的全面，既考虑企业的需要，也考虑员工的需要。美国的薪酬协会对全面薪酬的定义经过不断更新，当前对全面薪酬模型的定义包含五大模块：基本薪酬、福利、工作环境和生活质量、绩效激励和认可奖励、职业发展和职业前景（张东，2009）。
2.2 全面薪酬相关理论
2.2.1 马斯洛需求理论
马斯洛需求理论，是美国心理学家提出的关于需求的5个层次理论。并将5个层次分为低层次和高层次需要两个部分。根据该理论，需求是由低层向高层逐步发展并满足的。理论涉及的5个层次分别为生理上的需要(食物、睡眠等)、安全上的需要（安全的环境、稳定的保障）、感情需要（建立社会关系）、尊重需要（在社会关系中得到尊重和认可）和自我实现需要（激发自身潜能和实现自我价值）。
该理论在指出需求的全面性具有重要意义，然而该理论仍需要具体问题具体分析，需求往往是从低层次到高层次逐步发展并满足的，但是不同员工的需求完全不同，往往需求是同步式满足的，而并非逐个满足之后才能满足下一个。员工可能在满足基本生理需要的同时具有其他方面的需要，甚至可能为了其他方面的需要而牺牲部分排位在前的需要，例如为了赚超出基本生活需要的钱铤而走险，牺牲安全，例如为了感情需要辞职而放弃一定周期的基本生活需要，或者为了实现自身价值而同时牺牲健康和安全。综上，需求往往并非是逐一的，而是整体动态化变化的。
同时，马斯洛需求理论是全面薪酬管理多要素的重要依据，但全面薪酬管理并非是要满足员工的全部需求，从现实意义上看，任何公司也无法长期满足员工全部的需求，并且从心理学上的锚定效应上看，一旦公司在资源充沛的时候满足了员工的大部分乃至全部需求，在公司资源匮乏时，基于员工心理锚定的预期过高，从优秀水平到良好水平的全面薪酬待遇效果往往是负面的，而从良好到优秀的全面薪酬效果往往是令员工振奋的，即在付出总量上是一致的，只是先后顺序的不同，能够产生完全相反的结果。
第 3 章 A公司概况及销售薪酬管理现状 .................. 14
3.1 行业背景及公司介绍 ......................... 14
3.1.1 石化行业背景 ............................................. 14
3.1.2 A公司介绍 ............................................... 14
第 4 章 A公司销售薪酬的问题及成因分析 .................................. 23
4.1 A公司销售薪酬现状调查分析 ..................................... 23
4.1.1 调查目标 .................................. 23
4.1.2 调查对象 .................................. 23
第 5 章 A公司销售员工薪酬优化 ............................ 35
5.1 销售员工薪酬优化依据 .......................... 35
5.1.1 理论支撑 ..................................... 35
5.1.2 优化的逻辑 ........................... 37
第 5 章 A公司销售员工薪酬优化
5.1 销售员工薪酬优化依据
5.1.1 理论支撑
基于全面薪酬管理理论、委托代理理论、期望公平理论、马斯洛需求理论和XY理论的内涵、优势和不足1，结合MBA课程中学习的博弈论、劳动供给曲线、边际效益递减规律等知识，依据特鲁普曼提出的整体薪酬公式以及美国薪酬协会对全面薪酬的定义，本文提出动态均衡Max ROC（return on compensation）管理理论：通过对以上概念进行研究，并对比上述三种定义，刘爱东所提出的全面薪酬组成部分具有高度的概括性，特鲁普曼的整体薪酬等式更加全面，且和美国薪酬协会提出的概念具有高度的关联性，具体如下表所示：
如果过度考虑公司自身资源、条件和目标，则容易忽略员工的实际需要，进而影响员工的积极性和实际创造的价值；如果过度关注员工的需要，则容易背离公司招募员工的目的，并且增加管理成本和难度。经过研究并借鉴MBA宏观经济学课程中价格需求均衡知识，本文提出公司个人均衡型全面薪酬管理理论。结合边际效益递减规律的启发，公司每增加一个单位的边际薪酬要素投入，带来的员工激励效益是逐步减少的。
第 6 章 结论与展望
6.1 研究结论
本研究以公司战略为导向，以Max(ROC)即最大薪酬回报率为目标，以美国薪酬协会对薪酬的定义为参照，以马斯洛需求理论、XY理论、期望理论和公平理论为理论依据，以 MBA所学的PESTEL分析方法、三层次组织战略、委托代理留念、平衡记分卡、均衡和动态平衡只是为依托，以公司具体的情况、资源和自身特点为出发点，最终形成五位一体的全面薪酬管理优化策略。
在优化结论上，结论如下:第一，在岗位和报酬方面，定期组织行业和地区薪酬调研并组织改进。根据石化行业形势，公司自身当的情况和特点，调整和优化岗位工资，拓宽劳动竞赛等晋档渠道，通过劳动竞赛激励销售员工主动在销售策略上从等订单到走出去，最终实现公司和销售员工的双赢。提高晋档收入增加幅度，促进职工技能水平提升和职称提升。根据公司组织的战略和业务目标增设销售团队奖和岗位责任奖，量化并公开考核指标参数，达到考核的公开和公平。第二，在福利和工作-生活方面，自助式增设带薪假期，即弹性工作制。销售员工在完成上月任务目标时，可以每周自选一天弹性工作。也可以选择继续工作提高指标，提升个人奖励。根据XY理论，实现销售员工在监督下有自主，在自主下也有监督的工作生活平衡。第三，在职业发展与职业机会方面，通过鲶鱼效应，引入轮岗机制，既包括销售员工的内部轮岗，也包括非销售员工的岗位挑战。非销售员工可以申请挑战销售岗位，博取更好的收入和销售激励机会。形成销售岗位竞赛和销售业绩竞争，对于业绩优异的员工进行转正，对业绩不佳的员工进行转岗，给与员工职业发展空间和机会，同时促进企业新陈代谢。第四，在绩效管理与认可奖励方面，量化考核指标，采用平衡记分卡的方式，将总的可用于个人销售激励部分的奖金，除以所有销售员工的总得分，计算出一个分值的奖励金额，再按照每个员工最终的分值乘以每个分值的奖励金额，得出总的奖金数。
参考文献（略）