本文是一篇人力资源管理论文，本文缺少对E航空公司人力资源管理三支柱模式的构建效果的评估，在之后正式实施过程中，E航空公司的人力资源管理工作者要及时的进行检查、分析和总结，找出成功的经验和失败的教训，为下一步人力资源管理工作更好的开展提供借鉴。
第一章 绪论
1.1 研究背景及目的意义
1.1.1 研究背景
人力资源管理三支柱模式是战略性人力资源管理理论研究和实践研究相结合的产物，在三支柱模式指导下构建的人力资源管理体系能够很好地服务公司业务，服务公司员工，更好地助力公司战略目标的实现。自三支柱模式提出以来，在国内外企业当中得到了较为广泛的运用和发展，然而由于中国企业的特殊文化背景，部分企业实施三支柱模式的过程并不顺利。同时，中国经济和企业管理的新变化也给人力资源管理三支柱模式在中国的应用带来了新的挑战，只有因地制宜、因时制宜，人力资源管理三支柱模式才能更好的为中国企业服务，创造更大的理论价值和实践价值。
E航空公司属于中小规模航空公司，处于我国航空运输市场的第三、四阶梯，在激烈的民航运输市场竞争中，以“用心服务”的服务理念和“最成都”的品牌理念，不断探索前进，在确保航空安全基础上，实现了机队规模和运量规模的快速增长，基地布局与建设航线网络规划等均取得了历史性突破。截至2020年底，E航空公司ARJ21机队规模已达23架，建成了具有中国民机特色的企业文化体系和运行管理体系，为推动国产民机ARJ21的成功商业运营奠定了良好的基础，积累了丰富的经验。但外部环境的变化和航空运输市场竞争的加剧，以及E航空公司在发展过程中存在的市场定位、网络与基地布局、机队规划、运营管理、成本控制等方面的瓶颈问题，都将制约企业的进一步成长。由于同等规模竞争对手较多、目标市场类同、服务产品相似等原因，如果不通过管理提升优化经营模式、提高运营效率，很难在市场中与主流航空公司相对抗。目前E航空公司在快速发展的进程中也存在着困难和挑战。
1.2 研究方法
本文通过文献研究法基于三支柱模式分析E航空公司的背景、现状、问题，通过比较分析法研究三支柱模式在企业中的实践应用，通过访谈法分析E航空公司人力资源管理存在的问题，相关研究方法简介如下：
（1）文献研究法
本文运用文献研究法通过查阅相关书籍、论文、线上信息、公司文件等方式，搜集国内外人力资源管理三支柱模式相关的文章、报告以及实践经验，为本文的研究提供必要的支持。
（2）比较分析法
本文运用比较分析法，通过对比国内外相关理论，国内外市场与行业情况，以及国内竞争对手的人力资源管理模式，分析寻找出E航空公司人力资源管理中存在的问题及为了解决这些问题的针对性措施。
（3）访谈法
本文运用访谈法通过与员工进行当面的沟通，增强对员工工作内容和工作想法的了解和认识来获取所需信息，经过对E航空公司的人力资源部和业务部门管理人员和员工进行访谈，收集整理被访谈者对公司人力资源管理的看法和建议，为之后人力资源管理三支柱模式的构建提供依据和方向。
第二章 相关理论与文献综述
2.1 人力资源管理三支柱模式的由来
2.1.1 人力资源管理三支柱模式的理论基础
现代意义上的人力资源的观点最早由彼得·德鲁克在上世纪中叶提出，他认为人力资源是一种可以为企业带来经济价值的特殊的资源。20世纪80年代以来，人力资源管理的理论和实践也在全球学界和企业中不断发展，简单说来，人力资源管理是组织管理活动中，在最恰当的时候，以最精简的人力资源投入，把最适当的人员安排在最合适的工作岗位上，以实现帮助企业提高劳动生产率，增加效益，提升组织的竞争力的目的。
人力资源管理理论的发展分为三个阶段，整体趋势是由以成本管控为中心发展到以价值创造为中心。第一阶段是传统的事务性人事管理阶段，在这个阶段主要是人力资源事务的操作和管理，强调依据规章制度办事，不利于人力资源管理工作者积极性和主动性的发挥。第二个阶段是职能性人力资源管理阶段，在这个阶段人力资源管理按职能划分为不同的模块，为业务部门提供专业的资源与建议，与业务部门紧密合作来支持公司战略的实现。第三个阶段是战略性人力资源管理阶段，在这个阶段人力资源管理参与到公司的战略制定、业务发展和变革实施当中，根据公司的长期战略目标来制定相应的人力资源管理战略目标和政策。
2.1.2 人力资源管理三支柱模式的起源
人力资源管理三支柱模式起源于20世纪90年代，在这一时期以托马斯•斯图尔特为代表的一批学者对人力资源管理的效用展开了全面的批判，给人力资源工作者带来了巨大的困惑和挑战。传统的人力资源部作为企业的职能部门随着企业规模的扩大确实存在着疲于事务性工作的处理，沉浸于自己的专业领域，无法有效承接战略，被员工认为官僚，被业务部门认为可有可无的问题。在此背景下，以戴维•尤里奇为代表的一部分学者和人力资源工作者在面对质疑和批判时，并没有沮丧和失落，而是深入的思考和总结，让领导者和高级管理者重新认识到人力资源管理的作用，重新构建人力资源管理部门的架构，让人力资源工作者恢复对专业价值的信心。
2.2人力资源管理三支柱模式的内涵
（1）人力资源专家（HRCOE）：关注优化政策和流程，设计政策及流程并做好交付和指导，作为领域内和行业内的HR专家，确保企业政策的一致性和合规性。
（2）人力资源业务合作伙伴（HRBP）：关注客户关系维护与管理，针对内部客户提供咨询服务，确保企业的业务导向，及时发现问题向HRCOE反馈，避免HR政策脱离一线业务的需求。
（3）人力资源共享服务中心（HRSSC）：关注执行效率，作为标准化HR服务供应商，确保服务交付的一致性、及时性。
人力资源管理三支柱作为人力资源管理的“三驾马车”，通过对人力资源管理的系统、职能、胜任力模型重新定位，进行人力资源管理的转型，从而解决人力资源管理政策脱离一线，人力资源管理专业人员对组织贡献少，人力资源管理服务满意度低等问题。
戴维·尤里奇（1998）在20世纪 90 年代提出了人力资源管理三支柱模式的理论框架，但并未明确提出HR三支柱的概念[1]。戴维·尤里奇（2001）指出必须重新定义人力资源专业人员的角色，以应对当今和未来组织面临的竞争挑战。他呼吁将这些专业人士的心态从“我做什么”转变为“我提供什么”，并就人力资源部门的个人如何与直线经理合作以使组织更具竞争力提出了具体建议[2]。作为一种人力资源管理创新的理论，人力资源管理三支柱模式也和一系列优秀企业的实践密不可分，IBM自1992年开始就建立起了共享服务中心HRSSC并在1995年实现了在美国的覆盖，在2000年至2007年间，IBM着手建立HRCOE和HRBP并有效地降低了成本，提高了效率，提升了人力资源管理的服务满意度，并保证了全球人力资源管理政策的一致性。IBM在2007年提出了人力资源管理的三支柱模式，这一创新的探索得到戴维·尤里奇的认可，并在众多公司开展实践应用，最后发展为现行的“人力资源管理三支柱模式” [3]。
第三章 E航空公司人力资源管理三支柱模式构建背景 ........................... 13
3.1 民航业的发展情况 .................................................. 13
3.1.1国际民航业整体态势 ............................................. 13
3.1.2 我国民航业发展分析 ..................................... 14
第四章 E航空公司人力资源管理三支柱模式的构建 ............................ 34
4.1人力资源管理三支柱模式构建的目的和科学性 .......................... 34
4.1.1 构建的目的 ................................... 34
4.1.2 构建的科学性 .................................... 34
第五章 E航空公司人力资源管理三支柱模式建立后的联动机制 ......................... 48
5.1各部门管理者与人力资源管理的联动关系 ........................... 48
5.2 人力资源管理职能模块与人力资源管理三支柱之间的联动关系 .............. 49
第五章 E航空公司人力资源管理三支柱模式建立后的联动机制
5.1各部门管理者与人力资源管理的联动关系
E航空公司人力资源管理三支柱模式建立后，重新定位了人力资源部门，也重新定位了各部门管理者与人力资源管理的联动关系。
（1）人力资源部表现为更专业的分工，HRBP走出人力资源部门，深入到业务当中，成为业务的专家，取得业务部门管理者的支持，与业务部门管理者建立彼此信任的合作关系，传递了业务部门的需求，宣传和推动了公司战略和人力资源管理政策在业务部门的落地；HRCOE从人力资源管理的角度为业务部门管理者提供政策支持，帮助业务部门制定政策，完善工作流程；HRSSC负责借助信息化手段为业务部门提供专业的高效的人力资源管理服务。
（2）E航空公司人力资源管理三支柱模式建立前，各部门管理者忙于业务工作，同时缺乏人力资源管理的专业训练，对人力资源管理工作的参与度、配合度和认可度都不高。但在E航空公司人力资源管理的实践中，很多人力资源管理工作（例如招聘开发、培训教育、薪酬管理、绩效管理等）都需要业务部门管理者与HR共同完成，HR无法了解到每一项业务流程和每一名员工的详细情况。E航空公司人力资源管理三支柱模式建立后，HRBP走入各职能部门和业务部门，在HRCOE和HRSSC的协助下，为各部门管理人员提供人力资源管理的培训，增强他们的人力资源管理意识和技巧，比如招聘面试、人才培养、绩效考核等方面的专业技巧，把HR的管理思想融入各部门管理者的思想和日常工作当中。让各部门管理者深入参与到人力资源管理的全部活动中来，使他们的个人管理能力和管理艺术得到提高，并以此来促进其所在部门业务水平的发展。
第六章 结论与展望
本文主要运用了人力资源管理三支柱模式的理论，并以此为指导思想在介绍了民航业、E航空公司的背景及现状后，分析E航空公司人力资源管理中存在的问题，指出E航空公司构建人力资源管理三支柱模式的重要意义，设计E航空公司人力资源管理三支柱模式构建的实施方案及配套措施，得出E航空公司人力资源管理三支柱模式构建后的联动机制。由于E航空公司人力资源管理三支柱模式的构建还处于方案设计的阶段，因此本文缺少对E航空公司人力资源管理三支柱模式的构建效果的评估，在之后正式实施过程中，E航空公司的人力资源管理工作者要及时的进行检查、分析和总结，找出成功的经验和失败的教训，为下一步人力资源管理工作更好的开展提供借鉴。
通过本文的研究总结出，将人力资源管理模式由传统的职能性、事务性转变为三支柱模式可以使人力资源管理更加贴近公司战略，为公司战略目标服务；更加贴近业务，为业务发展助力；更加贴近员工，提高员工对人力资源管理服务的满意度。目前我国已经有不少企业成功的构建了人力资源管理三支柱模式，通过不断的尝试找到了适合企业内外部环境的人力资源管理发展的道路。但是还有很多中小型企业在没有做好内外部环境分析的前提下，盲目跟风构建人力资源管理三支柱模式，不仅没有解决企业的问题，反而造成水土不服，无法发挥人力资源管理三支柱模式的优势，给企业人力资源管理带来了很多新的困难和障碍。企业人力资源三支柱模式的构建，绝不仅仅是人力资源部组织架构的调整，更是一种公司战略的调整、人力资源管理模式的发展和组织变革的深入，需要公司高层的支持和员工的理解配合，在构建的过程中要循序渐进，不断优化和调整，形成联动机制，最终达到人力资源管理三支柱模式成功落地的目的。
参考文献（略）