第 1 章 绪论
1.1 研究背景
1.1.1 现实背景
2018 年 3 月，李克强总理在《政府工作报告》中指出“我国经济结构出现重大变革，服务业比重从 45.3%上升到 51.6%，成为经济增长主动力”。“十三五”规划明确指出“我国不仅应提高服务业发展的比重，还应提升服务业的质量和水平”。根据顾客的服务需求和服务工作本身的特点，关心和满足顾客的需要，改进服务管理方法，采取以顾客满意为导向的酒店管理方法是酒店持续经营的重要保障。由于顾客消费需求多样性，酒店员工在服务过程中是否有权根据服务环境的变化调整产品供给措施，是否有权能够独立灵活地处理酒店服务工作中出现的各种突发问题，对于服务质量的提升具有重大影响，这种环境促使酒店管理人员授予员工在酒店工作管理中必要独立自主决策权，给予员工灵活有效处理服务供给方法的权力。授权管理措施是酒店根据员工特征和服务工作的特点而采用的一项以提升顾客服务质量为目的的管理措施。
1.1 研究背景
1.1.1 现实背景
2018 年 3 月，李克强总理在《政府工作报告》中指出“我国经济结构出现重大变革，服务业比重从 45.3%上升到 51.6%，成为经济增长主动力”。“十三五”规划明确指出“我国不仅应提高服务业发展的比重，还应提升服务业的质量和水平”。根据顾客的服务需求和服务工作本身的特点，关心和满足顾客的需要，改进服务管理方法，采取以顾客满意为导向的酒店管理方法是酒店持续经营的重要保障。由于顾客消费需求多样性，酒店员工在服务过程中是否有权根据服务环境的变化调整产品供给措施，是否有权能够独立灵活地处理酒店服务工作中出现的各种突发问题，对于服务质量的提升具有重大影响，这种环境促使酒店管理人员授予员工在酒店工作管理中必要独立自主决策权，给予员工灵活有效处理服务供给方法的权力。授权管理措施是酒店根据员工特征和服务工作的特点而采用的一项以提升顾客服务质量为目的的管理措施。
当今，在“互联网+”时代背景下，依托移动互联网的发展，员工掌握的知识，信息和技能越来越细微化和专业化。同时移动媒体（微博、微信等）的发展，促进了知识分享和信息传播。但领导者不可能掌握所有的知识，知晓所有的答案，他们需要让员工共同参与决策，和员工分享信息，以便提高决策的科学性。竞争加剧的社会环境使领导者的工作负担日益加重，传统的能者多劳、领导包办一切、独揽大权的管理模式无法适应现代酒店的要求，授权型领导不仅能缓解领导者日益加重的工作负担，而且可增强员工的权力感和责任感，激励他们努力工作。
酒店行业员工队伍逐渐呈现年轻化、受教育水平高、个性独立、思维活跃、处事灵活等特征，要充分发挥新生代员工的个体优势，酒店应针对这类员工的特点实施有针对性的领导方式和措施。领导者既要赋予员工一定的服务工作决策权，同时给予他们必要的指导，使员工在服务过程中既感受到领导对员工的重视，又让员工感受到领导对员工工作的支持，从而提升员工在服务过程中的工作动力。
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1.2 研究目的
我们以酒店的领导者和员工为研究对象，根据计划行为理论和“个人与情境”交互理论，构建领导者“我能”、“我该”、“我愿”的授权影响因素和作用模型，采用定量分析法进行研究，本项研究目的如下：
(1）探讨酒店部门负责人的自我效能感（“我能”授权）、部门负责人的风险承担个性（“我愿”授权）和部门负责人感知企业负责人的授权型领导行为（“我该”授权）三种因素（部门层次变量）对员工感知部门负责人的授权型领导行为（个人层次变量）的影响。
（2）探讨员工感知部门负责人的授权型领导行为与员工服务导向行为的关 系，以及员工心理所有权在二者之间关系的中介效应。
（3）根据实证研究研究结果，提出酒店培养授权型领导的管理措施，激励酒店一线服务人员表现服务导向行为。
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酒店行业员工队伍逐渐呈现年轻化、受教育水平高、个性独立、思维活跃、处事灵活等特征，要充分发挥新生代员工的个体优势，酒店应针对这类员工的特点实施有针对性的领导方式和措施。领导者既要赋予员工一定的服务工作决策权，同时给予他们必要的指导，使员工在服务过程中既感受到领导对员工的重视，又让员工感受到领导对员工工作的支持，从而提升员工在服务过程中的工作动力。
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1.2 研究目的
我们以酒店的领导者和员工为研究对象，根据计划行为理论和“个人与情境”交互理论，构建领导者“我能”、“我该”、“我愿”的授权影响因素和作用模型，采用定量分析法进行研究，本项研究目的如下：
(1）探讨酒店部门负责人的自我效能感（“我能”授权）、部门负责人的风险承担个性（“我愿”授权）和部门负责人感知企业负责人的授权型领导行为（“我该”授权）三种因素（部门层次变量）对员工感知部门负责人的授权型领导行为（个人层次变量）的影响。
（2）探讨员工感知部门负责人的授权型领导行为与员工服务导向行为的关 系，以及员工心理所有权在二者之间关系的中介效应。
（3）根据实证研究研究结果，提出酒店培养授权型领导的管理措施，激励酒店一线服务人员表现服务导向行为。
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第 2 章 国内外相关文献综述
2.1 授权型领导
2.1.1 授权型领导的基本理论
2.1.1.1 领导权变理论
不同的企业需要需要根据企业内部和外部环境采用不同的领导类型和领导方式。权变理论认为企业组织需要依据企业不同的经营环境改变领导思想，根据不同员工主体特征采用差异化的领导方式。Fiedler（1965）[18]以组织绩效和领导态度之间的相互关系为研究对象，提出了“有效领导的权变模式”，即菲德勒模型（The Fiedler model）。其认为不同领导类型都有其功能性和有效性，领导行为的功能性能否发挥取决于领导类型是否与企业的内外部环境相协调。有效领导的权变模式认为影响领导者在企业内部的领导风格和领导方式的环境因素有：职位权力、任务结构和上下级关系。作为企业管理者，为了管理的有效性，需要根据不同的职位权力，组织的任务结构和领导与成员的交换关系进行不同方式的管理，采取不同的领导风格。授权型领导是根据当前酒店服务工作任务和顾客需求多样性，员工知识技能的多样性和扁平化的组织结构而出现的给予员工自主管理和自主决策的一类领导类型，能够让员工独立地进行工作（Amundse和 Martinse，2014）[19]。因此酒店业领导者在具有较高的职位权力、复杂的任务结构及良好的领导-下属成员交换关系情境下需要进行授权管理。
2.1 授权型领导
2.1.1 授权型领导的基本理论
2.1.1.1 领导权变理论
不同的企业需要需要根据企业内部和外部环境采用不同的领导类型和领导方式。权变理论认为企业组织需要依据企业不同的经营环境改变领导思想，根据不同员工主体特征采用差异化的领导方式。Fiedler（1965）[18]以组织绩效和领导态度之间的相互关系为研究对象，提出了“有效领导的权变模式”，即菲德勒模型（The Fiedler model）。其认为不同领导类型都有其功能性和有效性，领导行为的功能性能否发挥取决于领导类型是否与企业的内外部环境相协调。有效领导的权变模式认为影响领导者在企业内部的领导风格和领导方式的环境因素有：职位权力、任务结构和上下级关系。作为企业管理者，为了管理的有效性，需要根据不同的职位权力，组织的任务结构和领导与成员的交换关系进行不同方式的管理，采取不同的领导风格。授权型领导是根据当前酒店服务工作任务和顾客需求多样性，员工知识技能的多样性和扁平化的组织结构而出现的给予员工自主管理和自主决策的一类领导类型，能够让员工独立地进行工作（Amundse和 Martinse，2014）[19]。因此酒店业领导者在具有较高的职位权力、复杂的任务结构及良好的领导-下属成员交换关系情境下需要进行授权管理。
2.1.1.2 工作特性模型理论
20 世纪 70 年代，美国学者 Hackman 和 Oldham（1975）[20]提出“工作特性模型”，他们认为，员工的工作心理状态会受到工作技能的多样化，工作任务的完整性，工作任务的重要性，工作自主权和工作绩效反馈。工作技能的多样性能够让员工充分有效地胜任工作，工作任务的完整性能够让员工感知完成工作的满足感，工作自主权能够让员工在工作过程中灵活处理工作上的突发事件，工作绩效反馈能够让员工了解自己的工作能力和工作成果，为接下来的工作做好总结和提升评价。Hackman 和 Oldman（1975）[20]指出，员工感知工作意义、工作责任感和对工作成果的认知是员工关键的三类心理状态，员工的心理状态直接影响员工在服务过程中的工作态度和工作行为。因此管理人员需要对员工的积极心理状态进行有效激励，采用授权管理方式能够促进员工积极心理状态的产生，提升员工工作动力。
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2.2 自我效能感
2.2.1 自我效能感的概念内涵
自我效能感是关注个体自我认知的内在心理状态，是个体积极内在心理状态的重要表现形式。Bandura 认为自我效能感是个体生活中的事件及活动控制能力的感知评价及其信念（Bandura，1977）[61]。自我效能感高的个体充分具有较高的自信心，是一种积极的心理状态和心理资本。笔者通过查阅国内外相关文献，对自我效能感的概念内涵进行梳理,见表 2.2。
从以上学者的定义中可以看出，自我效能感存在着两个显著的特点：（1）自我效能感是对自己能力的评判；（2）自我效能感是一种心理感知状态。
20 世纪 70 年代，美国学者 Hackman 和 Oldham（1975）[20]提出“工作特性模型”，他们认为，员工的工作心理状态会受到工作技能的多样化，工作任务的完整性，工作任务的重要性，工作自主权和工作绩效反馈。工作技能的多样性能够让员工充分有效地胜任工作，工作任务的完整性能够让员工感知完成工作的满足感，工作自主权能够让员工在工作过程中灵活处理工作上的突发事件，工作绩效反馈能够让员工了解自己的工作能力和工作成果，为接下来的工作做好总结和提升评价。Hackman 和 Oldman（1975）[20]指出，员工感知工作意义、工作责任感和对工作成果的认知是员工关键的三类心理状态，员工的心理状态直接影响员工在服务过程中的工作态度和工作行为。因此管理人员需要对员工的积极心理状态进行有效激励，采用授权管理方式能够促进员工积极心理状态的产生，提升员工工作动力。
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2.2 自我效能感
2.2.1 自我效能感的概念内涵
自我效能感是关注个体自我认知的内在心理状态，是个体积极内在心理状态的重要表现形式。Bandura 认为自我效能感是个体生活中的事件及活动控制能力的感知评价及其信念（Bandura，1977）[61]。自我效能感高的个体充分具有较高的自信心，是一种积极的心理状态和心理资本。笔者通过查阅国内外相关文献，对自我效能感的概念内涵进行梳理,见表 2.2。
从以上学者的定义中可以看出，自我效能感存在着两个显著的特点：（1）自我效能感是对自己能力的评判；（2）自我效能感是一种心理感知状态。
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第 3 章 研究模型和假设 ........................... 25
3.1 理论基础 ....................................... 25
3.1.1 计划行为理论 ..................................... 25
3.1.2“个人-情境”交互理论 .................................. 25
第 4 章 研究设计 ................................. 35
4.1 问卷设计 ........................................... 35
4.2 变量的操作性定义与计量项目 ........................ 35
第 5 章 数据分析 .................................. 47
5.1 数据收集与样本描述性分析 ............................................ 47
5.1.1 样本收集 .................................................. 47
5.1.2 样本描述性分析 .................................. 47
第 5 章 数据分析
5.1 数据收集与样本描述性分析
5.1.1 样本收集
笔者在预调研的基础上，继续在福建厦门和泉州的 5 家星级酒店继续调研，截止 2017 年 11 月 15 日，笔者在海南、广东、福建、浙江、上海、北京、山东、江西和重庆等地在 24 家星级酒店（三星，四星和五星）的 120 个部门发放了 120份部门负责人问卷和 850 份员工问卷，剔除员工问卷少于 3 份的部门问卷和没有实名的、无法配对的及随意勾选的无效问卷，有效回收 24 家酒店的 86 套问卷，一共有效回收 86 份有效部门负责人问卷和 558 份有效员工问卷，平均每个部门有效员工问卷数为 6.5 份，员工问卷有效回收率为 65.7%，部门负责人问卷有效回收率为 71.7%。
5.1.2 样本描述性分析
5.1.1 样本收集
笔者在预调研的基础上，继续在福建厦门和泉州的 5 家星级酒店继续调研，截止 2017 年 11 月 15 日，笔者在海南、广东、福建、浙江、上海、北京、山东、江西和重庆等地在 24 家星级酒店（三星，四星和五星）的 120 个部门发放了 120份部门负责人问卷和 850 份员工问卷，剔除员工问卷少于 3 份的部门问卷和没有实名的、无法配对的及随意勾选的无效问卷，有效回收 24 家酒店的 86 套问卷，一共有效回收 86 份有效部门负责人问卷和 558 份有效员工问卷，平均每个部门有效员工问卷数为 6.5 份，员工问卷有效回收率为 65.7%，部门负责人问卷有效回收率为 71.7%。
5.1.2 样本描述性分析
对所收集的 86 个部门中的 86 份部门负责人问卷和 558 份员工问卷进行描述性统计分析：在员工样本中，女性比男性员工多，女性员工占据 65.8%，男性员工 34.2%；年龄群体中，酒店员工年龄主要偏年轻，员工年龄主要集中在 16-24岁和 25-34 岁年龄群体，其中 16-24 岁年龄段员工比重为 59.5%，25-34 岁年龄段员工比重为 29.6%；员工的工作类别主要以正式工为主，比重为 41.8%，临时工的比重为 2.9%。员工的学历主要大专和本科为主，大专学历员工比重为 27.6%，本科学历员工占据 31.7%。员工的月收入水平总体水平较低，主要中在 4000 以下，其中 2001-4000 收入段比重为 58.4%，800-2000 阶段收入水平比重为 34.4%。调研的员工基本上来源于酒店的一线对客服务部门，并且调研的 596 名员工在各个一线部门分布相对比较均匀，其中前厅部员工比重为 22.4%，西餐部员工比重为 18.3%，中餐部员工比重为 20.8%，客房部员工比重为 12%。
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第 6 章 结论、管理启示与研究展望
6.1 假设检验结果
笔者通过数据分析对假设进行检验，数据分析结果支持笔者提出 8 个理论假设，1 个假设没有得到支持，结果如下。
6.1 假设检验结果
笔者通过数据分析对假设进行检验，数据分析结果支持笔者提出 8 个理论假设，1 个假设没有得到支持，结果如下。
本研究探讨了部门负责人的自我效能感（“我能”）、部门负责人的风险承担个性（“我愿”）和部门负责人感知企业负责人的授权型领导行为（“我该”）三个因素对员工感知部门负责人的授权行为的影响。检验员工感知部门负责人的授权行为在部门负责人感知企业负责人的授权行为对员工服务导向行为和员工心理所有权的两者影响中的中介作用，以及部门负责人感知企业负责人的授权型领导行为对员工服务导向行为和心理所有权的“垂滴效应”。
首先、部门负责人自我效能感对员工感知部门负责人的授权型领导行为具有正向影响。自我效能感强的管理人员有能力更好地指导员工工作，向员工解释酒店的制度和对员工的期望，给予员工参与决策的机会，提供员工发表观点的契机，同时关心员工的工作和生活，能够让员工得到充分的心理授权，感知工作具有意义。同时自我效能感高的酒店管理人员相信自己有能力处理和防范授权过程中出现的风险（例如员工无法正确用权或滥用职权等），因此对自己能力越认可和自信的管理人员越有可能在企业管理运营过程中采取授权型领导风格。
其次、部门负责人感知企业负责人的授权型领导行为会直接影响员工感知部门负责人的授权型领导行为，以部门负责人的授权为中介，间接促进员工心理所有权和服务导向行为的产生（即“垂滴效应”）。根据榜样理论，企业高层管理人员行为会为中层管理人员起到典范，激发中层管理人员模仿并表现类似的领导行为。这一现象非常符合中国“以上为尊，以老为大”的国情和企业内部“唯上是从”及效仿追随的企业工作环境。由于企业的高层管理人员工作任务和性质原因，高层管理人员与基础工作人员接触较少，中、基层管理人员在日常的工作中更可能经常与员工进行直接交流和沟通（Chen 和 Bliese，2002）[156]。因此，与酒店企业高层负责人相比较，中层部门负责人的授权型领导行为对基层员工的服务行为作用显著。得到授权的员工更可能对组织产生认同感和归属感，把企业当作自己的家，产生心理所有权。具有较强的心理所有权和组织归属感的员工往往具有较强的工作动力，会更加努力工作，在服务过程中表现服务导向行为。
参考文献(略)
其次、部门负责人感知企业负责人的授权型领导行为会直接影响员工感知部门负责人的授权型领导行为，以部门负责人的授权为中介，间接促进员工心理所有权和服务导向行为的产生（即“垂滴效应”）。根据榜样理论，企业高层管理人员行为会为中层管理人员起到典范，激发中层管理人员模仿并表现类似的领导行为。这一现象非常符合中国“以上为尊，以老为大”的国情和企业内部“唯上是从”及效仿追随的企业工作环境。由于企业的高层管理人员工作任务和性质原因，高层管理人员与基础工作人员接触较少，中、基层管理人员在日常的工作中更可能经常与员工进行直接交流和沟通（Chen 和 Bliese，2002）[156]。因此，与酒店企业高层负责人相比较，中层部门负责人的授权型领导行为对基层员工的服务行为作用显著。得到授权的员工更可能对组织产生认同感和归属感，把企业当作自己的家，产生心理所有权。具有较强的心理所有权和组织归属感的员工往往具有较强的工作动力，会更加努力工作，在服务过程中表现服务导向行为。
参考文献(略)