本文是一篇酒店管理毕业论文，本文的研究结果说明运用从平衡计分卡及关键绩效指标法构建的酒店绩效管理体系，能有效提升酒店的管理规范性及运营水平，保障酒店战略目标的落地。
第一章绪论
1.1研究背景与研究意义
1.1.1研究背景
改革开放以来，中国酒店行业受益于国民经济快速发展及旅游行业红利，得以快速发展，但管理水平并未同步提升。新冠疫情暴发后，酒店行业正经历着一场激烈的转型，旅游市场急剧萎缩，酒店业的可持续发展受到了极大的挑战。据调研数据显示，仅2022年一年，中国大陆地区酒店住宿业较2020年减少了2.7万家；从全国来看，30%的中高端酒店的人力成本占整体成本的40%以上；人员离职率逐年上升，31.21%的中、高端酒店离职率已高于30%，同时酒店业薪资水平与其他行业相比，竞争力较早年间已大为减弱。
BS酒店开业于2019年，近三年在经营方面持续处于亏损状态，酒店整体各项经营指标持续向差，2022年人工成本占整体收入比为46%，人员流失率累计高达32%，人均产出效率持续降低，管理效率较低，员工满意度持续降低。
如何建立一整套科学管理体系，有效开发人力资源，提升酒店绩效水平，成为酒店行业及BS酒店面临亟须解决的难题，而绩效管理体系是解决这一问题的有效手段。绩效管理体系不仅有助于酒店战略目标的贯彻落实，确保公司各阶段工作目标的实现，也能够帮助管理者识别人才、选拔人才、配置人才、培养人才，提高员工满意度、保证员工稳定，还能引领酒店科学化发展、对员工进行制度化管理，推动了酒店整体经营水平的提升，同时建立适用于酒店管理特点的绩效管理体系也为酒店行业树立了有效的、与行业特点相适应的管理参照，这对于酒店行业持续健康发展及酒店行业人力资源管理意义重大。
1.2国内外研究文献综述
1.2.1国外研究现状
国外对绩效管理体系进行了大量研究，探讨出大量的理论和实践研究成果，绩效管理体系已经相当成熟。20世纪70年代后期，绩效管理体系发展处在起始阶段，经历80年代早期，人力资源相关管理理论和研究不断深入发展，绩效管理体系的相关理论及实践在人力资源管理实践的过程中被广泛地应用。其中关于绩效管理体系方面的研究与文献很多，在阅读研究文献的基础上，从以下几个方面进行介绍。
（1）绩效管理体系相关理论研究
Robert Kaplan和David Norton共同提出了“平衡计分卡”(BSC)，该方法包含了财务、顾客、内部运营、学习与成长维度，可以对公司运营管理全面进行优化。当前，平衡计分卡也是一种有效战略工具[1]。Goran等人（2011）认为，在实施绩效管理的时，应着重于达到短期业绩指标和长远的策略指标的平衡[2]。Ebtesbam等人（2011）注意到，企业文化与企业业绩结果有着密切的联系[3]。Sangjaelee等人（2013）还证实了四个维度之间存在着联系，并且在三个层次上存在着与财务业绩之间的因果联系[4]。Mohamedbehery等（2014）通过对中小企业的业绩评价进行详细的分析，如何正确运用非常规评价体系来提高其应用效果对于中小企业发展至关重要[5]。
Angelo Denisi和Caitlin ESmith（2014）将企业的战略目标与人力资源管理方法结合起来，能够提升企业基于持续改进的绩效文化[6]。Zahirul Hoque（2014）认为平衡计分卡对于企业长期稳健的发展影响意义深远[7]。Erik GHansen和Stefan Schaltegger（2016）对可持续性平衡计分卡在公司层面和经营层面的重要性进行了分析，企业绩效管理应平衡短期目标与中长期目标[8]。
第二章相关理论概述
2.1绩效及绩效管理体系的相关概念
绩效是组织或个人在特定资源、条件、环境中完成工作的水平，它是目标达成程度的度量。
绩效管理体系是把制定企业战略，绩效计划，执行绩效、绩效考核和绩效反馈等方面的活动，纳入企业的日常管理，激发员工不断改进，实现目标的一系列管理活动，与PDCA循环相吻合[27]。
酒店的经营管理涉及从战略规划到执行，且酒店与传统行业的企业相比，从企业高层管理到一线员工，人员类型及教育背景差异较大，业务类型难以量化的较多，因此建立一整套适合酒店的绩效管理体系，需综合运用适合绩效管理理论和工具，保障企业战略目标实现，绩效管理体系整体管理逻辑如图2.1所示。
2.2绩效管理体系的设计原则
为了建立一套科学、高效的绩效管理体系，设计中应遵循如下几个原则：
（1）公开的原则
绩效管理所有准则与机制，均要以流程的方式加以明确，便于按规范化程序进行执行，以此确保程序公平。
（2）差异化的原则
在不同科室，不同职位的绩效考核中，应针对不同工作内容，设置不同衡量指标，评估结果要求适当拉开距离，切忌平均主义。
（3）全员参与的原则
绩效管理属于全员工程的范畴，要靠全体人员的参与努力。在绩效管理工作中，管理者要发挥好主导作用，调动起每个人的积极性。当绩效目标确定后，员工与管理人员之间要进行全面的交流，这样既定目标才能被接受。从绩效的执行情况来看，员工在其绩效责任中处于主要地位，就绩效考核而言，员工参与会促进绩效考核公正，应用绩效考核结果，提高绩效，同样离不开所有员工的参与。
（4）常规性原则
绩效管理是业务各层级管理者的日常管理工作，用适当的方法、按照适当的频次、在适当的时间与员工进行沟通，并对员工工作进行反馈及评价。
（5）持续沟通的原则
重视绩效沟通的价值是现代绩效管理体系与传统绩效考核相区别的一个重要指标，更是实施绩效管理的先决条件。企业要实现其战略目标就必须建立一套高效的绩效管理系统，而有效的绩效沟通则为该系统提供了保障。从设定绩效目标入手、形成绩效计划、在绩效实施中进行绩效考核、拟订绩效改进计划和员工培训，均需管理者与员工之间经过多次交流才能实现[28]。
第三章 BS酒店绩效管理体系现状及问题分析 .................................. 16
3.1 BS酒店概况 .................................... 16
3.1.1 BS酒店简介 .............................. 16
3.1.2 BS酒店组织架构 ............................... 16
第四章 BS酒店绩效管理体系的优化 ...................... 26
4.1 绩效管理体系优化的目的及原则 ............................ 26
4.1.1 绩效管理体系优化的目的 .............................. 26
4.1.2 BS酒店绩效管理体系优化的原则 ............................ 26
第五章 BS酒店绩效体系优化方案落地保障措施 ..................... 50
5.1 组织保障 ................................ 50
5.2 制度保障 ............................. 50
5.3 培训保障 ...................................... 51
第五章BS酒店绩效体系优化方案落地保障措施
5.1组织保障
成立BS酒店绩效管理委员会，小组分工为酒店总经理任委员会组长，人力资源经理人小组副组长，各部总监、经理为委员会委员。酒店总经理全面安排和促进、领导绩效管理，促进公司绩效管理体系的进一步发展；人力资源部负责绩效管理制度、流程制定，承担实施绩效管理的具体组织工作、绩效管理技能辅导、绩效管理过程监督和完善绩效管理方案；市场部、餐饮部、房务部、工程部、财务部等各级管理人员是所辖团队绩效管理的第一负责人，负责目标的制定、过程管理、员工能力辅导、绩效考核、绩效改善方案的制定；员工为自己绩效的直接责任人，负责计划执行、绩效完成、接受考核并执行绩效改善方案。
第六章结论与展望
6.1结论
为了适应酒店行业的形势变化，加快推进酒店管理转型升级步伐，本论文选取BS酒店，在绩效管理的有关理论指导下，通过案例研究法，问卷调查法，对BS酒店绩效管理体系现状展开调研，发现酒店中绩效管理中存在的一些问题，并且有了对问题的剖析之后，利用平衡计分卡、关键绩效指标法等，构建战略导向系统的酒店绩效管理体系，结论如下：
（1）本文的研究结果说明运用从平衡计分卡及关键绩效指标法构建的酒店绩效管理体系，能有效提升酒店的管理规范性及运营水平，保障酒店战略目标的落地。基于酒店战略目标不清晰，绩效管理各环节与战略脱节等问题，首先运用平衡计分卡的方法确定酒店战略目标，其次，基于平衡计分卡、关键业绩指标法、目标管理方法、关键事件法等，确定了酒店绩效管理从目标制定与分解、过程管理、绩效评估、绩效结果运用全流程的方法及标准，提升酒店运营管理水平，促使酒店战略目标实现。
（2）本文研究结果说明在同一组织中，针对不同类型员工特点应用不同绩效考核方法较应用单一方法更为适应组织内部的管理。本文通过对酒店高层、中基层管理层、员工运用不同的绩效标准设计及考核方法设计，解决了酒店各类人员不能单一使用一种评估方法的问题，酒店高层取用平衡绩效积分卡工具，提升管理的全面性，中层及基层管理者采用关键绩效指标法，促进管理工作聚焦在重要目标上，一线员工采取关键时间考核法，通过行为考核不断强化正确行为，提升各层级绩效水平。
参考文献（略）