本文是一篇酒店管理毕业论文，本文希望希望通过对A中端连锁酒店门店店长的绩效管理现状梳理，提出针对A中端连锁酒店门店店长绩效管理的有效优化方案，同时期望为有类似酒店店长的绩效管理提供借鉴和参考。
第1章绪论
1.1.研究背景与研究意义
1.1.1.研究背景
随着我国经济的持续中高速发展，居民生活水平稳步提升，80后和千禧一代成为新的消费主体，旅游住宿已成为老百姓日常生活不可缺少的部分。相比传统的经济型酒店，中端连锁酒店以其个性化的产品和服务赢得新一代消费者的青睐。据统计，目前我国中产阶级数量约3.3万户，所以国内中端连锁酒店市场有很大的市场空间。
从迈点网今年发布的全国星级酒店数据来看，截止2022年10月，我国在营酒店约6505家，其中经济型酒店（二星级及以下）有650家，占比10%，较21年减少217家；中端酒店（三星级、四星级）约有5109家，占比78%；高端酒店（五星级）有746家，占比12%。中端酒店的市场份额在各类星级酒店中占比最高，因此中端酒店是目前各大酒店资本投资的热点。
随着外资酒店大量涌入，加上国内各酒店集团纷纷加大中端连锁酒店建设，使得中端连锁酒店的市场竞争日益激烈。然而，为快速收回投资，大部分酒店重运营轻人力资源管理，人力资源管理体系往往不够完善，绩效管理方面大多重考核轻管理，导致酒店运营中出现的问题不能及时发现并改正，以致酒店发展受阻。酒店的门店店长作为酒店运营的中坚力量，对上承接、落实酒店集团的战略方针政策，对下管理着酒店各岗位保证门店运营，他们的管理水平、技能水平和工作态度与酒店经营业绩息息相关。然而酒店的门店店长的培养通常需要花费较长的时间，若酒店绩效管理方式使用不当，容易挫伤酒店店长的工作积极性，甚至造成店长的流失，对酒店长期运营极为不利。因此，应重视门店店长绩效管理过程中存在的问题并及时进行修正，以充分发挥绩效管理的作用，助力酒店达成运营目标。
1.2.国内外研究现状
在国外，20世纪70年度后期提出绩效管理理念，到了20世纪80年度末，绩效管理理论的发展日趋完善，逐渐被大众认可和接受，成为人力资源管理的核心。西方酒店业发展较早，管理相对成熟，酒店相关的绩效管理研究出现的相对较早。国内的酒店仍处于高速发展中，为提升酒店管理水平，国内学者关于酒店绩效管理的研究也逐步增多。本文针对国内外学者对绩效管理的涵义、酒店的门店店长绩效管理过程中存在的问题和对策研究进行阐述。
1.2.1.国外研究现状
1978年，研究者比尔（Michael Beer)和鲁（Robert.Ruh)最早提出绩效管理概念，他们认为绩效管理主要是“管理、度量、改进绩效并增强发展的潜力”。
1.关于绩效管理理论的研究
（1）关于绩效管理理论与内涵的研究
广义的绩效管理是管理学范畴的管理，通过计划、组织、领导、控制等一系列管理手段来提高员工绩效进而提升组织绩效。Deetleps（1989）认为绩效管理是公司管理系统的有效整合，良好的管理系统确保对目标管理、财务、人员、维护、计划和控制等方面的管理给予必要的关注，这是持续改进和员工参与的先决条件。Lecturer(2013)将“绩效管理”定义为是一个新的管理系统，他认为管理意味着许多计划、组织、协调、人员激励和控制过程，因此绩效管理建立在管理学基础之上的一种管理方式。
第2章基本概念和相关理论
2.1.相关概念界定
2.1.1.中端连锁酒店
目前市场上对中端连锁酒店尚未有明确的定义。国际上的酒店按照酒店服务品质的高低分为经济型酒店、中端酒店、高端酒店和奢华酒店。国内的酒店多以星级分类。目前酒店按照中华人民共和国国家标准GB/T14308-2010《饭店星级划分与评定》标准，分别有五个档次，一星、二星、三星、四星、五星（含白金五星）1，从这五个级别，我们很容易就可以找出低、中、高三个区间。经济型酒店（一、二星），中档酒店（三星、四星），高档酒店（五星），每一个档次，均从三方面：必备项目、设备设施、运营质量对酒店做出了严格的要求。
中端连锁酒店，通常是指三星、四星级连锁酒店，这些酒店具有统一的品牌形象、统一的管理理念，可以为消费者提供统一的服务体验，但其价格和品质相比高端酒店大众的接受度更高。从酒店价格水平来说，中端连锁酒店的价格一般在300-500之间（不同的城市或地段房价略有差异）；从酒店品质来说，中端连锁酒店通常有较好的硬件设施和良好的酒店服务。具有代表性的中端连锁酒店集团包括：星程酒店、洲际假日、和颐等。连锁酒店通常以直营和加盟的经营模式运营，与单体酒店相比，由于其规模效益的作用，连锁酒店在装修、服务和信誉上都比单体酒店略胜一筹，具有统一的服务标准，可以帮助消费者减少试错机会，性价比较高。因此，中端连锁酒店凭借统一的品牌、服务、会员体系，可以使消费者用较为实惠的价格体验轻奢的酒店住宿服务。
随着人们消费水平的提高，消费群体越来越年轻化，在酒店的选择上更注重休闲与享受，而不是一味地省钱。尤其是作为消费主力军的80、90后在选择酒店方面越来越注重酒店的品质和体验，这都为中端连锁酒店提供了巨大的市场发展空间，近几年经济型酒店也都在纷纷探索向中端酒店升级转型之路。
2.2.相关理论
2.2.1.全面质量管理理论
20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。1戴明（E.Deming）于1950年将该理论运用于日企质量管理，强调对生产过程中的每个环节进行控制，主张从“计划（plan）—执行(do)—检查（check）—处理（act）”四阶段对质量进行全面管理，又称“戴明循环”。
全面质量管理的四阶段与绩效管理的四个环节相一致，全面质量管理理论使得绩效管理理论更具合理性，同时绩效管理体系设计必须基于组织战略进行。完善的绩效管理体系是可以帮助组织有效开展绩效管理工作。绩效管理体系各环节相互依存，不论哪个环节缺失都可能影响绩效管理的实施效果。因此，绩效管理的关键在于要重视绩效管理各环节的执行情况，确保绩效管理的有效实施。理论研究的目的在于探索绩效管理的理论基础，全面质量管理理论为剖析A中端连锁酒店门店店长的绩效管理问题提供了重要参考，运用全面质量管理理论可以全面、科学地对A中端连锁酒店门店店长绩效管理问题进行优化。
第3章A中端连锁酒店店长绩效管理的现状分析 ............................. 30
3.1. 国内中端连锁酒店及其店长绩效管理概述 ............................... 30
3.1.1. 中端连锁酒店发展概况 .............................. 30
3.1.2. 中端连锁酒店店长绩效管理的基本情况 ............................. 32
第4章 A中端连锁酒店门店店长绩效管理问题及原因分析 ............ 43
4.1. 研究设计 .................................. 43
4.1.1. 研究设计的总体思路 ............................. 43
4.1.2. 调查问卷设计 ..................................... 43
第5章 完善A中端连锁酒店绩效管理相关对策 ............................... 59
5.1. 对A中端连锁酒店组织层面的对策................................. 59
5.1.1. 更新绩效管理理念与思路 ............................... 59
5.1.2. 厘清绩效考核与绩效管理的关系 .......................................... 60
第5章完善A中端连锁酒店绩效管理相关对策
5.1.对A中端连锁酒店组织层面的对策
对于A中端连锁酒店店长的管理者来说，管理者经营理念和管理水平的高低直接影响A中端连锁酒店的经营管理水平，作为人力资源管理核心的绩效管理，则对管理者提出了更高的要求，目前大多数管理人员仍需进一步提升绩效管理能力。对于A中端连锁酒店门店店长的管理人员有以下建议：
5.1.1.更新绩效管理理念与思路
管理者作为绩效管理体系改进的决策者，在门店店长绩效管理改进进程中起着关键作用。事实上，中端连锁酒店对绩效管理有着更高的要求，中端连锁酒店在客源定位上需要酒店提供较经济性酒店更个性化的服务，而中端连锁酒店在装修上成本也比传统的经济性酒店高出很多，如果中端连锁酒店在投入运营后无法快速盈利，将会影响投资人的信心，降低品牌满意度，严重的可能导致自营门店关店、加盟门店失去合作机会，所以如何通过绩效管理在短期内迅速提升关键岗位门店店长的绩效，从而提升门店业绩，就显得尤为重要。
管理者应全面认识绩效管理的作用，充分发挥门店店长绩效管理机制的作用，关注绩效管理各环节的有效实施，将绩效管理融入平时管理工作中，引导门店店长参与到绩效管理中来。
第一，重新认识绩效管理的作用。绩效管理与日常管理动作并不冲突，而是应将绩效管理与日常管理相结合，保证绩效管理各个步骤有效实施，切忌将绩效管理流于形式，具体操作过程中要确保绩效目标上下级达成一致，然后再投入实施；在实施过程中，区域管理人员要对门店店长的绩效计划实施情况进行必要的辅导、纠偏，以确保整个绩效实施过程朝着目标前进；绩效结果反馈方面要加强对绩效面谈的要求，确保各门店店长有向上一对一的沟通机会，切实帮助门店店长有效提升改善绩效水平；绩效结果应用上要多元化，绩效考核结果不只是奖金发放和门店店长汰换的依据，同时还可以是门店店长内部调动、晋升、调薪以及培训的重要参考，打造门店店长的人才发展通道，提高门店店长稳定性，以便为后期门店拓展储备更多优秀人才。
第二，明确A中端连锁酒店发展的最终目标和战略目标，将A中端连锁酒店的战略目标与门店店长的绩效目标统一起来，鼓励各门店店长参与到公司的建设中来，可以适当增加门店店长绩效与公司整体绩效的绑定比例，与公司共进退。通过各门店的绩效提升，最终实现A中端连锁酒店的利润目标，同时，吸引更多的加盟商使用A中端连锁酒店品牌，实现规模效益。
第6章结论与展望
.研究结论
进入后疫情时代后，A中端连锁酒店进入了快速发展阶段，要想让企业在竞争中立于不败之地，则需要重视提升酒店的人力资源管理水平，其中最关键的就是门店店长绩效管理是否科学、有效，这对门店乃至公司的发展都尤为重要。
本文通过对A中端连锁酒店门店店长绩效管理的问题及原因分析，从组织层面、制度层面和门店店长个人层面得出以下结论：
（1）从组织层面来说，A中端酒店的管理人员要树立科学的绩效管理理念，加强对门店店长的绩效沟通、辅导；
（2）从制度层面来说，A中端连锁酒店需要完善门店店长现有绩效管理制度，将绩效目标设定办法、中期绩效辅导以及绩效结果面谈列入管理制度，可以将门店店长绩效与区域整体绩效适当挂钩，同时，绩效管理制度适用性方面需要根据门店属性设计适用不同类型以及不同成长周期门店的绩效管理制度；
（3）从店长个人层面，要加强门店店长对绩效管理的重视程度，同时提高自身综合管理能力，以不断提升门店绩效，进而提升A中端连锁酒店整体绩效水平。
综上所述，A中端连锁酒店应该不断完善门店店长的绩效管理体系，一方面完善门店店长现有绩效管理制度，另一方面鼓励门店店长挖掘个人潜能，积极进取，不断提升门店店长的综合竞争力。
参考文献（略）