本文是一篇酒店管理毕业论文，本文就Z酒店管理公司新生代员工企业归属感开展了研究。根据影响新生代员工归属感的因素，在Z公司开展了问卷调查和访谈，评估了Z公司新生代员工归属感的强弱程度，并针对性地提出了增强新生代员工归属感的建议。
第一章 绪论
第一节 研究背景和目的
随着国家大力推行各项惠企政策，形成了良好的创新创业环境，中小企业得到实惠，数量增长迅速，发展势头强劲，出现了许多处于初创期的中小企业。这些企业对税收有突出贡献，促进GDP增强，同时，推动科技创新，缓解就业压力，对于社会的和谐稳定和长远发展具有重要的作用。因此，应采取积极有效措施，帮助和支持这类企业发展，尤其是，帮助正处在初创期、发展活力强的中小企业，实现其发展壮大。
然而，初创型企业因处于发展初期，存在一定的发展劣势和瓶颈，如，规模小、行业分布广、地域性强、企业制度和文化还未成型、资金有限、一把手权限大等。同时，在人才管理方面也存在困难，如，吸引人才难、人才易流失、激发人才潜力难。中小企业对人才的依赖性较高，如何做好人才管理，让人才为企业发挥积极作用，为企业长效地创造价值，需要企业的管理者重视和积极应对。
员工作为企业的组成因子，为企业创造经济效益，同时，企业也是员工成长的平台，员工在工作中得到能力提升，员工和企业互相促进。随着时代的发展，新生代员工成为劳动力市场中活跃的因素，有想法、有能力、能创新，推动了社会的发展，也为企业发展注入活力。因此，如何更好地吸引、留住、激励新生代员工，需要公司的管理者改变思路，把握新生代员工特征和需求，适时调整、改进管理方式。
新生代员工有鲜明的个性特征和发展需要，现行的管理制度可以满足其基本的需求，但不能满足新生代员工更高层次的归属感需求。新生代员工渴望在挑战性工作中解决问题并取得成就，渴望主导工作并实现价值，并能公平地享受劳动报酬，这些渴望和需求内化为新生代员工的企业归属感，这种归属感可以促进员工主动为企业付出、激发自身潜力、促进企业创新发展。因此，对新生代员工的管理不能仅仅停留在管理的层面，而要使之对企业产生认同，提高新生代员工的归属感，引导他们积极投身企业发展，自觉对标公司战略规划，努力奋斗，实现企业良性运转。
第二节 研究意义
对增强Z公司新生代员工归属感有现实意义。Z公司在创立之初，受益于集团优势和市场优势，公司运营状况良好，斩获了行业杰出企业、酒店“星光奖”、“科技赋能样本”等荣誉，并通过实实在在的业绩、有个性的投资品鉴会等打响了品牌。投资人加盟意向高，市场开拓快，员工士气足，吸引了一批青年人加入公司的管理层，他们工作态度积极，团队凝聚力强。但在2020年初，受到外部环境的影响，公司运营状况出现下降趋势，员工出现工作状态消极、人员流失、工作效率低下、核心团队人心不齐等情况。通过研究，发现该公司归属感存在不足，分析原因，找到切实可行的措施，帮助公司组织文化部门实施改革，完善管理制度，更加适应新生代员工的需求和行为特征，从而提高员工的归属感，增强员工主动作为、创造业绩的动力，扭转不利局面，帮助该公司获得长效的发展动力。
对初创型企业新生代员工管理有借鉴意义。初创型企业面临着相似的发展困境，如，资金短缺、管理经验不足、缺乏竞争优势，对人才的吸引力不强。在发展过程中，出于节约成本和公司现实发展需要，往往存在部门分工不明确，人员识别不准的情况，存在合适的人无法做适合的事，造成人岗不匹配、人员流动大、绩效表现差，员工企业归属感难以形成。初创期企业规模小，发展方向不稳定，并且员工以新生代为主，因此人力资源管理随时面临新问题、新情况、新挑战，难以有通用的有效方案来解决问题。本文对Z公司进行个案研究，基于该公司的发展现状和综合能力，进行调查分析，提出适用于Z公司现阶段的应对措施。虽然不能直接适用于同类企业，但研究思路、研究成果对于同类企业管理新生代员工具有借鉴和启发意义。同时，也为创业者提供了现实案例，在人才识别、人才培养、考核设置、薪酬激励、职业发展、领导形象、氛围营造等方面可能出现的问题、改进对策、设计思路等提供了借鉴，有助于创业者设计更贴合新生代员工特性的人力资源管理模式，发挥员工特长，激发员工潜能，引领员工团结一致，为企业目标共同奋斗，帮助企业健康发展壮大。
第二章 相关概念和理论基础
第一节 概念界定
一、初创型企业
根据企业所处生命周期和发展前景，本文将初创型企业定义为现阶段正处于企业生命周期的开始阶段，面临诸多困难，但是具有发展潜力，经过不断改革制度、调整方向，在未来可能会实现长期盈利态势的创业型企业。
二、新生代员工
根据新生代员工年龄、性格特征，本文将新生代员工定义为出生于1985年后，具有独特思想，重视民主和公平公正，渴望成就和挑战，但也有自我意识过强、缺乏责任感等弱点的从业者。
三、员工归属感
根据员工归属感的来源、表现和作用，本文将员工归属感定义为，员工在企业公平有效的制度和良好氛围的影响下，经过的一段时间的工作，通过参与企业建设、积极建言献策、协作共建克难等活动，对企业产生的主人翁精神、责任感与认同感、公平感和安全感、成就感和价值感，这些感受能够促使员工尽其所能为企业做贡献，实现企业绩效提高和员工健康成长。
第二节 相关理论
一、人岗匹配理论
从广义上讲，工作匹配指的是通过一些管理手段和措施，促使个人特质和工作环境所需特质互相适配、互相兼容的过程。人们发现，工作适配性与满意度和舒适度呈正相关，能最大限度激发潜能，促进员工积极投入工作，降低员工流失率，节省招聘所需花费。因此，无论从组织还是个人的角度来看，工作匹配都值得高度重视。在实际应用中，工作匹配在很多领域都有重要作用，例如，在工业和组织心理学中，工作匹配主要被研究与组织行为、人员选择有关的问题。通常情况下，组织投入大量的人力、物力、财力资源，确保招聘和选拔程序更加科学规范，实现求职者与企业最佳匹配。这种投资似乎是合理的，因为与工作或组织的良好匹配已经被发现与员工的工作满意度、组织承诺、工作绩效和工作任期有关[48]。
二、马斯洛需求理论
马斯洛提出，人类的需求可以分为五个层次。当一个较低的需求得到满足，层次结构中的下一个需求就成为我们关注的焦点，从低到高的层次为：第一层是生理需求。他认为，这些需求中有一些涉及到我们为满足身体需要所做的努力，如果一个人缺乏一个以上的需求，他们很可能会首先尝试满足这些生理需求。第二层是安全需求，在生理需求被满足后，紧接着的需求就是有安全的环境。第三层是爱和归属感的需求。这种需求包括恋爱关系以及与朋友和家人的联系，还包括我们对社会群体归属感的需求。第四层是自尊心的需求。自尊心需求包括两个部分，自我感觉良好和被人尊重，即，能够认识到自己做出了成就，同时他人认可了这种成就。第五层是自我实现的需求。即，因做出成就而感受到满足，或者，能够感觉到自己的潜力被不断挖掘，也就是说，我们知道应该做什么，并且正在做这件事。尽管马斯洛把需求分成了层次，但满足每一个需求并不是一个全有或全无的现象。因此，人们的需求进入下一阶段，不完全取决于上一层次是否已经被满足。马斯洛认为，在任何时候，大多数人的每一种需求都会得到部分满足，满足度最高的是处于最低层的需求。此外，马斯洛指出，一种行为可能满足两种或更多的需求。马斯洛的理论对其他研究者产生了强烈的影响，他们试图在他的理论基础上进一步发展，例如，有学者在发展他们的“幸福感”理论时借鉴了该理论，有学者在马斯洛的爱和归属感的基础上提出了归属感需求等[49]。
第三章 Z酒店管理公司概况和人力资源管理现状 ................ 15
第一节 公司基本情况 ............................................ 15
一、公司概况 ............................................ 15
二、员工概况 ........................................ 15
第四章 Z酒店管理公司新生代员工归属感调查与分析 ............ 19
第一节 问卷调查 ..................................... 19
一、要素指标确定和问卷设计 ............................... 19
二、问卷发放和回收 ...................... 20
第三章 Z酒店管理公司概况和人力资源管理现状 ................ 15
第一节 公司基本情况 .................................... 15
一、公司概况 .............................................. 15
二、员工概况 ..................................... 15
第五章 增强Z酒店管理公司新生代员工归属感的建议
第一节 做好精准人才识别和岗前沟通
一、提升招聘识别人才能力
初创期的公司，容易出现招聘标准不明确、识别人员不准确导致的人岗不匹配问题，并且企业竞争综合能力不强，难以招到高质量的优质人才。Z公司作为初创型企业要避免这些问题，提高招聘识别人才的能力，把好第一关，降低人才流失和重新选人的成本。 因此，人才需求部门和组织文化部门要各司其职，细致做好招聘工作，提高人才识别能力，选出与公司双向匹配的合适的新生代员工。
（一）人才需求部门要明确所需人才标准。一要做好招聘需求分析，对所需人员各种素质进行必要等级划分，可以划分为硬性指标、减分指标、加分指标和潜力指标。同时，要结合部门已聘用新生代员工的特点和性格，对招聘人员的素质指标进行参考，在加分指标、减分指标和潜力指标中予以体现。确定指标后，及时与共同参与招聘工作的人员进行沟通和共享，提高靶向性。二要协助组织文化部门，做好招聘维护，加强沟通直至候选人正式到岗，帮助应聘人员快速融入公司。
（二）组织文化部门要提高招聘环节的整体质量。一要做好招聘的组织工作，及时地发布招聘规划，与人才需求部门进行沟通，做好需求的收集、汇报、审批和确认。制定面试手册，注明一些通用语、参考问题，在通用语设置上，要符合新生代员工习惯，使用能够拉近距离的语言表达。优化面试环境，凸显企业文化，加深应聘者对于公司的认同，比如，Z公司自身的定位偏新潮、年轻，在面试环境布置、颜色上凸显企业的定位和特点，吸引具有同等特质的新生代员工。二要做好招聘宣传准备，结合部门确定的人员素质要求，结合公司的企业文化，进行海报的设计和招聘信息的发布，海报设计要考虑容易引起新生代员工注意的元素设计，让招聘者通过海报提前感受到企业文化和发展定位，吸引志同道合的应聘者投简历。三是提高招聘渠道的有效性，分析各平台推送简历的精准性，选择人才资源更优的招聘平台。
第六章 结论与展望
第一节 结论
本文就Z酒店管理公司新生代员工企业归属感开展了研究。根据影响新生代员工归属感的因素，在Z公司开展了问卷调查和访谈，评估了Z公司新生代员工归属感的强弱程度，并针对性地提出了增强新生代员工归属感的建议。研究结论如下：
第一，Z酒店管理公司从成立的时间来看，属于一家初创型企业。公司规模小、架构简单清晰，品牌特色明显。集团的管理体系和平台支撑是公司的优势。但公司初创成立时间短，管理者较年轻且缺乏管理经验。公司员工数量少，平均年龄30岁，均为大专以上学历，男女比例平衡，从年龄和学历上，符合新生代员工的特征。公司创立之初运营状况良好，但近年运营状况欠佳，尤其是员工状态消极、工作主动性差、核心团队人心不齐。作为一个初创型企业，如要长久地发展，必须提升新生代员工的归属感，让员工主动参与管理、积极工作，不断激发其创造力，以打造一支有活力、有责任心、不断上进的优秀团队。
第二，经过问卷调查和访谈，Z公司新生代员工归属感总体不强，呈现以下几个特点。一是缺乏主人翁精神，公司管理层和部门成员反映，与刚入职相比，现阶段的责任感下降，只想按部就班做好职责之内的事情，对于发现的问题、产生的创新性想法，不想或者没有渠道去表达。二是新生代员工缺乏认同感。与刚入职相比，公司管理层和部门成员对于CEO的决策认同感降低，对公司的培养理念不认同，在落实工作时，效率和质量下降。三是公平感不高，公司管理层和部门成员能够充分理解薪酬结构固定不易改变的现状，但认为评优评先和职业晋升的标准不明确，对评优评先的结果、培训机会的分配等感到不满意，在组织中难以感受自身价值。四是成就感不强。与最初创业时相比，成就感明显下降，公司奖励激励不够丰富，不能提供员工发展的平台，缺乏职业指导和规划，难以获得创造性创新性的成就感。
参考文献（略）