本文是一篇酒店管理毕业论文，本文主要通过对H酒店的经营状况和预算管理的现状进行详细的分析，并以此为基础，结合全面预算管理理论，从预算编制、预算执行、预算调控、预算考评四个方面阐述了H酒店目前全面预算管理存在的问题，并提供了一系列的优化方案，以期待能够帮助H酒店改善目前存在的问题，提高酒店的经营效率。
第一章绪论
第一节研究背景及研究意义
一、研究背景
近年来，国内经济以及技术快速提升，使得国民生活水平不断提高，可支配的闲暇时间日益增多。闲暇之余，人们开始寻求精神层面的生活体验，旅游业开始迅速发展。在这样一个背景下，国内酒店业也迅速崛起，尤其是国外连锁品牌酒店的入驻使得国内酒店数量出现了井喷式的发展。截止2018年10月25日，由国家旅游局的收录的可靠数据表明，全国约有高达960家五星级酒店收录其中。在地域分布上看，排名前三的省份分别是广东省、江苏省、浙江省，分别拥有118家、96家和90家，而且这个数量仍然在不断快速增长。而就整个目前五星级酒店市场来看，主要以国外的连锁品牌酒店为主，其经营模式以委托管理和特许经营方式为主，但由于近些年来，很多品牌酒店由于特许经营的模式使得酒店品牌形象直线下滑，所以目前市场上新签订的经营模式几乎是委托管理的模式。主要的管理模式是通过酒店管理集团与业主方签署管理合同来规定双方的权利、义务以及责任，以保证新开业酒店能够在管理方式、服务礼仪、质量标准和运营模式上与集团标准保持一致性，同时约定向被管理酒店按收入的百分比以及经营利润的百分比分别收取一定金额的“基本管理费”和“奖励管理费”。此种管理模式对于酒店业主方来说，不仅仅在经营上的承担了风险，而且还需要付出一定比例的基本管理费和奖励管理费作为管理费用。当然，酒店业主方同时能够得到酒店管理集团的品牌使用权以及经验丰富的管理团队。另外，酒店业主方在与酒店管理集团签订合同的同时也会在合同中约定酒店管理集团的义务，比如每年的营业额或者每年应达到的利润。因此，酒店预算成为了酒店业主公司与酒店管理集团双方必不可少的一部分。
第二节文献综述
一、国外文献综述
国外对于预算管理的研究比较早，最早是起源于十八世纪的英国，当时英国政府利用预算管理主要是为了控制开支。随后，美国首先将预算管理运用到了企业生产经营之中，之后越来越多的学者开始研究预算管理。
（一）全面预算管理编制方面的研究
Wayne Lewis（1952）在其发表的《预算编制理论新解》一文中，主张在预算的编制过程中应该采用一种新方法，虽然他并没有明确提出零基预算的概念，但他所提出的方法实际上就是零基预算的编制方法。Joseph Fisher和James.R.Frederickson（2000）通过实证分析研究了信息不对称对编制全面预算所造成的影响，上下级会因为其获得信息的不同而导致大大小小的分歧，最终很可能会导致两者无法达到一致的结果。同时，他们还指出信息不对称会对协商结果和预算松驰两者之间的关系产生较大的影响。
（二）全面预算管理执行与调控方面的研究
Maryanne M.Mowen和Don R.Hansen（2010）认为企业实施全面预算具有其现实意义和前瞻意义。企业制定好未来的发展规划和经营目标，就需要实施全面预算管理来进行战略目标的层层分解，将计划落实到具体行动中，同时还要能够根据内外部环境变化做出及时调整。
（三）全面预算管理考评方面的研究
Robert S.Kaplan和David P.Norton（1992）创造出平衡计分卡理论用于构建企业业绩评价体系，将预算编制与非财务指标相结合，弥补了传统绩效的衡量指标仅仅只能针对财务指标的不足。Maher H.Masri（2009）提出预算对企业内部控制的作用，作业预算能够反映为完成战略目标所采取的行动，并且强调将人力、资金及其他财务资源纳入到年度预算的重要意义。
第二章全面预算管理理论概述
第一节全面预算管理的概念及其内容
预算是指企业根据自身业务情况进行分析预测，对企业有限的资源进行整合并进行合理配置，为实现预测期内的战略规划和经营目标，遵循一定的程序编制、审批以及批准，最后通过财务数据的形式来表明在企业预测期内经营活动的安排。而全面预算管理则是以预算为基础，是一个强调全方位、全过程以及全员参与的管理系统。其重点强调预算管理的系统性，并兼具战略性、全面性、机制性和适应性于一体。同时，全面预算管理可以在实现企业整体目标最优化的基础上，解决企业内外部有限资源的合理分配问题。
全面预算内容主要由经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算四个部分组成。而从全面预算的特点来看，经营预算体现了企业战略目标的起点，主要包括了销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、采购预算等。而财务预算则体现了企业战略目标的成果，也是全面预算体系的核心，主要包括了现金预算、利润表预算和资产负债表预算。另外，长期投资预算和筹资预算体现了企业战略目标中有限资源的合理配置和利用，其中长期投资预算包括固定资产投资预算、权益性投资预算和债券投资预算，筹资预算包括经营筹资预算和项目筹资预算。四者相辅相成、循环反复，共同构建了一个完善的全面预算管理体系。
第二节全面预算管理的特点
全面预算管理作为一种现代企业的管理方法，与传统预算管理方法相比具有以下四个鲜明的特点：
一、全员性
全面预算管理的实施不仅仅只是强调由企业财务部门的相关员工来完成，而是要求所有员工的参与和配合。全面预算管理涵盖了企业生产经营活动中的各个层面，在预算制作的过程中，战略目标将被逐层分解并落到企业每一个员工的头上，每个员工都会成为企业实施全面预算管理的一份子，都有责任和义务去制定并执行既定的预算目标。
二、全面性
全面预算管理的内容包括了经营预算、长期投资预算、筹资预算和财务预算，它既能反映企业的经济业务活动预算，也能反映财务资金筹集、使用以及资本性支出的预算。而这些预算数据能够向企业的高层管理人员全面展现企业未来的经营管理情况，能够让高层管理人员对企业有限的资源基于企业整体角度进行合理配置。
三、全程性
全面预算管理体系兼具了预算编制、执行、调控与考评四个方面，这些步骤涵盖了企业整个预算制作的全过程，影响着预算制作过程中的每一个环节。
四、战略性
全面预算管理是基于企业的战略目标构建而成的，全面预算管理以战略目标为导向，将企业战略目标细分成一个个可以具体实施的任务，使得企业全体员工能够清晰明确的完成一个个具体的任务，从而在整体上实现企业的战略目标。
第三章H酒店全面预算管理流程现状..........................11
第一节H酒店概况...............................11
第二节H酒店全面预算管理流程现状.............................11
第四章H酒店全面预算管理存在的问题分析.......................25
第一节全面预算管理的认识不足..................................25
第二节预算管理组织体系不健全.................................26
第五章H酒店全面预算管理优化措施.................................35
第一节深化认识全面预算管理理念...............................35
第二节建立健全的预算管理组织体系...........................35
第五章H酒店全面预算管理优化措施
第一节深化认识全面预算管理理念
全面预算管理在酒店经营的全过程中都起着至关重要的作用。同时，在酒店进行全面预算管理，其涉及到了包括总经理、各部门负责人以及其他员工在内所有人的利益，也就会给全面预算管理在酒店范围内推行时带来很大的挑战。所以，作为酒店的管理者，为了使酒店能够更快地通过全面预算管理理论的应用获得最大的利益回报，就应该在整个酒店范围内加强对于全面预算管理的重视程度以及对于全面预算管理相关制度深入的了解，并积极借鉴国内外优秀酒店在全面预算管理方面取得的成果。对于H酒店而言，其本身就已经是世界一流的酒店管理集团万豪国际酒店管理集团旗下的酒店品牌，其培训内容、培训方法以及培训讲师都已经非常完善，同时，其每年在人才培养上也花费了不少的人力、物力和财务。但由于其培训内容的针对人员比较单一，如整个预算的流程几乎只是向财务总监和财务部有关人员进行培训，而其他部门的负责人只是根据财务部的指令行事，然后由各部门负责人再向下传递，而各部门负责人并非财务专业出身，很多时候的向下传递只是流于形式，这样一来，就会造成信息的遗漏甚至是丢失。因此，H酒店应该将全面预算管理的培训加入到整个酒店年度的培训计划中来，加大全面预算管理在酒店内部的宣传力度，号召所有的员工都来学习全面预算管理的知识，并考核所有员工对于全面预算管理知识的了解程度，从而提高员工参与整个酒店全面预算管理的积极性和主动性，深化认识全面预算管理理念。
第六章结论
随着经济的不断发展，预算管理已经成为现代企业管理的重要组成部分，而全面预算管理的实施显然已经成为企业预算管理过程中的核心。本文主要通过对H酒店的经营状况和预算管理的现状进行详细的分析，并以此为基础，结合全面预算管理理论，从预算编制、预算执行、预算调控、预算考评四个方面阐述了H酒店目前全面预算管理存在的问题，并提供了一系列的优化方案，以期待能够帮助H酒店改善目前存在的问题，提高酒店的经营效率。同时，根据本文的分析与优化研究，笔者总结了以下基本结论：
第一，重视预算编制的方法，全面考虑市场宏观环境和酒店内外部环境。酒店每一期的预算都应该围绕其未来目标进行制定，目标就是酒店的方向，脱离了目标，预算管理便毫无意义。而在分析酒店未来目标时，应当全面考虑市场宏观环境以及酒店的内外部环境，而在充分了解这些情况之后，就能明确酒店的定位，才能使得编制的预算内容不会脱离实际。
第二，预算执行时应实现全员参与。全面预算管理的核心之一就是全员参与，没有全员参与的预算管理是不能达到其真正效果的。所有的理性人都是以利益为导向，只有将利益与每一位员工紧紧捆绑在一起，员工才能在实际工作中付出更多的劳动。而全员参与预算执行，将会使每一位员工真正感受到自己是酒店的主人公，每一位员工在互相监督的同时又能一起为酒店创造更大的利益，才会使得酒店获得最大的利益回报。
第三，建立三级预算监控体系。完善的预算监控体系，才能使得酒店在预算执行过程中做到事前、事中和事后的全面控制。将突击检查与日常检查相结合，确保预算能够在平稳执行的同时，最大程度的避免了预算松驰所产生的懈怠心理。
第四，引入非财务指标数据以及针对性的考评方案完善考评制度。由于传统的考评制度使得酒店员工的参与感并不强烈，而在引入非财务指标数据以及针对每一位员工制定的特定考评体系后，将预算目标层层下放，权力与责任进行匹配，做到公平公正公开，也可以使员工的积极性以及参与度得到提升。
参考文献（略）