本文是一篇酒店管理毕业论文，笔者认为成本管理的最终目标是降本增效，以此实现利润最大化，而成本管理过程是企业提高利润的重要手段，没有最好的成本管理办法，只有最合适企业自身情况的成本管理实践。
第1章绪论
1.1研究背景及研究意义
1.1.1研究背景
伴随市场经济的开放与发展，酒店行业也快速成长，在第三产业中占据重要位置。2010年国家发布十二五规划纲要，规划把拉动内需、提高服务行业占比作为纲要的重要组成部分，国家对服务行业的重视无疑给了市场明确的发展信号。根据国家统计局数据，截止2019年末全国住宿和餐饮业法人企业数53711个，从业人数434.8万人，为地区稳增长、促就业发挥重要作用。酒店行业经过数年发展，逐渐已经进入红海时期，市场高度竞争使得酒店行业利润率不断下滑，进入微利时代。根据华美顾问机构首席知识官赵焕焱估算，全国各省市酒店业在2019年亏损102.3亿元。
2001年我国加入WTO，对外开放不断扩大，外资酒店纷纷进入国内市场，带来了国际上较为成熟完善的经营管理模式，与本土酒店行业传统经营管理模式形成鲜明对比，加剧了酒店行业的竞争局面。2008年由于全球性经济危机的冲击，国内经济增速放缓，物价持续上升，而酒店行业还在不断扩张，经营成本升高的同时挤占了利润空间，致使酒店行业的竞争愈发激烈。而2018年开始的中美贸易争端，对我国外向型经济造成了持续打击，进而也影响了国内酒店行业的发展。随着中美贸易战的升级，2020年初，新冠病毒在全球范围内蔓延爆发，为控制疫情，经济活动被迫暂停，酒店行业一度进入了“寒冬”，面临巨大的生存挑战。经过全社会努力，疫情逐步得到控制，国内各行各业有序复工，经济开始回暖。在新形势下，酒店行业依靠过去单纯扩大销售收入和粗放成本管理的模式已经不再合适，成本管理和成本控制成了国内酒店行业面临的重要问题。
1.2国内外文献综述
1.2.1国外文献综述
美国著名管理学家Frederick Winslow Taylor（1911）提出了科学管理学说：强调“科学的挑选培养工人”，根据每个人不同的才能和天赋，安排合适的工作；采用科学的方法来确定工人一天的工作量，实行“工作定额法”；实行多个方面的标准化管理，制定“科学的管理方法”；设置固定工作量，依据工人的完成情况而给予相应的报酬，实行“差别计件工资制”；计划与执行相分离的科学工作方法[1]。这一理论大大提高了当时工人的工作效率，至今仍发挥着巨大的作用，但其理论研究范围较小，侧重于生产工作管理，做出的经济人假设，具有一定的局限性。
“现代管理学之父”Peter Ferdinand Drucker（1954），强调“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”这三项管理任务，认为管理是一种实践，提出了“目标管理理论”，一种倡导组织成员积极融入任务目标的制定，并在工作中自我控制，自觉完成工作任务的管理方法，这也是将组织的总体目标一层一层分解为具体可执行目标的有效转换方式[2]。目标管理理论的发展从思想层面深化了成本管理控制，成熟完善了目标成本管理理论。
美国Armand Vallin Feigenbaum博士（1960）提出的理论核心在于质量成本控制，即“全面质量管理”。他主张质量管理不只是生产部门的责任，企业应使用系统全面的办法，使全部职能部门都参与到质量管理过程中，并且他认为质量管理的关键是有效的人际关系和完善的技术方法[3]。该理论认为企业在产品生产过程中，想要分析和控制质量管理活动的相关费用或损失，需要编制质量成本计划。
第2章酒店成本管理研究现状和相关理论概述
2.1国内外研究现状及评述
2.1.1国外研究现状
Richard Chivaka（2007）在南非使用多个案例来研究调查和深入了解，成本管理在产品供应链中的应用方式。阐述了目标成本法、全面质量管理法、准时制成本法和生命周期成本法等成本管理技术的应用，表明这些成本管理技术有助于成本计划、库存减少、周期时间缩短、提高客户满意度以降低退货和保修成本、主动管理与质量相关的成本，以及扩展整个供应链的成本分析[15]。
Madhu Vij（2012）在印度对酒店公司财务管理人员进行访谈，调查成本结构和管理方面的现行做法。结果表明，酒店日益面临在不牺牲质量的前提下降低成本的挑战，企业需要通过实施作业成本核算来实现成本核算系统的现代化。激烈的竞争使这个行业需要创造一个可持续的模式，去适应不断变化的市场环境[16]。
Qi York Yan、Huawen James Shen和Haiyan Kong（2015）对影响中国经济型酒店经营管理效率的各项成本因素进行识别与评估，结果表明，特许经营费和翻新成本被低估，租赁租金和人力资源成本被高估，标准房成本和能源维护两项成本达到了理想值。因此，预算部门要最大限度的发挥潜力，在微妙的平衡中能够更均匀地分配资源，并丰富客户体验[17]。
Amir Azriyah、Auzair Sofiah Md和Amiruddin Rozita（2016）通过研究马来西亚中小企业，分析成本管理实务与战略重点竞争力的关系，指出成本管理是提高战略重点竞争力的重要资源，实务中两者呈正相关，同时揭示了两者之间的关系会受到企业家精神的影响[18]。
2.2酒店业成本管理相关内容
2.2.1酒店业成本内容
酒店业成本可以分为有形成本和无形成本。一般酒店成本指的是有形成本，包括原材料、工资费用和其他费用（能源费、购买低值易耗品费用、布草洗涤费、消杀费、银行利息、租金、电话费、差旅费等）等。而无形成本还包括工作效率、工作质量、沟通协作成本等。本文研究的酒店业成本的主要内容包括：原材料的采购与仓储、加工制作、人工成本、能源消耗成本、沟通协作成本等。
（1）原材料的采购与库存管理
采购是质量控制的源头，严格控制采购质量是保证酒店产品质量的关键，其中日常餐饮食材的采购成本占比较大，对酒店餐饮部门的营业利润有较大影响。在采购环节最大程度的把控采购成本，是酒店利润最大化的重要途径。然后是进行验收，依据申购清单的明细，只有各方面都符合验收标准的货物才能进入仓库，并且需要填制相应的“入库验收单”录入系统。最后库存管理，是在仓库管理的基础上，科学合理的进行仓库物品的归类、清点、进出库管理，减少报损和差错，加速库存周转。
（2）加工制作
加工制作环节是针对餐饮部门，由后厨团队全程负责，包括菜品加工和酒水制作的内容。该环节的成本管理对操作人员的要求较高，因为制作过程依赖于厨师团队或厨师个人的习惯和喜好，管理者很难对此进行监督。而加工制作环节的重要性，不仅会影响菜品的质量，同时直接影响菜品成本。因此，唯有标准化加工制作环节的流程，确定每个菜品的用料数量，从而对整个加工制作过程实行控制和监督，从具体工作细节处着手，才能达到成本管理的效果。
第3章Z酒店基本情况及环境分析.......................................15
3.1 Z酒店概况..........................................15
3.1.1 Z酒店简介..........................................15
3.1.2 Z酒店经营情况...............................15
第4章Z酒店成本管理现状及问题分析..............................23
4.1 Z酒店成本管理现状..............................23
4.2 Z酒店成本管理问题.....................................26
第5章Z酒店成本管理的改进建议..........................................34
5.1 Z酒店成本管理改进的主要内容.........................................34
5.1.1采购环节........................................34
5.1.2库存管理环节.....................................35
第5章Z酒店成本管理的改进建议
5.1 Z酒店成本管理改进的主要内容
5.1.1采购环节
针对上文提到的Z酒店采购环节存在的问题，以下改进建议主要归结为采购模式管理和采购标准管理两个方面，改进建议如图5.1所示：
（1）自采模式与互联网采购相结合
Z酒店合作的供应商多为小微企业，以食材供应商为例，其供应货品均为当地市场采购，然后加价供应给酒店，赚取买卖差价，增加了酒店采购的中间环节。而酒店自采模式则直接减少了相应的中间环节，直接到市场采购，了解市场行情，或者与上级经销商及厂家建立合作关系，直接降低采购成本。
除了线下采购，随着互联网采购和物流供应链的发展，在线平台的采买交易愈发成熟。受到疫情的影响，在过去一年网络购物交易量不降反增，特别是社区团购等互联网生鲜采买平台的应用普及，有效解决了市场信息不对称、食材保质期限短暂、储存运输成本较高等问题。通过2021年初的一系列采购比对，Z酒店亦可探索互联网生鲜采购，对比不同的平台信息，利用其配送网络高效的特点，保证配送及时，保证食材新鲜。同时，与选定的互联网生鲜平台签订合作协议，确保货物供应时效以及采买优惠。
第6章结论
6.1研究结论
在经济高速发展的当今社会，规范的财务工作以及经营管理，仍是诸多中小企业需要完善改进的地方。针对Z酒店财务基础工作薄弱，在实际经营中面临的诸多成本管理相关问题，结合上文的分析和建议，得出如下结论：
首先，Z酒店管理者需要充分认识并重视成本管理工作的系统性，这不仅是高层管理者对相关支出的严格把控就能实现的，还需要结合科学的管理理论方法来完善制度建设和信息化建设，需要将制度切实的执行落地。
其次，改进Z酒店当前成本管理现状，不是片面考核菜品成本率和销售业绩，而是从更全面的角度对酒店整个价值链进行优化管理。价值链活动贯穿酒店经营的全过程，其中每个环节的价值活动都是成本管理的具体对象。因此只有重视各价值环节间的关联作用，实行全面成本管理，才能实现整体的降本增效。
再次，规范财务工作对Z酒店当前财务现状非常必要。财务工作属于事后处理环节，要对酒店经营的各种信息和数据进行记账处理，只有准确的经营数据和规范的基础账务处理，才能客观合理的反映酒店经营情况，为经营分析提供数据基础，进而对存在的成本问题进行具体改进，充分发挥财务工作对成本管理的重要作用。
最后，所有价值活动都离不开人的参与，完善Z酒店的人力资源管理，对于充分发挥员工的积极性和创造性，有着非常重要的作用。员工能够规范而负责的完成相应的工作，Z酒店才能从根本上改进相应的成本管理问题。只有通过有效的成本管理活动，Z酒店才能保持相对的成本优势，使酒店服务和产品在定价方面拥有一定的灵活性，进而有效缓解盈利压力和竞争压力，带来更好的经济效益。
参考文献（略）