本文是一篇酒店管理毕业论文，本文在对华雅国际大酒店基层员工满意度调查的基础上，收集、整理相关资料，并在调查样本数据分析的基础上，从个人原因、内部管理、外部环境三个方面分析了酒店基层员工流失的深层次原因，并结合人力资源管理理论和华雅国际大酒店实际提出对策。
第一章绪论
1.1研究的背景和意义
1.1.1研究的背景
随着城镇化进程的加快，大众消费能力的提升，旅游、商务、会展等市场的快速发展，酒店数量迅猛增加。以长沙市为例：2008年，长沙市拥有五星级酒店8家，四星级酒店17家。到2014年底长沙市旅游局数据显示：全市共有五星级酒店16家，四星级酒店25家。值得一提的是，近年来，一大批未参加星评的经济型酒店和精品商务酒店如雨后春笋般的涌现。酒店业作为劳动密集型行业对从业人员需求很大，加之近几年酒店数量的快速增长，此问题就更加突出。另一方面由于酒店之间经营竞争激烈，经济效益下滑，员工工资普遍偏低，相对金融、高新技术、房地产等行业而言，酒店从业人员工资毫无吸引力。且由于酒店劳动强度大，工作时间长，行业认可度不高等原因，员工流失成为了困扰酒店行业特别是星级酒店行业的突出问题，不少高星级酒店老总在谈到酒店人力资源现状时无奈地说：我们就如服务业培训学校，花了大量人力物力和时间培训出来的新员工，刚能胜任工作就跳槽到其他酒店或相关行业，给酒店带来人力资源损失。酒店管理的突出重点是人力资源管理，员工流失的控制情况又与酒店经营成本、服务质量、企业文化密切相关。如何应对解决相关问题成为本论文研究探讨的中心要义。
1.1.2研究的意义
针对当前我国酒店人力资源流失已经严重影响到酒店经营管理，成为酒店行业亟待解决的难题，同时，目前国内酒店人力资源管理研究针对这个问题并没有形成一个被实践证明行之有效且被广泛应用的管理理论和方法，撰写本文的目的是希望通过剖析一个具有代表性的高星级酒店，结合当地酒店发展大环境和该酒店实际经营状况，通过调查研究，探索酒店基层员工年龄结构、学历、性别在工作环境、工作强度、人际关系、工资福利、晋升机制等方面的相互关系，找到其员工流失的准确原因，并针对所发现的原因，并在此基础上提出能改善酒店基层员工高流失率的可操作性建议。本文研究的现实意义在于给酒店在人力资源管理上就如何降低员工流失提供参考依据。本文研究的理论意义在于借鉴前人研究的基础上，找出该酒店基层员工之所以流失的原因，并提出解决方案，从而丰富相关理论研究。
1.2相关研究综述
1.2.1国外研究现状
国外学者早在17世纪就开始了对劳动力在不同行业中流动的研究。学者们根据不同的研究视角、各自的研究方式对人才流失情况进行了分析论证，取得了广泛的且颇有成效的研究成果。
17世纪到上个世纪中后期，学者们从社会大生产的角度、产业结构调整角度研究劳动力在不同产业中的流动，指出产业结构的变化对劳动力的流动有十分重要的意义。William P(1663)发现，随着经济的不断发展，产业中心逐渐由有形财物的生产转向无形的服务性生产[2]。因此劳动力必然由农转工，而后再由工专商。这表明，劳动力将随着产业结构的变化而发生流动。
从对人才流失的意愿方面来说，贝文（Bevan，1987）提出，对人才流动，企业内部因素的作用比外部的吸引来说更能影响人才的流动，而且人才做出的离开企业的决定是基于离开的愿望和流动的容易程度[3]。肯尼迪(David J.Kennedy)和福佛特（Mark D.Fulford,1999)认为,影响员工流动的因素包括明显因素和不明显因素,其中明显因素包括:(1)年龄;(2)收入;(3)工作性质;(4)个人发展事业的决心;(5)预期未来的发展前途;(6)员工调动工作的态度等。而不明显因素包括:(1)性别;(2)种族;(3)婚姻状况;(4)家庭人数;(5)教育背景;(6)工作任期;(7)以前调动工作的经验等[4]。
基于人才流动的必然性与必要性考量，美国学者卡兹（Katz,1999）集中研究了科研组织的寿命，结果显示适度的人才流动有利于组织内部信息沟通，有利于保持组织活力。但同时他也指出人员流动不宜过快，流动的次数过多反而会降低效益。[5]美国著名心理学家勒温(Lewin,1949)从环境推动的角度阐述了不利于人才发展的环境会促使人才选择流出企业，从而论证了人才流动的必然性。他认为当个人对环境无能为力时，就会选择离开这个环境，转到一个更适宜的环境工作[6]。
第二章华雅国际大酒店经营概况
2.1酒店的总体状况
长沙华雅国际大酒店位于长沙市万家丽路，北靠机场高速，南临劳动东路。酒店于2006年1月开业，2006-2008年间，由华天酒店管理集团托管，原名华雅华天大酒店，2007年3月12日国家旅游局正式授予五星级酒店。2008年后更名为长沙华雅国际大酒店，且由投资方自行经营。酒店是集餐饮、客房、娱乐、商务、办公、休闲于一体，同时配套10万平方米城市高尔夫俱乐部和超大面积私人园林的超豪华生态酒店。
酒店总投资6亿多元，拥有一号楼、二号楼及豪华别墅3栋，一号楼高19层，二号楼高16层，总建筑面积12万余平方米，拥有各式客房866间以及完善的餐饮、娱乐设施，其中豪华别墅3栋，总统套房1套、主席套房1套、部长套房1套。华雅园内小桥流水，可垂钓，可泛舟；古树参天，琼楼玉宇，竹林、桃林、柚林、银杏林分布其中，拥有超过1600年树龄的古树上百棵。酒店配套设施齐全，拥有美食街、中西式餐厅、咖啡厅、南北风味美食街、宴会厅、酒吧、茶座等各类餐饮服务设施，KTV、演艺中心、美容美发、美体、SPA水疗、游泳馆、健身房、高尔夫球场、高尔夫练习场、乒乓球、台球、桑拿、足浴等休闲、娱乐设施，以及商场、商务中心、票务中心、委托代办、外币兑换、商务会所、各类会议室，及多功能国际会议厅、车队出租等综合服务设施。
2007年12月酒店被正式授予金叶级绿色饭店称号。全国人大常委会原副委员长李铁映、国务院原副总理回良玉、全国政协原副主席毛致用、老挝副总理宋沙瓦、香港特别行政区原行政长官曾荫权、澳门特别行政区原行政长官何厚铧等领导先后入驻酒店，多次获得“湖南省最佳星级饭店”荣誉称号。
2.2酒店的经营状况
2014年酒店经营收入1.696亿元，其中餐饮收入7100万元，客房收入6900万元，娱乐部收入1200万元，其他收入（高尔夫球场、业务外包、场地出租等）1800万元。酒店人力资源开支2400万元左右，其中：员工工资1600余万元，员工保险费用400余万元，培训费用50余万元，员工福利120余万元，奖金240余万元。酒店自2006年开业以来，在2013年达到顶峰，2014年收经济危机影响，营业收入出现回落，总体成本上升，酒店出现亏损，面对下行经济压力，酒店管理集团坚持以酒店服务业为主业，通过节能降耗，发展转型，服务创新，强化运用管理，开拓销售渠道，开展联盟合作，在今年上半年扭亏为盈利。
华雅国际大酒店采用的是直线职能制组织结构，酒店总经理下设客房部、餐饮部、前厅部、娱乐部、保安部、销售部、工程部、总办、人力资源部、财务部十个部门，其中前台对客部门包括：客房部、餐饮部、前厅部、娱乐部、销售部、保安部。后台支撑部门报告：总办、财务部、人力资源部、工程部。
第3章华雅国际大酒店基层员工流失现状和满意度调查…………19
3.1员工满意度调查……………………19
3.2华雅国际大酒店基层员工流失基本情况……………………35
第4章华雅国际大酒店基层员工流失原因……………………39
4.1员工自身方面…………………39
4.2酒店管理方面……………………42
第5章华雅国际大酒店基层员工流失应对策略…………………47
5.1策略目标………………………47
5.2员工策略………………………47
第五章华雅国际大酒店基层员工流失应对策略
5.1策略目标
笔者的策略设计基于以下四个目的，概况起来即“两升两降”：一是提升服务质量。打造相对稳定的员工队伍，通过培训和激励等手段不断提高员工操作技能和服务水平的同时，通过职业规划、愿景管理等方法提升员工忠诚度和责任心，使每位员工都具备主人翁意识，把酒店工作看成一份珍贵的事业，主动维护酒店利益。二是提升员工满意度。控制员工流失的另一面就是提升员工满意度，让员工在酒店工作要舒心，家庭能安心，事业有信心。三是降低员工流失率。使酒店基层员工流失率从目前的25%，降低到18%，使员工流失率控制在合理区间。四是降低酒店经营成本。通过降低员工流失率，减少企业在招聘、培训等人力资源方面的开支，同时打造一支熟练高效的员工队伍有利于提升工作效率，增加客户满意度，最终达到节约经营成本的效果。
情感管理是管理者关注员工内心世界，根据员工情感的稳定性、倾向性、可塑性等方面来管理员工，通过各种手段激发员工正面情绪，抑制消化员工的负面情绪[30]。可采取以下几种方式进行情感管理：1、倡导沟通。从沟通方向上来看，分为自上而下和由下而上，要更加重视由下而上的这部分信息传导。从沟通方式上，除传统的语言表达，还可以利用电子邮箱、微信账号、内部报刊等方式，打破管理层级的限制，让信息更自由的流动。同时，酒店高层应该重视基层员工的意见建议，建立建议答复管理机制，对于合理建议，力争逐项答复。2、人格尊重。不论职级高低，收入多少，酒店要倡导人格平等的理念，并对每个员工提出合理的期望，对他们所做的工作成绩予以肯定，让他们感受到酒店取得的成绩是员工共同努力的结果，让员工分享成果，培养员工职业自豪感。3、情感关怀。关注员工亲属，如每年给员工一天体验房时间，邀请员工亲属来酒店体验服务。在员工或者其直系家属出现困难时，给予必要的经济或物质帮助，形成一种温暖的家的氛围，让员工把酒店当成工作中能依靠的港湾。
第六章结论与展望
员工是酒店核心资源，甚至关系到酒店的生死存亡，可以用鱼水关系来形容，这决定了酒店必须思考如何留住优秀的员工，为酒店的长远发展储备力量。当前我国酒店业，员工高流失率并不是个例，已成为困扰行业发展的一个重大问题。
因为笔者从事过一段时间的酒店管理工作，能深刻体会到酒店基层员工流失给经营带来的严重影响，因此选择了这个课题，本文在对华雅国际大酒店基层员工满意度调查的基础上，收集、整理相关资料，并在调查样本数据分析的基础上，从个人原因、内部管理、外部环境三个方面分析了酒店基层员工流失的深层次原因，并结合人力资源管理理论和华雅国际大酒店实际提出对策。
首先，在员工策略方面，通过人本管理、薪酬管理、职业规划管理、心灵契约管理的方式来提升员工工作积极性和职业忠诚度，并建议运用有效激励、保持合理劳动强度、维护员工权益、重视大龄员工等管理手段来营造一个温暖的团队氛围，让员工对酒店有家的感觉。
其次，在体制策略方面，通过合理设置组织架构，实行管理层级扁平化，并把好人员入口关，制定合理的人员招聘措施，在员工入职后提供不间断的职业培训，并认真做好各层级员工之间的良性沟通，将有助于增强员工对组织的信任。同时，笔者提出，在员工流失率畸高，严重影响酒店经营时，可以尝试服务外包，聘请第三方按酒店要求提供相关服务。
再次，在环境策略方面，主要是两个要素，一是做好酒店内部文化的营建，构建一种奋发、团结、友善、奉献的酒店经营管理文化，二是改善酒店服务行业的社会形象，通过规范经营，专业服务和社会公益等途径，让公众了解酒店服务行业，尊重酒店服务从业者。
参考文献（略）