本文是一篇酒店管理毕业论文，笔者认为成本管理的涉及范围较广，由于笔者的理论知识和实践经验都有限，故对成本管理的分析把握不够全面，加上Z酒店有些数据涉及权限机密，没有获得所有的成本资料，目前成本管理优化措施只是在理论上提了出来，酒店还没有开始实施，后续效果还需继续关注，另外本文在竞争对手成本管理这方面搜集数据有限，所以文中的相关对比相对较少，这些都是本文的不足。
第1章绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
随着国家要求严格控制“三公消费”以及“六项禁令”的公布，全国开始营造清正廉洁的社会氛围，企业也纷纷出台相关制度压缩外出公务成本，严控外出办公住宿饮食报销标准，极大的影响到了酒店行业以及餐饮娱乐业的发展；与此同时，越来越多的投资者进入酒店市场；我国酒店行业现面临巨大的竞争压力。
我国酒店大致可分为星级酒店、经济型酒店以及小型旅店三类。在星级酒店中，高星级酒店价格较高，尽管基础设施十分完善，但是价格不能被大多数人所接受，故其市场需求较小；中低星级酒店与高星级酒店相比，基础设施及环境有所差距，质量价格也不均衡。遍布街头的小旅馆，尽管价格很低廉，但是设备老化以及环境卫生太差使得顾客的体验感不佳。经济型酒店因其最大的优点就是价格实惠，再加上条件、设施等相对不错，性价比最高，所以不管是外出办公人员、还是家庭旅游等，都会第一选择此类酒店。
Z酒店位于河南省鹤壁市淇滨区兴鹤大街，是一家集餐饮、住宿、娱乐于一体的经济型酒店，原名为中州快捷酒店。装修风格简约时尚，致力于为顾客提供快捷温馨的服务。其价格适中，能被多数人所接受，并且基础设施配备齐全、酒店卫生环境良好，酒店周围超市、餐饮、银行众多，交通便利，是商务人员、外出游客的理想选择。由于性价比较高，其利润空间相对较小，同时，经济型酒店的顾客对价格极具敏感性，Z酒店不能刻意通过提高房价增加收入。现如今疫情的冲击下，酒店收益更加不好，面临如此严峻的外部环境，要想增加酒店收益，就必须从酒店成本管理着手。成本管理是酒店管理中重要一环，不仅可以控制成本，还能在一定程度上为企业建立竞争优势。
1.2文献综述
1.2.1价值链相关研究
迈克尔·波特（1985）是首个提出“价值链”一词的学者，他认为每个企业所创造的价值都是由一些具有差异化但彼此之间相关联的活动相互促进形成的，这些活动可分为基础活动和辅助活动，这些活动创造价值的过程就是价值链[1]。波特教授的提出的价值链只包括与生产环节直接相关系列活动。Jack Shank和V-Govindarajan（1992）在其基础上进一步扩大了价值链范围，他们认为企业从采购原材料开始到生产产品到销售整个都是价值链上的活动，价值链的成本要将企业的战略成本、决策成本和财务成本综合起来一起考量[2]。Jefferey F.Rayport和John J.Svioklaz（1995）首次提出了虚拟价值链这一概念，他们认为随着科技发展，企业现在面临的竞争不仅仅局限于看的到的可触碰的物质世界，还存在着信息组成的虚拟世界，企业搜集整理内外部信息并利用信息进行增值的过程便是虚拟价值链[3]。学者Bromidic（1997）表明了价值链对于企业作用非常大，不仅仅局限于帮助管理者分析产品的价值，还可以帮助企业找到自身正确定位，进而更好利用自身优势形成竞争力[4]。Harmon（2007）认为企业在进行价值链分析时，要将企业内外部价值链结合起来综合考量[5]。
国内对于价值链的研究最早起源于张继焦（2001），他认为企业的价值创造过程和价值链是联系十分密切的，企业在价值链分析时应当和战略相结合，才能让其更充分发挥作用，在激烈的市场竞争中不断进步[6]。同年，厉无畏和王玉梅（2001）认为随着社会在不断发展，价值链也变得复杂起来，新增加了许多环节，一家企业很难完成从设计、生产、销售到最后运输这整个价值链过程，所以就出现了价值链的分解与整合，在一条价值链上可以同时存在多家企业，每个企业都负责自己最擅长的部分，高效协作完成价值链整个过程[7]。孙茂竹（2002）将价值链运用到了企业管理方法中，他认为企业价值链有内外部两个，企业生产经营整个过程构成了企业内部价值链，而供应商和顾客则为企业的外部价值链[8]。裴正兵（2002）将价值链分析和作业成本法相结合，并将企业战略目标考虑进来，提出了双向增值法，既可以找到增值点实现增值的目的，也可以通过分析找到问题达到降低成本的目标，并且同时可以将企业的战略目标实现分解到日常经营活动[9]。阎达五（2004）第一次提出了价值链会计理论，他认为进入新世纪，不仅仅是会计工作要有所进步，会计理念也要紧跟时代进行更新。价值链会计可以帮助企业更好传递信息，加快各部门之间运作，企业实现做大化价值增值，让会计更好的为企业服务[10]。
第2章价值链成本管理相关理论
2.1成本管理理论
2.1.1成本管理概念
成本管理是企业管理的核心内容之一，在保证产品以及服务质量的前提下，选择合适的成本管理方法，充分调动企业全体员工的积极性，对企业的生产经营过程合理科学控制，尽可能以最少资源消耗获取最大经济效果[34]。根据《管理会计应用指引第300号——成本管理》，企业进行成本管理时，要充分遵循以下几个原则。一是融合性原则，企业要成本管理工作涉及到企业各个环节，各个方面，严格落实成本管理的责任。二是适应性原则，企业所选择的成本管理方法要与自身情况所匹配，适应时代发展。三是成本效益原则，选择成本管理工具时要考虑其投入和产出。四是重要性原则，企业成本管理要有重点关注部分，一些不重要的部分可以相应简化处理。
2.1.2成本管理内容
1.成本预测
成本预测是指企业在对历史数据以及当前所面临的市场环境进行恰当分析后，采用合适方法，对目标对象的未来期间的成本水平和变化趋势进行预估。成本预测对于成本决策和成本计划十分重要，准确的预测可以帮助编制的成本计划更为精准，做出的成本决策更为有效。
2.成本决策
成本决策是进行成本管理不可或缺的一个环节，其以成本预测提供的信息为基础，综合企业其他相关指标，对各个成本备选方案对比分析，选出最佳方案，力求提高企业经济效益，帮助企业做出正确的成本计划。
3.成本计划
成本计划是成本管理的一项事前工作，结合企业经营计划以及相关的成本资料，选择一定方法为企业计划期内的成本管理进行筹划。成本计划的制定要合理科学，通过适当努力便可达成。
2.2价值链理论
2.2.1价值链概念
价值链一词是在1985年首次被提出的，提出者是迈克尔·波特。他在其著作《竞争优势》中详细定义了价值链。波特认为，企业为了生存和发展，需要为股东、员工、顾客等相关利益集团创造价值。企业为达到生产产品目的，需要经过从设计、生产、销售、运输和辅助设施等这一系列活动，企业所创造的价值都是来源于这一系列活动，所有这些活动组合在一起就是价值链。
随着社会发展，价值链理论在不断完善，其范围也在不断扩大。现阶段价值链分析不仅只停留在企业内部，还包括企业上下游这些外部因素。每个企业都不是单独存在的，它的生存和发展与供应商、同行业竞争者、顾客息息相关。故在对企业基于价值链分析时，要从内外部价值链两方面相结合综合分析。
2.2.2价值链分析
1.内部价值链
波特教授所说的价值链是指企业内部价值链，它是指从原材料采购为起点，最终产品到达顾客手中为终点的这整个全过程。在进行内部价值链分析时，就是从这几个环节出发，识别出非增值活动，将其减少或消除。增值活动是指那些能直接为顾客创造价值的活动，即按顾客需求为其生产产品或提供服务；相反，非增值活动是指那些不能为顾客创造价值的活动，包括必要和不必要两种，必要是指尽管没有增加价值，但需要存在，像支援部门的一些行为，不必要即浪费，像设备维护以及冗长的办事手续等等。研究发现在企业活动中，能真正产生价值的活动只占5%，剩下的都是非增值活动，其中60%是必要的，35%为不必要，而顾客只愿意为5%付钱。如果把其他成本强加在商品或服务的价格中，就会超出顾客预期。所以企业应该尽可能消除那些非必要的不增值活动，降低成本，提高收益。
在关注活动是否产生价值之外，还应注重这些环节之间的相关性。企业的研发、生产、销售、运输等这些环节都是相互作用的，要想提升企业效率，还需要协调好这些环节之间的关系。
第3章Z酒店价值链成本管理现状....................................15
3.1 Z酒店简介..................................15
3.2 Z酒店经营情况............................16
第4章Z酒店价值链成本管理问题及原因.........................23
4.1采购环节成本管理制度落实不到位..........................23
4.1.1供应商管理薄弱....................................23
4.1.2采购计划不合理............................24
第5章Z酒店价值链成本管理改进建议...........................34
5.1采购环节价值链成本管理改进建议........................34
5.1.1加强供应商管理..........................34
5.1.2制定合理采购计划................................35
第5章Z酒店价值链成本管理改进建议
5.1采购环节价值链成本管理改进建议
5.1.1加强供应商管理
加强供应商管理，与供应商关系良好，可以提高采购效率，降低相关成本，彼此信息互通，实现双赢。目前Z酒店在供应商管理方面只是进行了一些简单登记，大致包括企业名称、信用等级、电话以及地址这样的基础信息，缺少更详细的信息，酒店还应当在列表中添加供应商主要产品、产品质量、交货效率等信息，完善供应商相关数据，为下一步评价供应商做好基础。酒店可以把这项任务交由采购部牵头，其他部门积极配合，保证酒店可以拥有一套完备的供应商评价体系，使得供应商信息更加全面、更新及时，如图5.1所示。
结论
经济型酒店规模不大，房间价格相对便宜，质量又很有保障，如此高性价比的条件使其深受商务人员和外出旅游人员以及学生的喜爱。然而，近年来，我国酒店行业不仅面临着严峻政策的限制，还要应对十分激烈的行业竞争，在很大程度上影响了酒店收益。面对外部环境如此严峻，成本对于酒店就显得更为重要，特别是经济型酒店，客户对于这种类型酒店价格特别敏感，倘若为了收益提高房价，那么必将失去很多客户，从而影响酒店收入。现如今酒店市场的竞争，是产品和服务效果的较量，更是成本的较量，面对微利时代，经济型酒店必须加强成本管理。
Z酒店作为经济型酒店一员，2007年开始营业，面对时代的不断进步，酒店经营模式并无太大变化，设备也在不断老化，客户在选择住宿时面对同等价位的酒店，会优先选择设备先进、服务紧跟时代的酒店。面对利润不断下降以及竞争对手不断增加，Z酒店唯有通过成本管理来建立自己的竞争优势。随着时代在不断进步，传统的成本管理方法已存在很多不足，对于酒店的价值增值过程很难解释，而基于价值链的成本管理模式应运而生，将成本管理范围扩大，让酒店可以全方位多角度来实施成本管理，通过分析并优化价值链涉及的关键环节，降低酒店成本同时尽可能为顾客创造价值，提升酒店在市场优势，促进酒店长久稳定发展。本文选取Z酒店为研究对象，以期为其优化成本管理提出相应建议。
本文首先对价值链以及成本管理理论进行综述，为本文框架打下基础。接着对Z酒店的基本情况和收入成本构成现状进行分析，发现Z酒店在收入下降的情况下，成本费用却呈现不断上升的趋势，接着对成本构成进行具体分析，发现客房部和餐饮部成本占比较大，而其中材料成本、人工成本和能源成本占比最多，并且都高于同省同类型酒店的均值，故这几方面是本文成本管理的重点。接着基于价值链三个关键环节采购环节、服务环节和销售环节进行分析，发现Z酒店在采购环节存在成本管理制度落实不到位问题，具体表现为供应商管理薄弱、采购计划制定不合理、库存管理不规范三种问题；在服务环节存在的问题是成本管理体系不健全，具体表现为人力成本控制不佳、能源成本控制不当、餐饮加工成本较高以及客房成本控制粗略四方面问题；在销售环节存在的问题是成本管理薄弱，具体表现为产品销售形式单一和忽视客户关系管理，其没有设置相应的意见反馈机制，并且针对平台上客户的负面评价也不进行及时处理。经深入分析，形成这些问题的原因主要包括三点：成本管控对象掌握不全面、成本管理制度不完善和酒店信息化建设落后。
参考文献（略）