本文是一篇酒店管理毕业论文，笔者认为随着社会经济的高速发展，消费者的个性化消费日趋凸显，高端酒店行业的竞争也愈加激烈，X高端酒店的成本管理一定要从被动、粗放的、传统的成本管理方式中走出来，采取战略性、主动性、精细化的成本管理方法。
1绪论
1.1研究的背景和意义
1.1.1研究的背景
随着国内疫情的逐步好转，各行各业的生产经营步入正轨，旅游行业也慢慢的走出严冬。通过2021年五一小长假全国各地大大小小的旅游景点人满为患，我们不难看出，因为受2020年以及2021年初疫情反弹的影响，人们的消费需求再度被压抑，在2021年二季度疫情逐步好转后，消费者需求的释放呈现报复性的增长，这对酒店业来说无疑是一个利好的消息。但是，任何事物都有两面性，酒店业目前面临的机遇也是它的挑战。因为遭受2020年疫情的影响，酒店业可谓是全军覆没，无一幸免。比如客房收入和餐饮收入较2019年分别降低了32%和20%，同时经营毛利下降了34%。
在2021年生意逐步恢复时，同行业都想趁此机会大展拳脚，为2020年的损失找到一点弥补空间。那么，酒店业目前面临的一些主要问题就是：因疫情的不间断影响，酒店需做好疫情常态化的准备，及时找到收入的增补点，缩短与预算的差距；在分析员工离职原因时，大多数员工都对酒店行业工作的稳定性失去信心，员工流失严重，加大了招聘的难度和成本；上游供应商也想抓住机会弥补亏损，从而导致原材料的价格不断上涨，特别是进口食材，由于国外疫情仍然十分严重，很多进口食材需要全方位消杀检查，层层把关，无形之中加大的成本由谁买单？同行间无底线的价格战、不良竞争愈演愈烈，新的创收方案实行不到一周，但凡有利可图，就马上会被复制或者抄袭，然后就是无止境的价格战。那么接踵而来的便是收入不断被压缩，可是对高端酒店来说，又要保持食品和服务的质量，经营成本不降反增，那么势必会导致酒店的利润空间不断被收窄。酒店很多的推广促销活动入不敷出，完全就是赔本赚吆喝，最后不得不退出竞争行列。众所周知，“开源节流”一直以来都是酒店行业追随的不变主题，开源固然重要，可是在面临如今愈演愈烈的市场竞争及后疫情时代，收入严重被压缩的情形下，节流就显得格外的举足轻重，如何科学的、合理的控制好成本就显得刻不容缓、势在必行。
1.2国内外研究现状
精细化管理思想来源于日本丰田，由制造业逐步向各个行业推广，旨在运用精细化的管理控制措施参与商品经济的经营管理。
1.2.1国外研究现状
针对酒店成本管理，国外的研究目前主要聚焦于战略成本管理和价值链成本管理研究，即在市场经济的背景下，探求战略成本管理和价值链成本管理对经营效益的影响，而对精细化成本管理的研究文献较少。
(1)酒店成本管理研究
通过研究，Alexander Himme在2012年出版了《成功降低战略成本的关键因素》一书，书中通过对企业内外部、软硬性条件分析，对企业战略成本降低的方法进行了详细的介绍[1]。Robin Cooper在2016年通过分析企业外部与供应商和消费者之间的纵向关系，再次提出网络组织与战略成本管理相联系的观点[2]。Michael EPorter在2017年提出以价值链进行研究的重要性，指出以价值链研究为起点，包括基本活动、辅助活动的价值链及行业横、纵向价值链等，在此基础上对战略成本进行分析，这种分析方式及结果更具有借鉴性[3]。M.E.Porter和M.R.Kramer(2018)阐述了通过共享价值思维促使价值链转变的途径。他们认为当前社会对企业的信任缺失，导致政策制定者试图以商业的牺牲来解决社会问题，这为企业价值链带来经济成本的同时也为其提供了创造共享价值的机会，企业需要重新定义价值链，将共享价值与社会进步联系起来[4]。Stefan Pahl,Marcel P.Timmer(2019)对全球价值链进行了研宄，他们通过实证发现，正规制造业生产率相对低的国家能从参与全球价值链中获得更多的生产力增长，且与全球前沿生产力的差距越大，这种积极影响就越大[5]。
2概念界定与理论基础
2.1概念界定
2.1.1高端酒店的定义
在研究高端酒店的精细化成本管理之前必须对高端酒店有一个明确的定义。但是截止目前为止，全球范围内没有一个统一的酒店等级标准，而酒店的等级区分通常是通过第三方机构来评定。对于这样的评定，往往也存在很大差异，因为第三方机构采用的标准基本不统一。目前，比较知名的酒店等级评定第三方机构是STR Global，这个机构的主要特点就是采用酒店的平均房价（ADR）、平均可卖房的收入（RevPAR）以及平均入住率（Occ%）来评定酒店等级；而国际饭店协会对于酒店等级的评定是以酒店的品牌价值和营业收入额为重要参考指标；还有我们比较熟悉的酒店第三方评定机构洛桑-康奈尔研究机构，它主要将酒店的综合指标作为评定依据。酒店等级评定的第三方机构很多，但是在酒店行业内比较出名和得到认可的两个评定机构为STR Global跟国内的酒店星级标准[51]。
国内对于酒店的星级申报有着非常明确的要求，主要通过酒店的建筑、装饰、设施设备及管理、服务水平为依据。具体的评定办法按照国家旅游局颁发的设施设备评定标准、设施设备的维修保养评定标准、清洁卫生评定标准、宾客意见评定标准等执行。对于本文中高端酒店的定义主要采用了我国国内酒店星级评定标准。目前，国内的酒店主要分为五个等级，通过综合考虑，本文中的高端酒店主要为四星级（含）以上的高端酒店。
2.2理论基础
2.2.1成本管理理论
成本管理理论就是运用管理学的理论和方法，对企业资源的消耗和使用进行控制的理论、程序和方法的总称。它源于一定的社会经济环境，并由当时社会生产力的发展状况所决定。21世纪以来经营环境的变化使得传统的成本管理模式面临挑战，成本管理的重心也由事中的成本控制向前进一步扩展到事前的成本预测、计划阶段，并与企业发展战略相匹配，形成了一种新型的成本管理模式—战略成本管理，它标志着成本管理理论日趋成熟。
上世纪70年代以来，一些先进的制造方式，如：敏捷制造、柔性制造、计算机集成制造系统等逐步涌现，使得传统的成本管理方法不再适应现代的生产制造模式。在这种形势下，涌现出了很多新的成本管理理论和方法。
（1）战略成本管理
战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。战略成本管理是在传统成本管理的基础上从空间范围、时间范围和成本对象上进行延伸和扩展而形成的创新型成本管理体系。它把成本管理从企业内部拓展到企业外部、把日常成本管理拓展到战略管理、把成本管理对象拓展为包含整个产品生命周期的成本，即全成本管理思想[52]。
（2）产品生命周期成本理论
产品生命周期这一概念于1960年由美国国防部提出，当时国防部出于节省预算的目的提出了这一理论。产品生命周期指生产的全过程，企业一件产品，从原料采购到加工制作，储存运输，到售出使用，最后报废处置，构成了一个完整的产品生命周期。这一概念体现了企业作为社会中的经济细胞所承担的社会责任，符合可持续发展的观念[53]。
3 X高端酒店成本管理现状..............................13
3.1我国高端酒店业发展及成本管理状况......................13
3.1.1高端酒店的发展情况...............................13
3.1.2高端酒店成本管理状况...........................14
4 X高端酒店成本管理存在的问题及原因分析.......................23
4.1 X高端酒店成本管理存在的问题............................23
4.1.1采购成本管控体系不健全...........................23
4.1.2餐饮部成本管理控制薄弱.......................23
5 X高端酒店精细化成本管理对策建议.........................29
5.1健全采购成本精细化管理..................29
5.1.1优化采购定价机制...............................29
5.1.2完善采购验收入库精细化管理..........................30
5 X高端酒店精细化成本管理对策建议
5.1健全采购成本精细化管理
如前面4.1.1章节所述，X高端酒店采购体系存在诸如采购物资编码混用、供应商货物规格混乱、多个供应商同用一个供应商编码等问题而导致不能精细化的控制成本。
一个健全的采购成本管理体系对酒店来说至关重要，特别是对采购部，可以做到事半功倍。如何有效的使用一个健全的采购成本管理体系从而使酒店做到精细化管理，进而达到降本增效的目的，需要从以下三方面来开展：
5.1.1优化采购定价机制
为了加强对物资采购成本费用的控制，确保购回的各种物资材料符合或者低于市场物价的一般水平，有效降低采购成本；同时，作为酒店定价最有力的支撑，酒店在购进各种材料物资时应遵循以下流程：
（1）零星、分散式采购流程
对于量少但品种多的订单，一般采用三家报价从中比选中最优供应商。即当采购员接到采购需求计划后于当日，最迟不超过次日将需求发给供应商进行报价，根据供应商的书面报价单及方案进行初步对比，并逐一与报价的供应商就产品的性能、价格、服务条款、交付期、付款方式等方面进行沟通，从而筛选出最优供应商，如有必要可组织相关人员到供应商现场考核确定其供货渠道。
（2）招标采购流程
对于采购金额超出10万元的订单，X高端酒店目前采用的方式是竞争性谈判，具体流程如下：
根据产品技术出具技术招标文件需求，采购出具商务招标文件要求，由采购员向外发布招标信息，供应商递交签章的书面应答文件。采购部组织相关的人员（工程总监、财务总监、总经理、业主代表）根据初步应答文件与供应商进行一轮或者多轮谈判，对有意向的供应商使用“企查查”或者“天眼查”等软件排除其相互之间的关联性，严厉杜绝围标的情况发生，最后比对出最适合酒店的供应商，同时向所有递交应答文件的供应商发出采购结果通知。
6研究结论与展望
6.1主要结论
本文通过对我国高端酒店成本管理中存在的普遍性问题进行深入分析，探寻其关键的影响因素，并搭建起了一个具有普适性的精细化成本管理框架。同时，以X高端酒店成本管理存在的问题为例进行针对性的分析运用，最终得到如下结论：
第一，随着社会经济的高速发展，消费者的个性化消费日趋凸显，高端酒店行业的竞争也愈加激烈，X高端酒店的成本管理一定要从被动、粗放的、传统的成本管理方式中走出来，采取战略性、主动性、精细化的成本管理方法。
第二，X高端酒店的精细化成本管理一定要具有联动性，需要从上游供应商、中间竞争对手及下游消费者多角度精细化管理，追求总体成本的最优化。
第三，X高端酒店作为一个整体，其成本管理绝不是某个管理者或者某个部门的责任，精细化管理思想的精髓就在于是一种全员主动参与、有意识参与，在日常的经营活动中践行精细化成本管理理念，才能达到成本最优化的效果。
第四，X高端酒店应注重人员素质的培养和人力资源的投入；同时，需完善酒店精细化的考核指标，促使酒店上下一心，共同完成既定目标。
参考文献（略）