本文是一篇酒店管理毕业论文，本文主要从F酒店成本的构成间接成本所占比例大和固定成本较高的特点，结合酒店以部门为责任中心的成本管理方式，以及F酒店在成本控制方面单纯的停留在节约资源、减少能耗等方面上，方法单一，缺乏能动性使用的方法单一片面，偏重于形式而忽略了内在实质，难以从根源上达到降低成本的目的。
第1章绪论
1.1研究的目的及意义
这些年来，我国旅游业发展非常迅速，根据旅游业的专业人士估计，到2020年，我国将成为世界最大的旅游国家，这给酒店业的发展带来前所未有的良机，随着认识的深入，高档酒店市场引起了业界的注意。
据迈点旅游对国内酒店开业情况的不完全统计，以及《2014年度全国酒店开业统计报告》中数据显示，2014年国家旅游局星级饭店统计管理系统有11,727家完成了经营数据的填报，包括一星级134家、二星级2,748家、三星级5,659家、四星级2,427家、五星级759家。中国旅游饭店业协会数据显示，2014年，我国三星级及以上酒店平均出租率为59%，较2013年同期增长11%；平均总营业收入同比增加10.4%。其中，全国四星级酒店平均房价为324.40元人民币，较2013年同期持平；平均出租率为59%，同比下降5%；平均营业收入同比减少10.9%。国家统计局公布的2014年全国居民消费价格水平（CPI）平均涨幅为2.6%，其中食品涨幅最大，达到4.1%，文教娱乐文化用品及服务上涨2.9%[1]。由此可以得出，随着人工成本的不断增加，劳动力成本利润越来越小，原材料价格不断上升，而客房收入却基本持平，这就意味着酒店利润空间的大大缩小。
然而酒店对成本管理并没有因为酒店行业之间竞争的加剧而过多重视，当前大部分酒店行业并没有在事前对成本进行有效的管理，没有高度重视成本的预算，没有制定相应的成本计划等问题，这就导致了成本管理缺乏目的性。此外，不少酒店的成本管理方式仍旧是手工进行核算，不能满足成本管理的及时性和信息准确性的需要，阻碍了酒店行业的正常发展。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
日本和欧美的酒店业之所以发展快速，是因为其经济的迅速发展，酒店行业的发展更加成熟，酒店业的发展反过来又强有力的推动了当地经济发展，为研究酒店成本管理提供了许多宝贵的研究文献。
在日式成本企划中，主要的方法是战略成本控制管理，综合企业的内因和外因，先确定适合的方法，在环境和政策的影响下，再加上企业的实际和目标制定相应的方针方法，在事前对成本进行有效控制，该模式的成功案例有丰田、松下等著名企业。在高星级酒店的成本管理中，可以把这种模式的方法和实行过程，应用到酒店行业中去，从整体上降低成本。
罗纳德﹒希尔顿（2010）认为，企业应该充分重视成本管理理论和方法，并能够与现实的经济环境结合起来，分析成本信息进行企业决策，以解决企业存在的问题[2]。
贾依﹒坎达姆普利（2006）认为，在新的酒店管理模式下，其包括酒店运营、成本管理、人力资源以及营销等方面，通过服务管理来说明服务在酒店管理中的重要性。高星级酒店是通过提供服务满足每一位顾客的需求，针对不同顾客的个性需求制定酒店的产品和服务的发展方向，突出酒店经营的重要环节，即服务[3]。
阿里﹒阿尔巴斯（2006）认为，酒店需要通过控制成本费用，来提高利润空间，需建立成本分析控制体系，建立完善的组织结构图，包括责任管理者的职责、权利等信息，以加强成本控制与核算[4]。
第2章作业成本管理概念及相关理论基础
2.1作业成本管理的涵义及实施步骤
2.1.1作业成本管理的涵义
作业成本管理(Activity-Based Costing Management,ABCM)代表着最新的集中管理方式，它把作业成本法作为根本，从而实现提升企业品牌价值以及增加企业利润的目的。它确认并计量出作业成本，实现对产品成本的准确预算，更好的反映出企业中所有的作业运行状态以及变化发展，深刻分析企业成本链以及它的动因以及作业等因素，企业由此可以掌握更准确的信息，由此做出更加正确的决策。
作业成本管理是起源于欧美的一种管理手段，其显著的成果是从一些管理先进的企业发展起来的，是一种新兴的成功的成本计算及管理方法，其形成和演变是通过需要多样的客户化生产和具有现代高新科技的制造背景。它把制作经费重新分配，同时把产品成本与期间成本统一起来，更好的完善成本信息，使其更加可信。作业管理把作业成本核算作为依据，然后根据它不断发展的信息，不断使作业成本达到最优化，使作业水平深入到企业管理中去，有效地提高企业的作业完成率和质量水平，避免浪费，节约资源消耗，并维持企业不断的前进，从而在生产经营中全面提高整体的经济效益。
作业成本计算取消了因为不同分配标准导致的不合理的扭曲效应，比如人员工时或销售额等的不准确的制造费用分配，并以一种更加真实准确的成本分解代替成本分配。作业成本的方法和管理更加关注工作作业，从而使传统财务成本会计更加完善，这主要的原因在于ABCM围绕着工作，而总分类账系统则是把交易作为重点。
2.2作业成本管理的相关理论基础
2.2.1作业成本核算
在进行成本预算时，主要以作业为中心，通过一定的资料搜集以及信息确认来进行成本的预算和计量，这种成本预算方式叫做作业成本法（Activity-based costing,ABC）。这是一种对传统的成本核算方法有颠覆性影响的成本核算方法，它改变了传统方法中对间接制造费用的分摊模式。
作业成本管理的基础是作业成本核算方法。作业成本法以作业为核心，资源流动为线索，以成本动因为媒介，通过对作业的动态跟踪，以作业对资源的消耗将资源成本归集到作业中心，形成成本库，再据产品对作业量的消耗以作业消耗动因将成本库中的资源成本分配到各成本核算对象(产品或服务)的一种成本核算方法。作业成本法的核心模型就是“资源-作业-产品”，即“产品消耗作业，作业消耗资源”，作业消耗就是产品或服务的成本产生的原因[29]。
以作业的形式进行成本的预算不仅十分具有创新意义，还能根据实际情况进行及时的调整，将整个成本的重心放在资源上，通过改进相关的生产方式以及资源的优化配置利用来有效地将成本控制在合理的范围之内，因此现在绝大部分的现代化企业都采取这种方式来进行成本的有效管理宏观的调控，另外，这种成本控制和成本管理的方式涉及一定的基本原理和操作步骤，因此需要对产品的生产以及服务的提供状态进行深入的分析，找出整个成本产生的动因，并且根据资料的搜集以及成本的预算进行有效的决策和管理。
第3章F酒店的概况及成本管理现状...................................13
3.1 F酒店的概况........................................13
3.1.1 F酒店简介.................................13
3.1.2 F酒店的经营现状.............................13
第4章F酒店成本管理存在的问题及其原因分析...................19
4.1 F酒店成本管理中存在的问题...........................19
4.1.1未能有效地制定客户挂账支付方式的管理制度........................19
4.1.2经营中片面地强调节约开支来降低成本.....................................19
第5章F酒店作业成本管理体系的设计应用..................................24
5.1设计适用于F酒店的作业成本管理体系...............................24
5.1.1 F酒店的经营环境实施作业成本法的可行性........................24
5.1.2主要作业中心的确定.......................................24
第6章改善F酒店成本管理的实施目标
6.1基于作业成本分析建立有效的成本管理体系
当前F酒店正处于稳定发展阶段，整体营业额已趋于稳定，为了获取更多效益只能从成本控制方面来考虑，建立起战略成本化管理的核心理念。
为此，应先对原有成本控制管理理念进行调整和优化，并在作业成本方面灌输新的管理理念。从上级至下级，通过系统的作业，发现差异，从而改善作业流程、确定标准成本。以酒店客户为核心，综合分析是否为客户所需要，通过改进内部经营应以提高员工的技术等方法，确保增加时需要的实现。如此就会产生诸多作业并使资源耗损，导致成本增加。在这种情况下，可以把能够提升的收入和成本相比较，进而合理控制酒店成本。
在制定成本预算时，要全面、合理、有针对性。合理科学制定每项成本费用预算及消耗定额，并落实责任。实行责任明确化制度，进行明确分工，避免出现有人浑水摸鱼的现象。定期举行成本研讨会，根据成本预算的实际执行情况给出具体的考核评价。当发现有数据显著异常的项目时，应马上找出问题的所在，并究其原因进行分析和研究；着重研究成本控制的薄弱环节，制定优化措施，并高效率落实。可以采用成本控制绩效考核的形式，严格执行奖金与绩效考核，将责任分解到每名相关责任员工，梳理成本控制理念，进一步督促增加收入、降低成本费用。如工作出现错误导致酒店产生损失，其必须承担相应责任，同时对于做出突出成绩的要给予奖励。
第7章结论
7.1研究结论
本文主要从F酒店成本的构成间接成本所占比例大和固定成本较高的特点，结合酒店以部门为责任中心的成本管理方式，以及F酒店在成本控制方面单纯的停留在节约资源、减少能耗等方面上，方法单一，缺乏能动性使用的方法单一片面，偏重于形式而忽略了内在实质，难以从根源上达到降低成本的目的。经过详细分析和研究，最终总结如下：
第一，F酒店成本管理的不完善之处主要体现在三个方面。主要包括：未能有效地制定客户挂账支付方式的管理制度；过于强调把节约开支作为降低成本的主要手段；对采购与库存的管理力度不足造成成本偏高。酒店内部成本管理模式混乱及责任不明确、追求局部短期效益而忽略了全局性成本动因的考量以及成本控制制度不健全等都是导致酒店成本管理制度不完善的主要原因。
第二，F酒店根据当前经营状况以及存在的问题设定出一套有利于酒店发展的作业成本管理体系。酒店在核计成本时以具体作业作为切入点，先对作业成本下的客房成本进行核计，将费用科学、合理的分配至具体的客户和服务产品中。同时针对具体作业成本的应用分析不同服务客户的盈利状况，确立高盈利性的客户群体，进而确立酒店的战略目标。所以这样核计出的各客房客户和服务产品的成本更为真实，使得其盈利性判断结果更为准确。通过对协议客户、VIP客户和散客这三个不同客源的分析比较可以知道，协议客户的成本最低，为酒店创造的利润最高；VIP客户是三种客源中成本最高的，给酒店带来的利润较低，不过VIP客户在一定程度上是对酒店服务质量的肯定。
第三，结合当前F酒店的经营管理情况，酒店的完善计划具体可从三个方面着手。首先应摒弃守旧的成本控制管理思想，灌输新型的作业成本管理理念；在制定成本预算时，要以全面性、合理性原则为出发点制定各项成本费用的预算。同时，搭建起一套科学的酒店采购管理系统，规范化、透明化管理各作业流程，提升采购与库存管理水平，科学化梳理各类材料的存储与应用，进而有效实现采购的成本控制。此外，酒店还应该加强人力资源管理力度，重视骨干人才的培养，通过加强思想教育以及企业文化宣传工作，增强员工的凝聚力，激励员工打造最优质的服务环境以获取顾客满意度，进而推动企业的良性发展。
参考文献（略）