本文是一篇高校毕业论文，笔者认为HRBP 作为业务合作伙伴，在三支柱模式中起着承上启下的作用，HRBP从业者要在了解业务实际的情况之上，联合 HRCOE 和 HRSSC 为组织提供更高效、更便利的解决方案，共同促进企业组织的发展。HRBP 人员不是企业的传声筒，要在组织的发展过程中切实发挥作用。
1 绪论
1.1 研究背景及意义
随着互联网经济对传统商业模式的冲击，人力资源管理理念和方式也面临着一系列转变和创新。“去中心化”“无边界”“人才自治”等新思潮的不断涌现，对人力资源管理实践者也提出了许多的新的挑战和命题。
传统的人力资源管理模式将人力资源按照人力资源规划、招聘、培训、薪酬绩效、员工关系等模块进行工作划分，侧重于强调专业性，忽略整体性及对组织的影响。互联网时代的到来，工作方式的转变、组织的发展变化都对人力资源工作提出了新的挑战。企业组织希望人力资源部能为组织的变化提供更有效的支撑，企业一旦有业务需求，人力资源部会快速响应，甚至能从战略高度对组织发展做出前瞻性的指导，而传统的人力资源管理模式无法满足这些需求。
戴维·尤里奇教授在《人力资源转型》一书中为人力资源管理模式变革提供了理论基础，IBM 公司通过人力资源管理的实践奠定了人力资源三支柱模式的雏形，并取得了成功。随着理论和实践的不断完善，以及三支柱模式在实际应用的取得成果，使得三支柱模式得到了越来越多企业及管理者的认可，众多企业纷纷向人力资源三支柱模式转型，有些不具备转型成三支柱模式的企业，也引入了 HRBP 的概念，设置了 HRBP职位，希望能为企业带来改变。
中国的华为、腾讯、阿里等公司是最早进行转型探索的一批企业，并在这个过程中积累了丰富的经验，随着越来越多的知名企业从传统人力资源模式向三支柱模式转变，三支柱模式也在越来越多的企业中开始试水。但是在这个转变过程中，基于文化背景、管理水平、员工素质等内外部差异，HRBP 作为直面业务团队的专业人员，在实际工作中也出现了许多水土不服的情况，有些企业的 HRBP 甚至形同虚设，甚至被企业质疑，人力资源部内部的矛盾和冲突也时有发生。HRBP 究竟是利剑还是钝器，尚无定论[1-2] 。
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1.2 研究思路及研究内容
本文主要从理论和实践两方面对A公司人力资源管理三支柱模式下的HRBP工作进行研究。
绪论部分，对文章的研究背景进行阐述，阐明本论文的研究是基于 A 公司的实践操作，并描述了文章的主要内容及研究方法。
理论综述部分中，对于人力资源三支柱的理论进行整理，介绍了人力资源三支柱模式分工情况，并总结了人力资源三支柱模式的实践现状，并阐述了 HRBP 的定义及职责，HRBP 的能力要素都包含哪些内容以及与传统 HR 的区别。
第三章，阐述了 A 公司的 HRBP 工作现状，介绍了 HHRBP 的岗位职责、架构、及人员分布情况，同时总结了 HRBP 工作中的问题
第四章，分析了 A 公司 HRBP 的问题存在的原因，并根据调查问卷及访谈的结果，依据实际情况提炼了 A 公司 HRBP 存在的问题的根本原因。
第五章，对 A 公司 HRBP 提出了改进建议，从人员选拔、HRBP 定位、HR 团队一体化概念、HR 能力提升等方面提出了一些参考意见。
第六章，总结文章的不足，指出 HRBP 和其他各支柱需要协同配合，共同发展，并提出未来的发展愿景。
本文研究思路如图：
图 1 论文研究框架
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2 理论综述
2.1 HR 三支柱模式
2.1.1 HR 三支柱理论
传统的人力资源管理所面临的困境可以概括为：“上”不能支撑战略，“下”与业务体系脱节，“左”无法正确面对员工，“右”无法服务于内部客户[3]。尤里奇教授和杜勒博恩在文章中指出，对于人力资源从业者的挑战一直存在，但是随着外部环境的不断变化，在变化越来越多的不确定影响之下，HR 们需要不断的调整自己的角色与定位以适应企业的不断变化[4]。Shlomo Y 在他的研究中指出，在全球范围的并购越来越频繁发生的情况下，人力资源管理者的工作面临着前所未有的挑战，如何在激烈的竞争中生存下来，HRBP 在这个工作中从业务角度出发提出观点，是对 HR 的基本要求[5]。
正是由于面临诸多挑战，且在“炸掉人力资源部”等方面言论的影响之下，人力资源管理专家、从业者就人力资源的工作进行了积极的反思和探索，以管理学大师戴维·尤里奇为代表的学者和人力资源工作者，积极的应对各种挑战，为人力资源管理的价值正名。戴维·尤里奇教授在《人力资源转型-为组织创造价值和达成成果》一书中，根据时代的变化对人力资源部的挑战，创造性的提出了人力资源四角色模型。在书中，尤里奇·教授提出 HR 从业者要成为战略性合作伙伴、变革推动者、HR 效率专家以及员工支持者[6]。HR 四角色模型是三支柱模式产生的理论基础。
图 2 人力资源四角色模型
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2.2 HRBP 相关理论
2.2.1 HRBP 定位及职责
HRBP, 英文全称是 Human Resource Business Partner，翻译过来是人力资源业务合作伙伴，从名称中可以看出，HRBP 一方面承担着人力资源的工作，另一方面需要和业务团队成为伙伴，和伙伴共同成长进步。HRBP 是三支柱模式中的重要一环，他们是人力资源部门派驻给业务的人力资源专家和人力资源问题解决者，同时也是业务单元问题的收集和反馈者。
戴维·尤里奇教授在《人力资源转型-为组织创造价值和达成成果》一书中，指出业务伙伴=战略合作伙伴+HR 效率专家+员工支持者+变革推动者[15] ，也就是在此书中，尤里奇教授提出了 HRBP 四角色模型，将 HRBP 的岗位从四个维度进行了阐释和说明，并指明了每个角色当中应该承担的工作内容与所具备的能力。
战略合作伙伴。作为战略合作伙伴，需要明确企业组织战略，并将企业战略转化为实际行动，并对组织的发展状况进行诊断，发现组织问题，提出解决方案，促进组织成长。
变革推动者。具有战略眼光，面向未来，根据业务情况的变化，促进、引导并参与变革，并发现流程问题，优化流程，提取文化，推动文化的变革。
员工支持者。既维护公司利益，又要维护员工利益，寻求二者之间的平衡，创造更好的工作环境，提升员工满意度。
HR 效率专家。具备人才管理和组织管理方面的技能，发现业务流程、人事流程方面的问题，促进流程改进与优化，提升部门工作效率。
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3 A 公司 HRBP 工作现状及问题 .............................................. 13
3.1 A 公司概况 ........................................................ 13
3.1.1 A 公司业务及组织架构情况 .................................... 13
3.1.2 A 公司人力资源管理现状 ...................................... 15
4 A 公司 HRBP 工作问题的原因分析 .......................................... 25
4.1 业务团队对 HRBP 工作满意度问卷调查 ................................. 25
4.1.1 调查问卷的设计 ............................................. 25
4.1.2 调查问卷的发放与回收 ....................................... 25
5 A 公司 HRBP 优化对策 .................................................... 37
5.1 明确 HRBP 角色定位 ................................... 37
5.1.1 明确组织战略，推进组织变革 ................................. 37
5.1.2 优化业务流程，提升组织效率 ................................. 38
5 A 公司 HRBP 优化对策
5.1 明确 HRBP 角色定位
根据上文 A 公司 HR 内部各岗位分工可以看出，A 公司的人力资源三支柱模式更多的是强调实用性，即对每一个支柱的具体定位并不是很明确。而对于业务团队来说，他们更多的感知是 HR 进行了工作重新划分，而三支柱到底是什么他们并不关心。由此出现了业务部门知道人力资源部门是三支柱，但每个支柱和业务的关系如何并不清楚，因为在业务的概念中，只要我有需要的时候能有人负责就可以了。而正是由于定位不清晰，SSC 不敢贸然的和业务团队进行接触，且出现问题之后不能确定是否该解决问题，而是将问题推想 HRBP,形成了‘有问题找 BP’的奇怪局面。所以明确各支柱定位是需要进一步推行的工作，根据戴维·尤里奇教授的四角色模型，结合 A 公司的企业实际，在老师的指导下，我认为 A 公司的 HBRP 定位可以从以下几方面入手：
5.1.1 明确组织战略，推进组织变革
组建高效的变革管理团队是保障变革成功的关键[23]。企业组织所面临的外界环境不断的发生变化，企业的经营思路、理念、产品等也会不断的发生调整，而每次企业组织的调整，都会带来业务模式的调整、人员变化等一系列问题。作为 HRBP，需要在组织变革中起到积极的促进作用，因为业务人员很多的时候更关注短期目标的实现，以达成业绩目标为导向而忽略相关问题，尤其是在业务变革发生时。作为业务部门的人力资源管理专家，HRBP 要依据自身的专业能力、对业务变化的判断能力以及对可能出现的情况进行预判的能力，提前做好组织变革准备工作，当组织发生变化时，能根据实际情况进行调整，推进组织变革的完成，为业务部门能达成业绩目标努力，保持企业的持续竞争优势。HRBP 作为组织变革中的重要组成部分，什么情况下开始变革，变革过程中会出现什么问题，变革的风险是什么，对于变革中可能出现的问题，HRBP 的预案是怎样的，在变革过程中为业务团队出谋划策，但不可以代替业务部门直接做决定，要明白在组织变革中的作用和地位，才能在组织战略落地，组织变革中发挥应有的作用。
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6 结论与展望
6.1 研究结论
A 公司人力资源管理三支柱模式运营已经有一年多的时间，虽然经历了重重波折和考验，但是新人力资源管理模式给组织带来的发展显而易见，且得到了公司各部门的认可。尤其是 HRBP 从业者，随着工作的不断深入，越来越能贴近业务，及时发现业务存在的问题并提出解决方案。在整个研究过程中，得出如下结论：
第一，人力资源管理三支柱模式作为一种新型的人力资源管理模式，在实践工作中，仍要结合本企业特点进行实施，切不可照搬照抄，三支柱模式的应用，需要一定的硬性条件，比如企业规模、人力资源现状、领导决策层的支持等，且三支柱的转型并不是一蹴而就的事情，需要根据业务环境及人员状态的变化适时调整。应充分分析本企业实际，研究实施可行性，确立适合本企业的三支柱模式。
第二，HRBP 作为业务合作伙伴，在三支柱模式中起着承上启下的作用，HRBP从业者要在了解业务实际的情况之上，联合 HRCOE 和 HRSSC 为组织提供更高效、更便利的解决方案，共同促进企业组织的发展。HRBP 人员不是企业的传声筒，要在组织的发展过程中切实发挥作用。
第三，三支柱模式下的任何一个支柱，需要明确各支柱职责、协同配合，在工作中以解决问题为第一目的，出现任何问题，首先要想办法解决问题，而不是互相推诿，逃避责任，在解决问题的基础之上，改进流程和方案。
参考文献（略）