第 1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
自 1992 年代理人营销制度引入中国后，我国国民保险意识得到了普及，保险市场得到了迅速的发展，这种“人海战术”显示出了极大的优越性，为保险行业的发展作出了巨大的贡献。然而，随着保险市场的进一步开放，支付宝等第三方金融机构和国外保险公司分别进入中国保险市场，保险行业竞争愈发激烈。同时，这种制度所带来的弊端正逐渐凸显，严重的制约了保险公司的竞争与发展。根据《2015 年中国保险行业》数据显示，2015 年，保险公司员工总体离职率高达 12.20%，产生的危害是多方面的。一方面，这种模式下代理人敬业度低，“物质”至上，流动性高，团队稳定性系数差。保险公司代理人团队陷入“流失-招聘-流失-招聘...”的恶性循环，为此，造成了保险公司人力资本成本支出居高不下。另外一方面，这种高流动性代理人队伍为顾客的续保等系列服务造成了严重的障碍，甚至可能会出现“退保”现象，严重的抹黑了保险公司的形象。
如今，随着科技的发展和互联网的普及，保险行业正在经历深刻的变革，尤其是人工智能以及物联网的发展正逐渐颠覆着传统代理人营销模式，保险行业挑战性和为危机性共存。在这种情况下，保险行业如何转型升级成为学者和实践者所关注的研究焦点。人力资本作为企业变革的重要推动力量，如何提升保险从业人员综合素质，提高人力资本质量，进而改变保险行业所面临的窘境正成为学者研究的重要突破口。因此，本文基于以上研究背景，以 A 保险公司为例，以新入职保险代理人为主要研究对象，以留存率作为切入点，探究如何在保险公司内部构建稳定的营销代理人团队，以期进一步改善当前 A 保险公司人力资本存量低以及质量差的现状，进而助力其转型升级。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
关于国外对于保险营销制度的探究，本文将研究视角聚焦于美国保险营销制度和日本保险营销制度，以期为本文如何通过制度进行稳定性团队管理奠定基础。
(1) 美国保险营销制度 目前，美国保险市场位居世界第一位，深度和密度亦居于世界前列。美国保险营销制度的发展历程共计三个阶段。第一发展阶段时期为19 世纪至 21 世纪初，保险行业营销体制由员工负责制完成了向专属代理人制度的转变，专属代理人制度由繁荣走向了衰落；第二发展阶段时期为 21 世纪初至 21 世纪80 年代，在这个阶段，专属代理人制度正逐步被独立代理人制度所替代，独立代理人营销体制对保险行业的影响正逐步增强。第三发展阶段时期为 21 世纪 90 年代至今，销售渠道由独立代理人制度向多样化发展，营销制度亦多样化发展，但代理人渠道所占份额仍旧较多[1]。截至到当前，美国保险代理人制度已经存活了 150 多年[2]，发展逐渐健全和多样化。如今，美国保险市场法律保障逐步完善、监管体系逐步健全，培训系统逐渐完善，从而保证了保险代理人人力资源的质量，为其保险市场有序、持续健康发展奠定了扎实的基础。
(2) 日本保险营销制度 1897 年，日本政府参考欧洲保险营销制度，建立了保险营销制度，至今，日本保险市场已位居世界第二[3]。日本营销制度历经了从代理制度转向非代理制再到代理制三个过程，历经多年发展，其保险营销体制逐步完善并具有借鉴意义。从日本代理人薪酬制度而言，其工资体系兼具稳定性和激励性。日本代理人工资包括固定工资和浮动工资两个部分，浮动工资包括绩效工资和福利。此外，社会保险和退休离职金亦被归纳到工资范畴。这种工资体系能增强代理人对保险公司组织认同感和忠诚度，降低离职倾向，最终形成稳定性销售队伍。就培训体系而论，日本培训内容以提升代理人专业技能为出发点，分为行业教育和保险大学课程，其中，行业教育包括技能和大学课程。为了提升保险市场整体水平，保险代理人需通过考核才能进行相关保险营销工作。就保险行业市场监管体制而论，日本推行严格的管理体系，对于整个保险市场稳定都起到了重要的作用。
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第 2 章 营销代理人稳定性管理的相关理论基础
2.1 相关概念
2.1.1 营销代理人
本文参考 2009 年颁布的《保险法》对营销代理人内涵进行了界定，保险代理人指的是受到保险人的委托，为保险人在授权的范围内代办保险业务并且收取一定佣金的机构或个人。按照工作性质，营销代理人分为专业代理人、兼业代理人和个人代理人，其中，个人代理人包括保险代理从业人员和保险营销员。专业代理人指专门以保险代理为业务的公司；兼业代理人是指发展自身业务和保险代理业务同时进行；个人代理人指的是通过授权为顾客办理相关保险业务的个体，具体分为营销员和收展员两种[7]。本文所提营销代理人指被雇佣于保险公司的个人代理人。
2.1.2 营销代理人制度特点
不同于其他行业之间雇佣关系，保险公司对于代理人管理方式和代理人工作模式具有独特性。第一，从保险代理关系的法律角度而言，保险代理法律主体数量为三个，包括保险人、保险代理人和代理人。保险人和保险代理人之间的法律关系是被代理与代理的权利关系；代理人与投保人或者被保险人之间的法律关系是代理行为的履行关系；保险人与投保人或者被保险人之间的法律关系是通过签订合同明确的[8]。第二，从代理人工作特性而言，其具有更多的独立性和自主性。代理人与保险公司之间的关系是委托授权，不同于保险公司的正式职工，不需要每天打卡，不受其公司制度的制约，具有更多的自由。代理人只需遵守保险公司相关规定，对收支情况进行详细的记录，并接受相关部门的监督即可。第三，从个人代理制度优势而论，个人代理制弥补了直接营销和兼业代理模式的不足，实现了保险代理人数量的快速增长和市场份额快速增加，推动了我国保险行业快速发展。第四，从保险代理人管理体制来说，保险人员管理体系较为灵活简单，比如其薪酬施行佣金制，主要根据业绩获取劳务报酬；招聘门槛较低、离职门槛较低；绩效管理重视业绩。
表 3-2 个险队伍年龄结构分析（当前在职人员）
2.2 代理人队伍稳定性衡量方法
2.2.1 留存率的内涵及确定方法
保险公司通常将留存率作为衡量其队伍是否稳定的重要指标。留存率的概念为一定时期内，选择留在公司内部的员工人数除以进入公司时的总人数。根据时间的不同，可分为七个月留存率、十三个月留存率和二十五个月留存率。本文采用十三个月留存率作为分析代理人留存问题的指标，这亦是多数保险公司所选择的留存率指标。十三个月留存率指从统计月前数第 13 个月入司，在统计月仍然在职的人力占第 13 个月前新入司人力的比率。此外，三个月转正率这个指标应和留存率指标作为共同参考依据，其内涵为从统计月前数第 3 个月根据业绩和保单件数在统计月时确定的新人转正率。
2.2.2 留存率指标对稳定性队伍的意义
代理人稳定性关系到个人代理人数量和质量，是衡量保险公司人力资源管理政策效用高低、保险公司扩大市场规模和获取竞争地位的重要依据。处于不同时间段内保险公司留存率的大小和变化趋势不同，通过其趋势变化对当前代理人队伍稳定性进行判断，随后，采取积极的干预措施，降低管理成本，提升服务质量和保费收入[9]、降低代理人离职率。
表 3-1 个险队伍学历结构分析（当前在职人员）
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第 3 章 A 保险公司相关情况概述及代理人队伍现状................................ 7
3.1 A 保险公司相关情况概述 ....................... 7
3.1.1 A 保险公司简介 .............................. 7
3.1.2 A 保险公司集团构成 ......................... 7
第 4 章 A 保险公司代理人队伍稳定性管理存在问题................... 15
4.1 访谈情况分析 ...................................... 15
4.2 调查问卷的设计与结果 ................... 15
第 5 章 A 保险公司代理人稳定性管理优化措施............ 23
5.1 健全培训体系 ........................................ 23
5.1.1 做好培训需求分析 .................... 23
5.1.2 合理设置培训课程 .......................... 24
第 5 章 A 保险公司代理人稳定性管理优化措施
5.1 健全培训体系
A 保险公司培训体系应考虑总体设计，第一，秉持大格局，立足于行业、公司发展的大背景规划体系。第二，开放视野，吸纳行业内最优秀、最先进的技术和经验。第三，全局思维，注重新人育成组织机制建设与专业技术并重。第四，革新理念，充分运用转型升级成果、发挥条线协同作用。
5.1.1 做好培训需求分析
(1) 组织分析 组织分析指的是对 A 保险公司代理人整体人力资源和经营方式等相关情况进行分析。在保险业务员队伍方面，A 保险公司应对于组织目标和战略进行全面的了解和分析，同时，全面掌握整个代理人队伍的专业能力和水平，进而更有针对性的制定培训计划。公司应重视代理人所处业务部门与培训部之间的沟通与合作，业务部门尤其是主管应充分了解代理人除业务之外应具备的其他素质和能力，培训部则通过交流全面掌握代理人签单所需的能力和基础知识，从而合理的安排培训课程，提高培训的实际效用。
分析方式：主要采取对培训部经理、副总和营销部经理、收展部经理及其副总进行谈论研究交流会，并由公司培训部门内勤专职讲师对交流内容记录整理归纳。
(2) 人员分析 培训人员分析指的是依据岗位说明书，对 A 保险公司处于不同职务和职级的代理人所需要特质和能力进行剖析，并根据要求设计培训后续环节。本文认为 A 保险公司代理人可以分为处于基层的代理人和管理岗，对于基层代理人而言，其没有编制，签单能力较弱、收入较低，易产生离职行为，留存率较低；而对于处于管理岗的代理人，其业务能力较强，同时收入较高，留存率较高。因此，本文所作培训人员分析对象为处于基层岗位的一般代理人。代理人所需具备的能力与签单任务相关，包括沟通能力、专业知识和实践操作能力等。
分析方法主要在于观察和讨论法，由相关培训部经理和代理人主管进行交流，得出当前人员分析主要结果，并为培训后续环节奠定基础。
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总结
随着互联网+逐渐引入到保险行业，保险行业弊端凸显，其转型和升级迫在眉睫[28]。改革的关键在于人，人力资源只有在稳定性前提下，才能够更好的激发自身潜能，实现价值的最大化[29]。当前背景下，本文以 A 保险公司作为研究对象，运用问卷调查法、访谈法和文献分析法，探究其代理人稳定性管理所存问题并且进一步给出解决措施，具备着一定的借鉴意义。本文研究结论如下：
(1) 健全培训体系 增设培训需求分析环节，合理设置培训内容和培训课程，加强培训导师队伍建设。具体而言，第一，培训需求可以从人员、任务和组织三个角度着手分析。第二，培训内容和培训课程，除了传统的业务能力之外，增加创业精神和职业道德素养之类的要素。
(2) 合理设置薪酬体系 健全薪酬体系，引入固定薪酬制度，根据不同的学历、职级和司龄，科学的设置标准，增加代理人安全感和归属感同时又能激发薪酬的激励效用。
(3) 合理设置绩效体系 第一，健全绩效考核指标，除了传统的业绩以及保单之外，引入其他能力要素并科学的赋予权重，引导代理人注重保单的质量和自身能力的提升。第二，引入绩效反馈环节，及时了解当前代理人所存在的不足并给予帮助和改正，从而真正的发挥考核效用。
(4) 合理设置晋升体系 打破原有的以“业绩”为晋升标准，引入到留存率等其他标准，使得晋升标准更加科学性。
(5) 营造适合的组织文化 组织文化的塑造涉及到人力资源管理政策的各个政策和环节，因此，A 保险公司应在每一个细节上都能体现到具有归属感、压力小的组织文化氛围，降低代理人心理压力，最终培育其对于保险公司的组织忠诚度。此外，A 保险公司亦应注重对于良好团队氛围的打造，从而为构建稳定性团队打下坚实的基础。
(6) 健全激励体系 科学扩展激励手段，除了金钱之外，引入其他较为重要的激励措施，如精神和福利政策。
参考文献（略）